外賣市場早已是美團(tuán)、餓了么雙雄爭霸的紅海，京東的入場不僅面臨著巨大的市場競爭，還遭遇了流量轉(zhuǎn)化、運力整合、商戶拓展等多重挑戰(zhàn)。本文深入剖析了京東外賣的戰(zhàn)略布局、面臨的困境以及突圍的可能性，探討京東能否憑借其電商基礎(chǔ)和即時零售經(jīng)驗，在外賣市場中分得一杯羹。

在醞釀兩年半之后，京東終于發(fā)力，高舉“品質(zhì)外賣”的旗幟，一猛子扎進(jìn)了外賣的紅海。

在此之前長達(dá)10年的時間里，這個戰(zhàn)場的硝煙從未停止，但站穩(wěn)腳跟并不容易。

2014 年上線的百度外賣，2017年被餓了么收購。2018年4月下場的滴滴，于2019年初全面退出。2020年上線“豐食”外賣平臺的順豐，始終沒有激起什么水花。2023年挾巨大流量入局爭搶的抖音，一年后也開始戰(zhàn)略收縮。

外賣是高頻剛需的新入口，京東決心啃這塊“高頻”的硬骨頭，它有自己的野心和盤算，但也不得不面對巨大的壓力和挑戰(zhàn)。

尤其是當(dāng)基本盤電商零售業(yè)務(wù)，被拼多多、抖音接連超越，成為行業(yè)第四時，這種“多線開戰(zhàn)”需要巨量資源投入的戰(zhàn)略，更考驗京東的耐心和定力。

01 京東外賣，養(yǎng)在深閨

2月11日，京東正式上線外賣，并宣布以“0傭金”招募品質(zhì)堂食商家。資本市場對京東外賣的反應(yīng)先熱后冷：消息公布次日，美團(tuán)股價盤中一度下滑超過6%，挑戰(zhàn)者京東的港股股價則高開低走，最終收跌1.51%。而在消息公布一周后，美團(tuán)股價已較此前上漲，京東港股股價略低于消息公布前。

對于京東切入的外賣賽道，資本市場普遍持保守態(tài)度。如摩根士丹利報告稱，外賣市場進(jìn)入壁壘高、用戶有較嚴(yán)格要求，加之業(yè)務(wù)開展前期將錄得重大虧損，預(yù)期京東開展外賣業(yè)務(wù)對美團(tuán)市場主導(dǎo)地位影響有限?；ㄆ靹t認(rèn)為，京東進(jìn)軍外賣業(yè)務(wù)可改善達(dá)達(dá)的營運，但在補貼方面會保持審慎。

對普通用戶來說，京東外賣仍然“養(yǎng)在深閨人未識”。

京東外賣入口較深，位于京東App主頁“秒送”頻道下，與超市便利、咖啡奶茶、買藥秒送等頻道并列。從商家列表來看，以咖啡茶飲、漢堡披薩、鹵味及中式快餐等為主，且多是大型連鎖品牌，選擇相對單一。

目前，京東正在全國范圍內(nèi)招募服務(wù)商，并計劃在39座城市進(jìn)行重點推廣。據(jù)服務(wù)商招募政策，京東對入駐商家的要求主要有兩點：一是有堂食或?qū)嶓w經(jīng)營店鋪；二是大眾點評評分高于3.8分。

京東做外賣并非一時興起。

早在2022年6月，時任京東零售CEO的辛立軍就表示，京東已考慮進(jìn)軍外賣業(yè)務(wù)。2024年5月，京東整合“小時達(dá)”和京東到家，將即時零售業(yè)務(wù)升級為“京東秒送”，在首頁設(shè)置關(guān)鍵入口，初期上線咖啡奶茶專區(qū)，后又陸續(xù)上線漢堡王、永和大王等連鎖餐飲品牌。

但從結(jié)果來看，低調(diào)試水的京東并沒有收獲驚喜。

據(jù)多家媒體報道，當(dāng)前京東秒送入口日活大約在200萬左右，相當(dāng)于餓了么日活的十分之一不到。而外賣作為秒送入口下的二級頻道，能從其中分到的流量還要更少。

在有限的流量投入下，京東外賣也開始采取補貼，以刺激單量。據(jù)雷峰網(wǎng)報道，2024年10月“9塊9奶茶活動”期間，京東秒送餐飲外賣的日單量曾突破40萬單。

不過，京東外賣在2025年1月降低補貼之后，又回落到2萬單，僅為高峰期的5%。這一表現(xiàn)重蹈了抖音當(dāng)初入局外賣時的覆轍。

2023年5月，抖音通過各種大促、補貼，將日訂單量從1萬~2萬單短暫地推上10萬單，但節(jié)假日紅利消退后又迅速回落。

城堅池深的外賣市場，用戶心智的建立很難一蹴而就，玩家無法單純靠補貼獲勝。即便如此，這片紅海仍不乏前仆后繼的挑戰(zhàn)者。

2023年，國內(nèi)餐飲外賣市場規(guī)模已達(dá)1.2萬億元。據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心數(shù)據(jù)，外賣用戶規(guī)模已達(dá)5.45億人，覆蓋近一半的網(wǎng)民。另據(jù)艾媒咨詢調(diào)查，月均點外賣在10次以上的用戶占比為19.3%。廣覆蓋+高頻的優(yōu)勢，使得外賣賽道成為巨頭們開拓新業(yè)務(wù)時的重要選項之一。

面對雙雄并立的美團(tuán)和餓了么，高調(diào)入場的京東能否如愿分到一杯羹？

02 左沖右突下的業(yè)務(wù)增長焦慮

京東跳入外賣紅海，既是長期戰(zhàn)略規(guī)劃，也是不得已而為之。

據(jù)36氪消息，2024年，抖音電商商品交易總額（GMV）約3.5萬億元，同比增長30%，市場份額躍升至電商行業(yè)第三，京東被擠至第四。同一年，淘天集團(tuán)、拼多多的GMV分別約為8萬億和5.2萬億元。2024年Q3，京東營收同比增長5.1%，低于拼多多44.3%的增速，也低于全國電商增長大盤。

主戰(zhàn)場增長放緩，京東亟需找到第二增長曲線。外賣這種自帶流量的高頻入口，成了京東的新方向。

早在2015年，美團(tuán)與大眾點評合并時，京東就正式上線了O2O業(yè)務(wù)“京東到家”，希望通過生鮮、快消品等高頻需求提升用戶活躍度，彌補京東主站低頻消費的短板。

過去一兩年，京東在即時零售賽道動作頻頻，持續(xù)加大投入。2023年，京東提出即時零售 “五年行動計劃”。2024年，“京東秒送”整合上線，并升級為主站一級入口，免運門檻從59元降至29元。

從京東視角來看，外賣是即時零售業(yè)務(wù)的另一個重要板塊。

理想狀態(tài)下，高頻的餐飲外賣業(yè)務(wù)，不僅能夠補全即時零售的拼圖，以高頻帶低頻，拉動即時零售的消費頻次，與京東到家形成協(xié)同效應(yīng)，還能幫京東打開新的流量入口， 反哺電商業(yè)務(wù)。

瑞銀的研究報告認(rèn)為，京東進(jìn)軍外賣業(yè)務(wù)，旨在與現(xiàn)有的按需配送業(yè)務(wù)互補，提升用戶黏性和購買頻率，同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化。

此外，達(dá)達(dá)作為京東即時零售與外賣業(yè)務(wù)的核心運力，一旦餐類業(yè)務(wù)起量，130多萬騎手的運力效益將被最大化。據(jù)財報數(shù)據(jù)，2024年第三季度，美團(tuán)936億元的營收中，即時配送業(yè)務(wù)收入達(dá)到278億元。

但問題也在于，京東外賣業(yè)務(wù)脫胎于“京東秒送”等非餐即時零售。

從外賣騎手的反饋來看，京東秒送超市、藥店訂單多于餐飲訂單。主站的電商流量轉(zhuǎn)化效率有限，而現(xiàn)有的秒送過往又是相對低頻的入口，在此背景下切入高頻的外賣餐飲，這種“低頻帶高頻”的反向路徑，并不那么容易跑通，注定是一個考驗決心和耐力的長期工程。

國信證券發(fā)布研報稱，京東外賣是輔助京東到家的支持性業(yè)務(wù)，不會獲得大量資源和關(guān)注度?；ㄆ煲差A(yù)測，京東將在補貼方面保持審慎。

03 突圍路在何方？

與抖音、順豐等單點突破的玩家不同，京東入局外賣承擔(dān)著突圍的重任，似乎也有著更好的牌面——活躍騎手近130萬的達(dá)達(dá)。但僅憑這張牌，想要打出王炸還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

畢竟，外賣這場硬仗，巨大流量+配送能力+商戶供給，缺一不可。

在流量方面，據(jù)國信證券數(shù)據(jù)，京東主站年購買用戶約6億，京東到家不到1億，即時零售滲透率不到 20%。

從好的一方面來看，這意味著京東仍有增長空間。但硬幣的另一面是，這意味要將京東主站的電商流量，變成京東外賣的同城流量，這個轉(zhuǎn)化效率并不高。其過往在電商版圖中建立起的流量、供應(yīng)鏈、倉配等優(yōu)勢，也很難在外賣這個新戰(zhàn)場中發(fā)揮。

作為傳統(tǒng)電商平臺，京東用戶近場零售、外賣的心智偏弱，流量復(fù)用效率偏低。此前抖音挾超級流量來襲未能撼動市場格局，更何況在流量上不具優(yōu)勢的京東想打開局面，更是難上加難。

此外，海量線下商戶資源和高效率的配送團(tuán)隊，是外賣行業(yè)最重要的壁壘。

如何讓全國數(shù)百萬餐飲商家入網(wǎng)，是京東當(dāng)下最迫切待解的難題。從社交平臺上流傳的激勵政策來看，京東外賣在前期選擇了通過服務(wù)商代理推廣，重點在39座城市入局，新增店鋪傭金120元~200元/家，單個品牌最高獎勵可達(dá)2萬元。

但要看到的是，餐飲行業(yè)因為線下供給分散的典型特征，在搶奪供給這個環(huán)節(jié)，線上流量發(fā)揮不了太大作用，最后往往陷入以城市甚至商圈為單元的拉鋸戰(zhàn)。前車之鑒是抖音外賣，其一度也投入巨大資源拓展本地生活商戶，卻未能撼動美團(tuán)地推鐵軍長時間建立的護(hù)城河。

在運力方面，京東引以為傲的快遞物流網(wǎng)絡(luò)，也很難和外賣配送“并網(wǎng)”。從現(xiàn)狀來看，京東外賣運力依靠達(dá)達(dá)。第三方機(jī)構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2024年12月，達(dá)達(dá)月活騎手?jǐn)?shù)100萬出頭，美團(tuán)月活騎手?jǐn)?shù)超500萬，餓了么蜂鳥月活騎手?jǐn)?shù)超200萬。

在訂單密度較低、運力規(guī)模較小的情況下，將履約成本控制在行業(yè)均值范圍內(nèi)，同樣頗具挑戰(zhàn)。抖音外賣上線初期，曾依賴達(dá)達(dá)等第三方配送平臺，后因運力不足收縮戰(zhàn)線。

而且從交易邏輯來看，外賣的交易模式是典型的蜂窩網(wǎng)絡(luò)，履約高度依賴于本地同城，且供給方極為分散，是一場需要“結(jié)硬寨、打呆仗”的長期消耗戰(zhàn)，一度被視為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“苦活累活”。

因此，這個賽道的護(hù)城河相對較深，新入局者很難說具備“后發(fā)優(yōu)勢”，抖音外賣、餓了么踩過的坑，京東外賣同樣要過。

可以理解的是，京東對電商業(yè)務(wù)有多焦灼，對多元化就有多急切。但它選擇了一道高難度、非典型互聯(lián)網(wǎng)思維的“附加題”，無異于給自己上了難度。

京東外賣的“突圍之路”能走多遠(yuǎn)，并不是由外部市場競爭決定，很大程度上取決于內(nèi)部的耐心，以及對資源投入的容忍度。