不少公司都沒有專門的項目經(jīng)理，都是產(chǎn)品經(jīng)理兼任，而有時候多任務(wù)線并行的情況下，產(chǎn)品經(jīng)理如何做好整個項目管理工作？這篇文章，作者給到了一些自己的思考，供大家參考。

你有沒有試過，公司高層提出了需求，讓你去協(xié)助所有的業(yè)務(wù)線去完成這個需求。此時你作為一個小角色，開始去找每個業(yè)務(wù)線的負責人去溝通這個事情，在這里開始就給你出難題了，業(yè)務(wù)線配合度不高，可能一周下來你的進度僅開始了一點。

當業(yè)務(wù)線答應(yīng)你去做某個事情之后，雖然表面上說會在什么時間點前完成，但是實際業(yè)務(wù)線會以忙為理由不去完成你說的事情。如果從人性的角度來說，業(yè)務(wù)線就是看不上你，認為你是一個小角色，你說的事情不重要。你有的時候是不是會想，太難了，讓一個小角色去做這樣的事情，如果我是某某崗位早輕松完成這個事情了。

一、分析

先不論誰對誰錯，我們開始課題分離邏輯，我們只觀察產(chǎn)品經(jīng)理這邊的問題，看如何去改進項目管理情況。

產(chǎn)品經(jīng)理的問題：以一個小角色去推進問題，好像這個需求就是自己的需求，不遺余力地推進但是效果一般。

這里講到2個點：第1、一個小角色，第2、需求就是產(chǎn)品經(jīng)理自己的

我們開始假設(shè)驗證邏輯：

1. 能不是一個小角色嗎？顯然不行，產(chǎn)品經(jīng)理無法突然改變自己在公司的地位。正確的方式應(yīng)該是借助一個大角色去讓業(yè)務(wù)線完成這件事情。
2. 需求可以不是產(chǎn)品經(jīng)理自己的嗎？顯然，這個不是產(chǎn)品經(jīng)理的需求，產(chǎn)品經(jīng)理作為一個策劃者與執(zhí)行者。那么這個是誰的需求？是公司高層的需求。

那么就可以有一個結(jié)論：產(chǎn)品經(jīng)理可以利用公司高層為你站臺，在推動需求進度的時候，明確提出背景是怎么樣的，是公司哪位高層的需求。

別以為就這樣，業(yè)務(wù)線就會很配合你去完成這個事情，如果業(yè)務(wù)線不管怎么做，公司高層都不會有任何的異議的時候，你搬出公司高層就毫無意義了。

人性是這樣的：

1. 如果沒有被罵被責怪的風險的時候，業(yè)務(wù)線是不會配合你去做這個事情的。
2. 一般人對上司都是有距離感有畏懼感，害怕上司責怪自己沒有配合完成某個事情。

那么什么時候才會讓業(yè)務(wù)線有這種會被公司高層罵或者被責怪的風險？產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該定期做項目匯報，表明各個業(yè)務(wù)線的客觀配合情況，發(fā)郵件給公司高層和各個業(yè)務(wù)線的負責人，必要的時候你應(yīng)該向高層尋求一些幫助，如果業(yè)務(wù)線非常反抗你的推進，請都在郵件里寫明。

這封郵件就像是一個撕下業(yè)務(wù)線遮羞布的手，讓業(yè)務(wù)線的不配合情況清晰暴露在公司高層面前，接下來就是看公司高層的反應(yīng)，一般都會幫你推進，你會發(fā)現(xiàn)原來不需要自己非常強烈地與業(yè)務(wù)線做爭論，公司高層會給予你幫助。

二、總結(jié)

一個沒有實權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理在推動多部門去完成某個事情的時候，一開始就需要旗幟鮮明地表明需求的背景，以及這是哪位公司高層的需求，我們會在什么時候匯報項目進度，到時會發(fā)郵件給公司高層以及業(yè)務(wù)線負責人。

其次，定期匯報，將項目的情況詳細地描述在郵件里，請一定詳細清晰，該有的數(shù)據(jù)請寫出來，并且數(shù)據(jù)的口徑也一并寫清楚，如果遇到業(yè)務(wù)線的強烈反抗請明確寫出來尋求幫助。如果你這2點都做好了，還是做不好項目管理，請在評論區(qū)一起討論。