在企業(yè)運營中，經(jīng)營分析是管理層決策的重要依據(jù)，但許多從事經(jīng)營分析的人員常常陷入一個困境：只會機械地計算同比、環(huán)比和目標(biāo)達成率，卻難以從數(shù)據(jù)中提煉出有價值的管理建議。這種現(xiàn)象不僅限制了分析的深度，也影響了分析結(jié)果的落地效果。

很多做經(jīng)營分析的同學(xué)，總覺得自己就是個無腦的“同比、環(huán)比、目標(biāo)達成比”機器，除了列KPI數(shù)據(jù)加一堆同比環(huán)比，就不知道咋下結(jié)論了。今天系統(tǒng)分享下，經(jīng)營分析如何落地見效。

數(shù)據(jù)到落地，需要幾步

首先要清晰一點：經(jīng)營分析是面向管理層報告的，推動基層落地的工具。因此經(jīng)營分析本身并不直接輸出一個操作級方案“諸如坐飛機空投命令：你要把機槍往前再挪100米”之類。

既然是管理層看得報告，就得解決管理上的疑惑：

• 用哪些策略來實現(xiàn)目標(biāo)？
• 需要調(diào)配多少資源？
• 執(zhí)行是否到位？
• 執(zhí)行結(jié)果是否滿意?

相應(yīng)的，輸出的建議，也是管理級的：

• 是否需要調(diào)整策略？
• 是否需要增加/調(diào)配資源？
• 是否需要督促執(zhí)行？

這樣才能起到支持管理層決策，推動目標(biāo)實現(xiàn)的目的。

而很多經(jīng)營分報告，從第一步就出了問題：沒有量化反饋經(jīng)營策略，只是單純羅列了KPI指標(biāo)的同比、環(huán)比、目標(biāo)達成率。然后就開始：A產(chǎn)品銷售差3%達標(biāo)，建議搞高……這種東西當(dāng)然沒法落地，也沒法推動業(yè)務(wù)。量化策略，是深入分析，推動落地見效的第一步。

從量化策略開始

所謂策略，就是業(yè)務(wù)開展的前后順序，輕重緩急。比如上文提到的“A產(chǎn)品銷售差3%”達標(biāo)。如果站在產(chǎn)品策略的角度，就不是這么頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳地把每一個產(chǎn)品的漲跌列出來。

而是先問：

• 這一堆產(chǎn)品里，哪個系列是主力，哪個是搭配？
• 主力產(chǎn)品里，哪個負責(zé)引流，哪個負責(zé)利潤？
• 搭配產(chǎn)品，要和主力有多大比例交叉購買？
• 新產(chǎn)品是主要發(fā)力點，還是舊品的補充？

這些加在一起，才是“產(chǎn)品策略”。

而衡量策略效果，自然也不是一款款列高了低了，而是看這些組合型判斷，是否策略奏效：

• 按當(dāng)前組合下，是否業(yè)績/利潤能達標(biāo)
• 當(dāng)前組合下，每個產(chǎn)品是否發(fā)揮了應(yīng)有作用
• 部分產(chǎn)品的波動，是否影響到了整體結(jié)構(gòu)

如下圖所示，有可能定了策略是：新品引導(dǎo)，爆款突破。結(jié)果發(fā)現(xiàn)新品沒有達成預(yù)期效果，這就是整體策略失效，這個時候糾結(jié)其他商品漲跌是次要的，核心問題是怎么趕緊把新品扶起來，或者再換個新品扛線。

如果不解決策略失效問題，反而分散力量去糾結(jié)每一個子產(chǎn)品，那最后經(jīng)營效果一定不會好。臺柱子都塌了，修補瓦片有啥用。

分析策略落地

注意，策略不是孤立存在的，需要有配套行動計劃和資源支持。比如主策略是：“推出3款新品作為爆款產(chǎn)品，支持業(yè)績增長”。

那么相應(yīng)的配套工作有以下這些：

• 宣傳工作：新品上市宣傳計劃
• 促銷工作：新品上市推廣活動
• 產(chǎn)品研發(fā)：新品功能有競爭力
• 產(chǎn)品研發(fā)：新品毛利空間足夠
• 銷售工作：新品鋪貨、話術(shù)培訓(xùn)
• 管理工作：目標(biāo)分解、進度監(jiān)督

每一項工作都要人員、資金支持。因此相應(yīng)的費用必須留足，整體的營銷、推廣費用占比要達到一定比例（可參考歷史上爆款投入水平）。這樣才是一個完整策略。

這些配套工作和資源支持，是經(jīng)營分析監(jiān)控策略落地情況，解讀策略問題的重要抓手。當(dāng)分析策略落地情況的時候，要一條條看：

• 資源預(yù)留是否充足
• 工作計劃是否按時完成
• 關(guān)鍵資源投入項（比如促銷、鋪貨、銷售獎金）是否到位
• 資源使用進度 VS 目標(biāo)達成進度

有了這些信息，才好結(jié)合KPI數(shù)據(jù)，解讀：到底是啥原因，導(dǎo)致策略沒有實現(xiàn)。注意，這些原因不再是簡單的“A公司進度差1%，所以要搞高”而是可以落實到具體部門負責(zé)人和部門工作，因此落地性更高（如下圖）。

注意，經(jīng)營分析和運營、消費分析的差異，主要體現(xiàn)在分析顆粒度。具體職能（推廣、運營、銷售、商品）會看更細顆粒度的結(jié)果，比如推廣部門一共發(fā)了30個鏈接，他們會看每一個鏈接的轉(zhuǎn)化率，會分析不同素材差異。

經(jīng)營分析部門不會一上來就看這些細，而是關(guān)心下述問題，從整體上，看推廣工作進度：

• 一共有多少推廣（30個）
• 最早、最晚什么時候開始？
• 總投放預(yù)算多少？計劃轉(zhuǎn)化多少？
• 實際預(yù)算花了沒有，實際轉(zhuǎn)化了多少？

除非推廣做得特別爛，經(jīng)營分析才會往下看30個里到底是集體爛，還是部分爛。即使看到了30個里有幾個爛掉了，也不會再細化考慮：要不要改個文案啥的，而是判斷：是否值得繼續(xù)追加，是否考慮業(yè)務(wù)換人/換方法。

顆粒度的把握是很重要的，很多人一提到要關(guān)注數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)，就一頭扎進細節(jié)出不來了，這樣反而會擾亂了自己的判斷。

多種策略類型

除了產(chǎn)品策略，還有沒有其他策略？當(dāng)然有！

首先，公司是擴張，維持，還是收縮，就是最大的策略差異。擴張型策略下，一般在人（客戶）貨（產(chǎn)品）場（渠道）中選擇一個做發(fā)力點。

上邊我們介紹的都是產(chǎn)品策略，客戶策略，一般會根據(jù)客戶畫像，區(qū)分出核心客戶、邊緣客戶，然后圍繞核心客戶的需求配置產(chǎn)品，選擇推廣渠道（如下圖）。

如果是渠道策略，線下一般是新建門店/大賣場鋪貨策略，線上一般是加大短視頻、網(wǎng)站、搜索、公眾號等渠道廣告投放，然后考核各個渠道的投放效果與轉(zhuǎn)化率（如下圖）。

維持/收縮策略下，則會按人、貨、場的邏輯，優(yōu)先看如何淘汰落后產(chǎn)能，淘汰低利潤產(chǎn)品/低效率渠道/低回報客群（當(dāng)然也會裁剪低效率部門，這是后話）當(dāng)然，縮減也不是簡單的誰低了砍誰，特別是用戶/渠道，過快的放棄，會導(dǎo)致口碑、服務(wù)的崩塌，從而引發(fā)連鎖效應(yīng)，這個話題以后再詳細分享。

沒有策略，咋辦！

然而，有些同學(xué)會說：老師，我公司沒見到啥策略呀！咋辦！

這就得分情況了。有些情況是，公司其實有策略，但是做經(jīng)營分析的同學(xué)每天就忙著寫ppt，兩耳不聞窗外事，結(jié)果啥都不知道，這種時候就得加強溝通。名字叫“經(jīng)營分析”，連企業(yè)到底咋經(jīng)營的都不知道，還咋分析法？

另一種情況是，公司真的就沒策略。比如產(chǎn)品，完全沒規(guī)劃，想到哪款上哪款，這時候該咋辦呢？注意！即使公司認為自己的產(chǎn)品樣樣都是精品，消費者也不會這么認為（實際上，越是經(jīng)營成功的公司，越是集中力量出爆款）。

因此產(chǎn)品的表現(xiàn)一定會參差不齊：

• 每個產(chǎn)品都平均發(fā)力，一定推廣效果有好有壞
• 壞的產(chǎn)品再追加資源，表現(xiàn)也不會比好產(chǎn)品更強
• 同一個價格段，類似功能的產(chǎn)品，就是會相互爭搶客戶
• 缺少低價的引流產(chǎn)品，總銷量就是上不去，交叉購買率就是不行
• ……

這些問題都是顯而易見的，只要我們自己對業(yè)務(wù)有了解，就能利用數(shù)據(jù)充分暴露問題，把工作引向正軌。如果這家公司真的很沒水平，也可以把這些分析經(jīng)驗帶到下個公司?？傊?，做經(jīng)營分析，不聯(lián)系業(yè)務(wù)情況，不量化業(yè)務(wù)策略，一定是落地不了的，這一點切記切記。