今天主要是相對系統(tǒng)的將自己歷年的一些用戶運營實踐路徑，通過現(xiàn)有的一些基礎理論模型去套：讓自己的知識體系更加系統(tǒng)化。目前比較流行的幾種用戶運營模型有：AARRR模型，RFM模型，用戶金字塔模型，90-10-1模型，CLV模型以及創(chuàng)新擴散曲線等。

這篇文章，我會通過概念、案例、以及其中的一些可能遇到的風險進行拆解與學習，不斷鞏固自己的知識內(nèi)容體系。并通過自己實際正在進行的業(yè)務，去做一些運營思路的修正與練習。

第一篇是通過AARRR模型來指導和修正。其他幾個模型，分別單篇出。

備注：分析與大圖僅展示部分內(nèi)容，細節(jié)部分在公開渠道不便多透露。希望我的思考對你同樣具有參考價值。

一、AARRR模型基本概念

定義：用戶生命周期框架，包括Acquisition（獲取）、Activation（激活）、Retention（留存）、Revenue（收入）和Referral（推薦）五個階段。

• 關于后續(xù)的RRR分為兩個邏輯，即傳播（Referral）與收入（Revenue）的位置可以對調(diào)
• 對于以收入為主的業(yè)務，則收入優(yōu)于傳播（如滴滴打車等），對于傳播為主的業(yè)務則傳播優(yōu)于收入（如傳媒網(wǎng)站，kimi等）
• 對于我們現(xiàn)在正在進行的2B業(yè)務，特指商城業(yè)務，在現(xiàn)有目標情況下，需要同時做到有傳播有收入：不僅要活下去，還要有增長預期。于是，我在這個模型下，對于業(yè)務的思考，更多會平衡兩個指標，在MVP模型下，快速產(chǎn)生收入，穩(wěn)定相關業(yè)務，做持續(xù)的收入和規(guī)模增長。

應用：幫助企業(yè)跟蹤用戶從初次接觸到成為忠實粉絲的整個流程，通過優(yōu)化每個階段的策略，提高整體的用戶增長和留存。

圖示：

二、業(yè)務思路

從業(yè)務推進的核心思路來說，要解決上述5個場景的問題，即用戶如何獲取，獲取的用戶如何在平臺激活，激活后如何通過平臺價值產(chǎn)生留存，留存后如何引導用戶對產(chǎn)品進行付費，付費后如何讓用戶形成自傳播。

歸攏一句話描述核心業(yè)務方案：精準篩選人群，為百萬買家提供非標的通用采購解決方案，通過解決方案提供背后的商品、價格、履約等全鏈路服務，提升供需匹配效率，約束供需優(yōu)化。

2.1 獲取

這里要分為兩個部分拆解，即我需要什么樣的用戶，我需要去哪里找這些用戶。精準的用戶帶來的是較高的后續(xù)轉(zhuǎn)化，不精準的用戶則帶來了好看的數(shù)據(jù)，但是在后續(xù)留存和轉(zhuǎn)化提升上，會投入更大的成本。

2.1.1 我需要什么樣的用戶

要厘清平臺需要什么樣的用戶，首先要明白平臺現(xiàn)有什么樣的能力。以及我今年打算怎么做，后續(xù)的保障能承接住什么樣的客戶。

• 平臺本身在價格上，單純比掛價，較其他線上平臺三方店鋪略貴，較其他線上平臺的自營略便宜，較線下拿貨價偏貴-主要原因在于線下有各種手段降低產(chǎn)品價格而線上平臺不行（竄貨，發(fā)票等）
• 平臺目前暫時沒有完整的返點機制，沒有綁定核心大B賣家共同介入平臺經(jīng)營，也是因為平臺暫時沒有考慮清楚能給大B帶來什么樣的收益，導致大B不愿做投入。

整體上來說，平臺無論在供給還是基建上都相對弱勢，沒有辦法控商控價，在不是很清晰的供給策略下，我需要給用戶交付的內(nèi)容，除了經(jīng)過規(guī)則定義篩選過的商品、商家服務，還需要交付平臺服務，差異化的內(nèi)容、商機、工具等。

25年核心思路是：讓用戶來，提供差異化的內(nèi)容和工具讓用戶留下來。聚焦品類和核心客戶做GMV，拓寬用戶類別做訂單量以及平臺心智。以上都需要制定規(guī)則，反向約束商家和商品類別。

所以基于上述判斷，我需要的客戶畫像逐漸明確，按進貨渠道分：

• 常規(guī)線下進貨的客群，這類客戶具備一定的規(guī)模，且有相對合規(guī)的財務流程（開票等），并且以經(jīng)銷商為主，我需要提供的能力是將其進貨的方式綁定在線上，給其提供合理的價格，服務以及工具產(chǎn)品，使其線下流程線上化，數(shù)字化，實現(xiàn)降本增效。這里暫命名為人群1。
• 習慣線上采購的客群，這類客群可能是囤貨客群，可能是中小企業(yè)客戶，行政角色等，年度采購量不大，沒有穩(wěn)定的線下經(jīng)銷商供貨。我需要提供的能力依然是價格、服務以及充分的合規(guī)保障等。這里暫命名為人群2。

2.1.2 去哪里找這些用戶

實際上要解決兩個問題，渠道在哪里，渠道帶來了什么樣的客戶。

鑒于當前平臺用戶來源非常單一，主要是從前臺2C流量口引導。進入到平臺的用戶主要是以服務特定用戶群體的經(jīng)銷商為主。在這部分人群中，結(jié)合銷售部門對于客戶的了解，可以篩選出核心人群1。

對于人群2的篩選其實比較困難，首先是沒有渠道可以觸達，其次是沒有營銷費用可以測試渠道。主要來看可以通過集中方法來觸達：

• 服務商：一類為主動1V1觸達和BD，根據(jù)對方需求進行服務，一類為借助城市服務商觸達，給予返點、基礎服務費等模式激勵，城市服務商模式和管理較為微妙，不得已不建議三方城市服務商。
• 資源置換：通過生態(tài)內(nèi)的資源置換生態(tài)外的資源，實現(xiàn)線上或者線下的觸達。
• 其他

有了這些用戶，接下來就如如何引導使用平臺的服務，即2B平臺常說的首三單以及對產(chǎn)品工具的依賴和使用。

2.2 激活

平臺對于用戶激活的指標分為兩部分，一部分為交易轉(zhuǎn)化，帶來的是GMV的指標與增量，一部分為工具使用，帶來的是營收的指標與增量。鑒于當前平臺發(fā)展時期，既要給平臺帶來收入，同時也要給平臺帶來規(guī)模增長的可能性，反向優(yōu)化供給生態(tài)，實現(xiàn)平臺更好的控商和控品，最終實現(xiàn)正向的增長螺旋。

無論是交易的轉(zhuǎn)化還是營收的轉(zhuǎn)化，都要面對不同人群設計。比如交易轉(zhuǎn)化的決策人和執(zhí)行人可以是一個人，但是營收轉(zhuǎn)化中，對于工具的購買，執(zhí)行人和決策人有可能不是一個人。如果按統(tǒng)一的思路去設計，就會產(chǎn)生營收不及預期。

2.2.1 交易轉(zhuǎn)化

在提交易轉(zhuǎn)化之前，我先結(jié)合前面提到的交付物：商品、價格進行一些判斷。如果要產(chǎn)生成交，無論對于哪一類人群，都需要具備相對有競爭力的價格，疊加平臺的服務，以及線上線下成熟的渠道策略，以此促成轉(zhuǎn)化、交易順利遷移上翻。

1）對人群1的交易轉(zhuǎn)化策略：人群1的交易主要是對其固有的交易習慣線上化。由于其人群畫像定位為線下較大規(guī)模經(jīng)銷商，上游銜接的是品牌方或者核心代理。理論上這樣規(guī)模的經(jīng)銷商已經(jīng)與上游建立了長期且深度的合作關系。如果要將這一類交易上翻首先要做到以下幾點：

• 歷史策略上翻：這里的歷史策略上翻指的是2個方面，1方面是歷史合作的上游品牌/核心代理同樣需要入駐到平臺，其次是，在平臺產(chǎn)生交易之前的歷史交易同樣需要同步統(tǒng)計如商家的歷史成交中。為什么要這么做？邏輯在于，線下買賣家成交很大一部分利潤來自于年終返點，歷史成交金額是統(tǒng)計一年績效的關鍵部分，缺失了這部分成交，對于買家來說，就是損失了利潤。要么平臺補，要么讓上游同步入駐。
• 渠道工具上翻：上面說到了買賣家的交易上翻。買賣家要到平臺來成交，說白了不能增加用戶負擔。對于用戶來說，換渠道本身意味著較大的遷移和學習成本，如果平臺工具體驗不佳，較歷史習慣的工具有較大差距，一樣會成為上翻的卡點。
• 拋開歷史包袱的純新鏈路：這里的拋開歷史包袱其實也屬無奈之舉。在整體產(chǎn)技資源緊張的情況下，我們需要再次細分人群，盡量少的依賴產(chǎn)技的支持，從業(yè)務方案中找到機會點。比如：對于不同品牌/相同品牌的核心代理如果需要拓展和侵蝕其他代理的市場，是否可以讓出年終返點直接體現(xiàn)到對應的銷售價格。聚攏人群1商家需求，以平臺身份談統(tǒng)一采購價，確認下游采購量，向上游議價，不足部分有下游商家補足。對下游商家來說，本身不具備議價能力，利用平臺能實現(xiàn)整體規(guī)模成本下降。對于上游賣家來說，提升了自己的市場規(guī)模，其同樣能夠反向從品牌方獲得更大的返點。

2）對人群2的交易轉(zhuǎn)化策略：人群2更多面相中小企業(yè)客戶，行政采購等。

• 他的鮮明特點是采購規(guī)模較小，更傾向于線上采購。另外，合規(guī)化采購，編制預算同樣是這類企業(yè)的需求點，如何采購能符合內(nèi)部合規(guī)流程，本年、本季度的采購預測以及對應的預算大致是多少等等。
• 針對這個類型的客戶，結(jié)合平臺供給情況。對這部分用戶提供的價值在于，1覆蓋盡可能多的行政用品和日百用品品類。2完善采購過程中的合規(guī)產(chǎn)品開發(fā)建設，3針對行政采購解決方案，要根據(jù)每個企業(yè)的不同需求進行定制化輸出，引入AI等工具以及用戶訴求、交易習慣等生成定制化的解決方案。

針對這幾類人群，從轉(zhuǎn)化角度來說，今年更多的會從品類，商家上聚焦。并且探索和大規(guī)模嘗試針對不同人群的智能采購解決方案。

• 聚焦品類，3C家電由于在C端有國補，整體上不占優(yōu)勢。辦公類商品對于平臺買家來說，需求比較明確，也是最精準的商品類目。另外就是日百類，除了一些品牌商品之外，白牌的可替代性強，毛利空間大。
• 聚焦交易鏈路的上下游，關注核心買家的核心訴求，通過協(xié)議等方式聚攏、確認下游需求去與上游議價。
• 探索引入采購智能解決方案，結(jié)合買家訴求，行為方式等數(shù)據(jù)，給買家定制化采購解決方案。

2.2.2 工具依賴

上述提到了關于買賣家工具，解決方案等融合在交易中的一些工具。這些工具主要是為了不同人群提供不同的解決方案。工具要從用戶實際需求出發(fā)，通過用戶商業(yè)和工作場景針對性去解決用戶的需求，提升用戶的體驗。針對兩類用戶人群的實際使用場景，針對性的給到優(yōu)質(zhì)的工具。

1）人群1核心工具：

• 商品管理：商品管理涉及下游或者其他平臺商品發(fā)布，商品上下架管理，線上倉庫商品管理（庫存，信息，批量操作）等。人群1需要通過商品管理工具管理線上倉庫內(nèi)商品，實現(xiàn)線下倉庫和前端銷售信息統(tǒng)一，以實現(xiàn)：避免超賣，信息刷新，庫存同步等功能。好的商品管理工具能讓用戶在平臺規(guī)則之下，節(jié)省人力成本，提升操作效率，減少庫存誤差，提升商品曝光，促成成交。
• 渠道管理：渠道包含上下游渠道。對賣家或者品牌方、經(jīng)銷商來說，今天需要一個可以統(tǒng)一管理上下游渠道的工具，并且，這個工具可以將核心促銷、返點等功能搬運到線上。其實本身渠道管理工具是一個非常大的產(chǎn)品功能，需要有極大的耐心連續(xù)幾年來對這個工具進行持續(xù)優(yōu)化。并且存在的風險就是，遷移成本巨大，正所謂牽一發(fā)而動全身，所以在設計上以兩點為核心：1能與原有系統(tǒng)通過接口打通，非直接遷移，2數(shù)字化能力弱的品牌、渠道可以定向扶持上翻。
• 訂單管理：訂單管理也算是渠道管理的一種。這里的訂單管理更多的是結(jié)合線下實際生意場景對訂單模塊的優(yōu)化：按客戶聚合，配送單，以及對應的訂單從下單、履約、售后的線上節(jié)點+線下節(jié)點，包括管理員以及權限管理、協(xié)同管理等等。
• 結(jié)算管理：結(jié)算管理包含傭金管理（鋪貨傭金），返點管理，賬單管理，稅點管理以及基于以上的統(tǒng)計視圖。清晰視圖周期內(nèi)的營收情況等。同時還需要包含對公支付，金融工具支持的賬期支付等功能。

2）人群2核心工具：

• 訂單管理：由于人群二更多的是以采購為主，不再做下游銷售，故此時的訂單管理以統(tǒng)計+篩選，以及在分析視角下的支出+退款為主。這里的訂單清晰顯示了周期內(nèi)的商品采購數(shù)量、金額以及對應生成的采購單。
• 結(jié)算管理：基于周期性采購生成的采購賬單，并基于賬單生成的采購預測，以及采購金額與采購預算的預警機制等。
• 合規(guī)證明：采購比價證明，競價工具等能證明陽光采購的相關功能。

3）共同訴求：

• 采購解決方案：無論是經(jīng)銷商還是企業(yè)采購。每個人對于需求的理解都是不統(tǒng)一的。并且很顯著的一個點是，企業(yè)在用工的時候，不能很好的衡量一個員工的采購水平，特別是對于一些中小企業(yè)，在薪資相對不具備競爭力的時候，對于人才的專業(yè)度評價只能退居其次。如何讓每一個行業(yè)都能有相對不錯的采購水平，在琳瑯滿目的商品、價格、服務中尋找到合適的產(chǎn)品，這時候就需要引入AI，通過人工智能+采購需求共同幫助企業(yè)進行最合適的商品采購。我認為，AI可能并不是一個滿分選手，但是通過訓練，AI可能可以成為一個60分選手。而60分選手對于企業(yè)來說的核心價值有2個：1低成本招聘并利用AI完成高水平采購，2對于采購質(zhì)量有了統(tǒng)一的評價標準與預期，能更準確的計算采購成本。
• 售后權益保障：產(chǎn)品售賣之后，對于后續(xù)履約以及售后需要及時跟進，這里的跟進分為幾個角度：產(chǎn)品預警+人工介入。產(chǎn)品層面預警非正常訂單，包含時效異常（發(fā)貨等），買家發(fā)起逆向流程等。人工介入同樣包含2個角色：商家和平臺。商家作為第一道防線，平臺作為兜底防線。設定對應的評價體系，1整體解決時長，2商家在各節(jié)點介入時長，3平臺應該在哪些異常節(jié)點介入。以及最終根據(jù)長期的評價數(shù)據(jù)，反向約束平臺供給的優(yōu)化。

好的工具，好的體驗，讓用戶買的放心，并且持續(xù)買的放心。

2.3 留存

對于留存，要考慮的核心問題是：用戶為什么要持續(xù)訪問平臺。平臺能提供什么核心價值，哪些是普世的，哪些是差異化的。

對于電商撮合平臺，核心要提供的肯定是商品、價格以及服務。但是在供給側(cè)相對不完善的情況下，如何讓用戶留存？就要逐漸剝離對于供給的依賴（當然，作為電商平臺核心交付內(nèi)容，商品商家還是需要從需求側(cè)反推和調(diào)整的）。

要讓用戶能在平臺留存，同樣要從需求側(cè)出發(fā)，用戶需要什么，平臺能提供什么？基本盤還是商品覆蓋，這里的覆蓋可以是全品類覆蓋，不過我更偏向于聚焦于品類的覆蓋。也與我上面的轉(zhuǎn)化層面的目標一致。

1）針對行業(yè)的核心工具：目前市面上的平臺更多提供的是2B通用的一些產(chǎn)品和功能，解決了行業(yè)通用的痛點。我一直以來都認為，解決“痛點”是基礎能力，不能夠成為同類型平臺的核心競爭力。而滿足針對行業(yè)的癢點和爽點才是同類型平臺的核心競爭力。

2）差異化的內(nèi)容：核心就是讓用戶每天都能看到新的內(nèi)容。

• 內(nèi)容：這里的內(nèi)容即包括的媒體內(nèi)容，也包括商機。對于人群1，人群2來說，關注的點不一樣。或許對于人群1來說，在平臺上每天能看到不同的商機，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會是更敏感的觸達。而對于人群2來說，有可能補充采購知識，順便摸摸魚才是更好的選擇。至少，每天都能看到新的內(nèi)容，這些內(nèi)容怎么來？1通過系統(tǒng)采集生成，2通過用戶創(chuàng)造。不太傾向于運營人工整理，這個太費時間。最好的內(nèi)容輸出，就是讓用戶自己生產(chǎn)自己喜歡的內(nèi)容，比如今年淘江湖的多次重大改版，以及對用戶體系的激勵策略就能看出一些斑駁。
• 商品：常規(guī)的商品更新模式，一般是在首頁不斷更新活動。通過新的活動來刷新平臺新的商品曝光。這當然是一種有效的商品刷新方式。但是當商品數(shù)量有限，或者說面對的目標人群關心的商品寬度就那么幾款的時候，很有可能僅僅1個月時間就把相關的商品翻了個遍。接下來就是炒冷飯。如何在面相客戶確定性的需求之下，還能持續(xù)的讓客戶產(chǎn)生新鮮感？方式有幾個：1打單品，把爆品從活動中篩出來，單獨打，增加商品本身的曝光生命周期，同時也增加了品類的曝光周期。2打活動形式，目前B類平臺比較成熟的模式有伙拼、拿樣、秒殺、補貼等。從不同的活動形式調(diào)整首頁曝光策略。當然還有很多其他的玩法，即用更多好玩的玩法，好價的商品替代傳統(tǒng)的平鋪直敘，提升新鮮感。

3）平臺服務：

• 平臺服務就不用說了，上面“售后權益保障”的模塊也有聊到。要做好留存，就要關注用戶服務體驗。讓用戶產(chǎn)生放心把自己的交易留在平臺的心智。
• 但是在這里同樣要關注幾個核心指標：1服務投產(chǎn)比，對核心用戶提供差異化服務，對一般客戶提供通用服務，控制服務成本，2平臺服務指標不僅僅約束平臺運營，同樣是約束供給的有效手段與標準。

這里最終總結(jié)出的心智就是：好玩，好看，好放心。這里還涉及到一些2B平臺未提及的領域，比如倉配、履約等。因為平臺暫時沒有這樣的能力做這部分內(nèi)容，所以就忽略了。當然如果有這樣實力了，也是可以提前布局的，從邏輯上來說，綁定的越深，流失率就越低。

2.4 收入

2.4.1 營收轉(zhuǎn)化

對人群1的營收轉(zhuǎn)化策略：首先我們看，人群1的畫像是經(jīng)銷商，經(jīng)銷商對于規(guī)模和效率有天然的要求。平臺提供的工具或者服務是否滿足了人群1的需求。

同時，我們需要用ARPU來計算不同人群的用戶價值，以衡量周期內(nèi)業(yè)務指標的上升或者下降：ARPU值（元/月）=總收入/總用戶數(shù)。

1）能提升多少效率（降低多少成本）？

• 要獲得收入，我們就要提前給用戶算一筆賬，即產(chǎn)品能夠替代多少人工，一年下來能節(jié)省多少成本？比如一些鋪貨的工具，或者批量操作的工具，相對于用戶本身招一個人來說，整體上可以節(jié)約5-8萬左右/年（按月薪4k-8k計算）。而一些數(shù)字化渠道管理工具，則相當于為每一個企業(yè)節(jié)約了至少1個專門負責渠道管理的人員，一年可以節(jié)省10萬左右。采購會員價的商品，整體上比非會員價的商品便宜1-x個點，這里省出來的就是企業(yè)利潤。如何快速找到貨源，給與資源鏈接服務提升詢貨詢盤效率…等等?；谶@筆賬然后去對對應的產(chǎn)品進行合理定價進行售賣。
• 前提是我們的這些產(chǎn)品要好用，所以今年我也會針對這部分產(chǎn)品在體驗上，核心功能點上重點去做一些迭代。真正從用戶出發(fā)做需求，做用戶想要的需求，做符合生意本質(zhì)的需求。

2）能提升多大的規(guī)模？

無論成本控制的如何的企業(yè)，對于規(guī)模都有天然的需求。通過產(chǎn)品、功能、服務是否可以把自己的規(guī)模做大？更大的規(guī)模意味著更大的利潤空間（管理成本暫且不表）。對品牌方/核心代理來說，更多的買家資源則意味著更大的規(guī)模，而對于買家來說，更低的價格則意味著更大的利潤。當前這個市場（注：生態(tài)內(nèi)前端市場）是一個存量并且在近幾年是一個萎縮的市場。

• 存量中如何獲得增量：根據(jù)調(diào)研，這個市場上不少經(jīng)銷商已經(jīng)逐步開始退出，但是退出后勢必需要新的經(jīng)銷商來承接。我們能通過什么樣的工具幫助用戶更好、更快的觸達到終端采購方，讓用戶能較未購買平臺服務的用戶搶占先機？
• 如何在市場外尋找新機會：正如有贊在做的SAAS商城一樣。給到用戶一個商城，以自有商品作為基本盤，以我們2B平臺的基本貨盤作為補充供給。讓用戶可以快速搭建一個完善的商城，并實現(xiàn)供應鏈能力。并且我們的優(yōu)勢較有贊在于，合規(guī)能力與行業(yè)定制產(chǎn)品功能是其他公司所不具備的。換句話說，每一個用戶都能用自己的獨立品牌構建一套與我們一樣能力的平臺（合規(guī)、商品、價格）。形成獨特的市場競爭力。前提是，平臺作為貨品統(tǒng)一輸出，給到用戶（這里的用戶既可以是買家，也可以是僅購買了SAAS服務）基建的能力。

對人群2的營收轉(zhuǎn)化策略：從人群2的畫像來看。操作者與付費者可能不是同一個個體。對于人群2來說，更傾向于成交，即通過平臺成交，收取賣家傭金來獲得營收。并提供行業(yè)工具和解決方案獲得更多的人群2。

2.4.2 持續(xù)做大交易帶來的商業(yè)轉(zhuǎn)化

傭金收益：基于上述運營方案，持續(xù)擴大交易金額，通過交易傭金獲得營收。

商家收益：在整體交易與平臺DAU上漲的前提下，獲得關鍵資源位即可提升商家交易規(guī)模。簡單來說就是廣告。通過坑位、曝光收取商家廣告費用獲得對應營收。

2.5 傳播

核心功能帶來的自然傳播：這里就是口口相傳。無論是產(chǎn)品功能解決了行業(yè)痛點還是商品價格確占優(yōu)勢，都能在行業(yè)中逐漸流傳開。并且獲得驗證的產(chǎn)品或者商品服務，也能更精準的投流并獲取精準用戶。

激勵引導的定向傳播：通過激勵引導用戶定向傳播。這個就有點用戶增長的思路了。之前想了幾個方式：比如轉(zhuǎn)介紹，裂變，分銷，以及城市服務商等。

城市服務商的合作模式比較微妙，所謂成也蕭何敗也蕭何，作為平臺除了要維護服務商利益，同樣要把用戶的權益牢牢綁定在平臺，形成用戶與平臺的深度關系，服務商僅做城市服務與客情維護。不過個人更傾向于不做城市服務商。
上述傳播路徑我們同樣通過一個公式來監(jiān)測對應的傳播質(zhì)量。K=（每個用戶向他的朋友發(fā)出的邀請的數(shù)量）*（接收到邀請的人轉(zhuǎn)化為新用戶的轉(zhuǎn)化率），當K>1時，為正向指標，該渠道用戶越來越多，K<1則表明在某一時間周期后，該渠道用戶會停止增長。

如平均每個用戶向20個朋友發(fā)起邀請，平均轉(zhuǎn)化率為10%，則K=20*10%=2

三、業(yè)務框架大圖

基于上述整體的邏輯與分析，我的運營大圖大致如下（粗顆粒度）：