在AI尚未徹底顛覆行業(yè)格局之前，并購(gòu)已成為SaaS企業(yè)“續(xù)命”與“破局”的核心策略。本文深入拆解了SaaS并購(gòu)潮背后的三大核心動(dòng)因，并分析了并購(gòu)對(duì)行業(yè)格局的影響，供大家參考。

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2025年開(kāi)年，SaaS行業(yè)發(fā)生一起并購(gòu)案和大廠控股案引發(fā)震動(dòng)：北森以1.8億元全資收購(gòu)酷學(xué)院，構(gòu)建HR SaaS全鏈條服務(wù)；騰訊擬以53%控股比例全面接手CRM廠商銷(xiāo)售易，補(bǔ)足B端生態(tài)閉環(huán)。在AI尚未徹底顛覆行業(yè)前，并購(gòu)已成為SaaS企業(yè)“續(xù)命”與“破局”的核心策略。本文將深度拆解并購(gòu)潮的底層邏輯，并預(yù)判行業(yè)終局形態(tài)。

一、并購(gòu)潮的三大核心動(dòng)因：生存、退出與價(jià)值重估

1. 盈利承壓：SaaS企業(yè)的“最后一搏”

數(shù)據(jù)佐證：據(jù)Wind數(shù)據(jù)，2024年中國(guó)SaaS行業(yè)平均凈利潤(rùn)率僅為3.2%，70%企業(yè)尚未跨過(guò)“1億元ARR生死線”。

現(xiàn)實(shí)困境：

• 成本極限壓縮：裁員（頭部企業(yè)人員縮減30%）、市場(chǎng)費(fèi)用腰斬（平均CAC上升25%）已觸底；
• 造血能力缺失：依賴融資續(xù)命的模式在經(jīng)濟(jì)下行期失效，并購(gòu)成為“保留業(yè)務(wù)火種”的唯一選擇。

案例對(duì)比：

• 銷(xiāo)售易：連續(xù)3年虧損，2024年ARR增速降至12%，騰訊并購(gòu)后可通過(guò)企業(yè)微信流量降低獲客成本；
• 酷學(xué)院：2024年續(xù)費(fèi)率（NDR）達(dá)105%，但新客增長(zhǎng)停滯，北森并購(gòu)后復(fù)用其HR客戶池實(shí)現(xiàn)交叉銷(xiāo)售。

2. LP退出壓力：從“估值游戲”到“流血套現(xiàn)”

資本寒冬下的妥協(xié)：

一級(jí)市場(chǎng)SaaS融資額2024年同比下滑47%，Pre-IPO輪估值平均回調(diào)40%；

LP對(duì)IRR的要求從“年化30%+”降至“保本優(yōu)先”，并購(gòu)成為折中退出路徑。

交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

現(xiàn)金+股票組合（如北森收購(gòu)酷學(xué)院中現(xiàn)金占比29%）平衡雙方訴求：賣(mài)方獲得流動(dòng)性，買(mǎi)方避免現(xiàn)金流壓力；

對(duì)賭條款激增：2024年60%的并購(gòu)案包含業(yè)績(jī)對(duì)賭，倒逼被收購(gòu)方提升經(jīng)營(yíng)效率。

3. 價(jià)值重估：SaaS的“長(zhǎng)尾效應(yīng)”仍被巨頭垂涎

財(cái)務(wù)價(jià)值：

SaaS企業(yè)的訂閱收入模型具備強(qiáng)確定性，即使零增長(zhǎng)，頭部廠商的續(xù)費(fèi)收入（如銷(xiāo)售易年續(xù)費(fèi)超5億元）仍可支撐現(xiàn)金流；

并購(gòu)后的成本協(xié)同效應(yīng)（如騰訊云與銷(xiāo)售易的服務(wù)器資源整合）可立竿見(jiàn)影提升利潤(rùn)率。

戰(zhàn)略價(jià)值：

生態(tài)補(bǔ)位：騰訊通過(guò)銷(xiāo)售易補(bǔ)足CRM缺口，形成“企業(yè)微信（入口）-騰訊云（底座）-銷(xiāo)售易（業(yè)務(wù)層）”的B端鐵三角；

數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀：北森并購(gòu)酷學(xué)院后，可整合員工招聘、績(jī)效、培訓(xùn)數(shù)據(jù)，構(gòu)建HR領(lǐng)域AI訓(xùn)練壁壘。

二、行業(yè)影響：從“無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)”到“生態(tài)割據(jù)”

1. 馬太效應(yīng)加?。捍怪辟惖赖摹扒鍒?chǎng)邏輯”

數(shù)據(jù)印證：2024年HR SaaS賽道CR3（北森、肯耐珂薩、Moka）市占率已達(dá)68%，并購(gòu)后北森份額預(yù)計(jì)突破40%；

中小廠商的生死抉擇：

選項(xiàng)一：聚焦超細(xì)分場(chǎng)景（如制造業(yè)車(chē)間培訓(xùn)SaaS），避開(kāi)巨頭射程；

選項(xiàng)二：主動(dòng)尋求被并購(gòu)，成為生態(tài)鏈中的“功能模塊”。

2. 一體化服務(wù)：從“功能拼圖”到“場(chǎng)景閉環(huán)”

客戶需求升級(jí)：

中大型企業(yè)采購(gòu)SaaS的決策權(quán)重中，“系統(tǒng)集成成本”占比從2020年的18%升至2024年的43%；

典型案例：某零售企業(yè)采購(gòu)北森HR系統(tǒng)后，要求培訓(xùn)模塊與現(xiàn)有OA、ERP無(wú)縫對(duì)接，直接推動(dòng)北森收購(gòu)酷學(xué)院。

競(jìng)爭(zhēng)維度遷移：

生態(tài)型廠商（騰訊、北森）：比拼“產(chǎn)品矩陣寬度×底層架構(gòu)開(kāi)放度”；

垂直廠商：必須提供“行業(yè)Know-How+可配置PaaS平臺(tái)”才能生存。

三、未來(lái)預(yù)判：2025-2030年，中國(guó)SaaS的終局猜想

1. 格局：“3+N”生態(tài)聯(lián)盟 vs 垂直隱形冠軍

3大生態(tài)型平臺(tái)：騰訊（CRM/協(xié)同）、阿里（零售/金融）、字節(jié)（營(yíng)銷(xiāo)/出海），通過(guò)資本+流量+技術(shù)壟斷60%市場(chǎng)份額；

N家垂直龍頭：在HR、醫(yī)療、教育等賽道，可能出現(xiàn)5-10家估值超百億的“場(chǎng)景專家”

2. 創(chuàng)新機(jī)會(huì)：AI Agent與行業(yè)化PaaS

AI Agent：

生態(tài)型平臺(tái)將開(kāi)放AI能力（如騰訊混元大模型），被并購(gòu)企業(yè)需快速接入，開(kāi)發(fā)場(chǎng)景化智能助手（如銷(xiāo)售易的“AI銷(xiāo)售教練”）；

行業(yè)化PaaS：

垂直廠商需提供低代碼開(kāi)發(fā)工具，允許客戶自定義流程（如酷學(xué)院為制造業(yè)客戶配置車(chē)間培訓(xùn)系統(tǒng)）。

四、給從業(yè)者的關(guān)鍵建議

To 創(chuàng)業(yè)者：

早期定位“生態(tài)附屬品”：主動(dòng)對(duì)齊巨頭戰(zhàn)略（如騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)），成為其生態(tài)鏈的“必要插件”；

深耕行業(yè)化：從“通用功能”轉(zhuǎn)向“行業(yè)專屬場(chǎng)景”，例如聚焦半導(dǎo)體行業(yè)的CRM需求。

To 投資人：

關(guān)注“并購(gòu)友好型標(biāo)的”：續(xù)費(fèi)率（NDR）>120%、開(kāi)放API接口、毛利率>70%；

警惕“偽生態(tài)整合”：部分并購(gòu)僅為財(cái)報(bào)并表，缺乏真實(shí)業(yè)務(wù)協(xié)同。

To 客戶企業(yè)：

優(yōu)先選擇“開(kāi)放架構(gòu)”：確保系統(tǒng)可遷移，避免被單一廠商綁定；

利用并購(gòu)窗口期談判：廠商整合期往往提供大幅折扣換取客戶續(xù)約。

結(jié)語(yǔ)：并購(gòu)不是終點(diǎn)，而是新競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)始

騰訊收購(gòu)銷(xiāo)售易、北森吞并酷學(xué)院，標(biāo)志著中國(guó)SaaS行業(yè)從“草莽時(shí)代”正式邁入“生態(tài)戰(zhàn)爭(zhēng)”。

未來(lái)的贏家，不僅是資本操盤(pán)手，更是那些能通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)技術(shù)復(fù)用、數(shù)據(jù)融合與客戶價(jià)值倍增的長(zhǎng)期主義者。

生存法則從未改變：要么成為生態(tài)的一部分，要么在生態(tài)之外找到獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值。