為什么大部分公司都是草臺班子?
在商業(yè)世界中,企業(yè)如何在不斷變化的市場環(huán)境中找到自己的立足點(diǎn)并實現(xiàn)突破?這篇文章深入探討了“單一要素”的概念,揭示了如何識別和利用這些變化,以及如何將戰(zhàn)略落地執(zhí)行。
專注才能突破。
華為創(chuàng)始人任正非說,任何企業(yè)的資源都有限。在確定最核心、最主要的戰(zhàn)略方向之后,我們需要調(diào)動所有精兵強(qiáng)將和資源,飽和攻擊,聚焦于一個點(diǎn),先在這一點(diǎn)上取得突破。
在面臨各類挑戰(zhàn)時,企業(yè)想要取得突破,通常需要將戰(zhàn)略聚焦到一個點(diǎn)上,投入幾倍、幾十倍甚至上百倍的資源,達(dá)到某個閾值后才會大力出奇跡。
例如,費(fèi)大廚辣椒炒肉,僅憑一道菜就紅遍各大一線城市;太二酸菜魚,僅憑一道菜成立的第5年就營收13億。
企業(yè)如何找到突圍機(jī)會?今天我們就來聊聊這件事。
大家好,今天分享的主題是《如何在“消費(fèi)降級”中尋找單一要素》。
我們經(jīng)常講這個世界就是草臺班子,當(dāng)世界變化時,原有班子的能力就不能適應(yīng)了。
簡單來說,宏觀環(huán)境的變化會造成產(chǎn)業(yè)格局的變化,進(jìn)而影響產(chǎn)業(yè)鏈的上下游,而產(chǎn)業(yè)鏈上下游的變化往往會作用于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。
那么,什么是單一要素?
我的定義是:從宏觀和行業(yè)環(huán)境中的10倍速變化中找到適合個人、企業(yè)或某個業(yè)務(wù)的單一要素,并圍繞其執(zhí)行,以實現(xiàn)必贏之戰(zhàn)。
一、單一要素來自于哪里?
1. 單一要素來自宏觀環(huán)境
尋找單一要素,首先要分析宏觀環(huán)境的變化。
新周期下,宏觀環(huán)境一直在持續(xù)不斷地變化。未來10年,我認(rèn)為會體現(xiàn)在以下4個方面:
第一,經(jīng)濟(jì)全球大變局:中美之爭中,老大與老二的大變局會對全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生巨大影響。類似的變化在英美、美日之爭時都曾經(jīng)歷過。
第二,新興世代大成長:移動互聯(lián)網(wǎng)原住民和獨(dú)二代在上學(xué)時經(jīng)濟(jì)狀況良好,而工作時經(jīng)濟(jì)卻遇到了挑戰(zhàn),他們的生活方式和理念與我們不同。
第三,數(shù)字智能大時代:類似于AI+短視頻+機(jī)器人,正在改變許多餐飲等行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。
第四,基礎(chǔ)設(shè)施大升級:大量平臺和生態(tài)出現(xiàn)。如何充分利用這些資源,是對每個公司和創(chuàng)業(yè)者最好的紅利。
所以,尋找單一要素,首先要分析宏觀環(huán)境的變化??梢杂肞EST(政治、經(jīng)濟(jì)、社會、科技)模型來分析宏觀環(huán)境的變化。
例如,新舊品牌的博弈。目前,新舊品牌的博弈正面臨全渠道化,它可能會受到經(jīng)濟(jì)變化的影響(E)、新興消費(fèi)者消費(fèi)模式的帶動(S)、以及對品牌接收信息來源不同(T),包括數(shù)字化、智能化給整個信息傳遞和物流交接帶來的極大影響等。
2. 單一要素來自行業(yè)變化
我們有自己的計劃,但世界有自己的想法。
作為一個優(yōu)秀的企業(yè)家或者個人,你必須順勢而為,因為你我都是自然界系統(tǒng)中的一個小個體。
王興曾講過:“行業(yè)某個關(guān)鍵要素產(chǎn)生5到10倍變化的時候,行業(yè)才可能有百倍的爆發(fā)?!?/p>
今天我們討論的主題是“單一要素”,實際上與10倍速變化有關(guān),正如我之前所說,行業(yè)的10倍速變化通常由宏觀的10倍速變化決定。
現(xiàn)在你需要做的是,觀察下你的行業(yè)正在發(fā)生怎樣的變化?看一下你的下游用戶、上游供應(yīng)商、同行競對,再看一些合作方正在發(fā)生哪些變化,之后,你要從中尋找適合自己的機(jī)會。
3. 單一要素內(nèi)因來自創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)
每個人創(chuàng)業(yè)都會面臨三種挑戰(zhàn):
第一,亂花漸欲迷人眼。每一個十倍速變化的機(jī)會都想抓住,最后每一個都做不好,一事無成。
第二,奈何明月照溝渠。你沒看到什么是跟你有關(guān),這是認(rèn)知問題。
第三,東風(fēng)無力百花殘。你有無力的感覺,不想迎接這個挑戰(zhàn),不愿意去構(gòu)建未來適合這個行業(yè)生存的能力。
這是很多企業(yè)都會遇到的挑戰(zhàn),因此,企業(yè)需要關(guān)注的要素不能過多。
所以,既然叫單一要素,即無論你發(fā)現(xiàn)了多少令你非常澎湃的關(guān)鍵詞,你只能聚焦取舍成一個詞或者有一個詞能夠?qū)讉€要素合并在一起,使用這個詞更有力量。
正如芒格所言:“取勝的系統(tǒng),在最大化單一要素和最小化其他要素,走到近乎荒謬的極端?!?/p>
二、如何找到單一要素?
1. 如何找到單一要素?
如果想找到單一要素,需要回答三個問題:
第一,單一要素從哪里來?之前我已經(jīng)提到,我們需要分析宏觀環(huán)境的變化。這里使用了一個最簡單的模型PEST,即宏觀環(huán)境分析,它主要關(guān)注政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)發(fā)生的變化。
第二,你的行業(yè)發(fā)生了哪些變化?你需要觀察你的下游用戶、上游供應(yīng)商、同行競對以及合作方正在發(fā)生哪些變化。
第三,萃取一個關(guān)鍵詞。你需要從這些變化中,萃取其中一個關(guān)鍵詞,這個關(guān)鍵詞就可以稱為單一要素。
當(dāng)然,萃取關(guān)鍵詞,要有取舍的標(biāo)準(zhǔn),你要選擇一個跟你關(guān)聯(lián)最大,能真的改變你行為的關(guān)鍵要素。
2. 如何做好落地?
找到單一要素后,如何將這一戰(zhàn)略落地?有一個經(jīng)典模型—黃金圈法則,即Why -What
-How。
對應(yīng)了三個問題:
第一,外界發(fā)生了十倍速變化,出現(xiàn)了怎樣的危機(jī)或挑戰(zhàn),這是我們要做出行為改變的原因。(Why)
第二,我成功商業(yè)模式的關(guān)鍵是什么?(What)
第三,擊穿單一要素,具體要如何做?(How)
回答了這三個問題之后,大家就會找到了對自己影響最大的外界10倍速變化(無論是宏觀還是行業(yè))的單一要素,并圍繞這個單一要素進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略和行為改變。
總之,單一要素是連接企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的中間點(diǎn),具有連接作用。
具體怎么做呢?
第一層,宏觀環(huán)境分析
杰夫·貝索斯(亞馬遜集團(tuán)創(chuàng)始人) 曾講過:“我經(jīng)常被問到一個問題:‘未來十年,會有什么樣的變化?’但我很少被問到:‘未來十年,什么是不變的?’
我認(rèn)為第二個問題比第一個問題更重要,因為你需要將你的戰(zhàn)略建立在不變的事物上?!边@里說的十年不變的事物,類似于更大系統(tǒng)中的宏觀環(huán)境,即十倍速變化。
類似于PaaS(平臺即服務(wù))需要關(guān)注外部政策和數(shù)據(jù)變化一樣,每個領(lǐng)域都有一些細(xì)則需要關(guān)注外部政策、數(shù)據(jù)變化以及社會動態(tài)等,而這些都在PEST宏觀環(huán)境分析范圍內(nèi)。
但這些分析是否精確并不重要,重要的是我們要保持對外部環(huán)境的關(guān)注,不要認(rèn)為那些變化與你無關(guān),一旦傳導(dǎo)到你所在的行業(yè),就與你有關(guān)了。
比如,延遲退休政策會引發(fā)對銀發(fā)經(jīng)濟(jì)潛力的思考;再比如研究生招生人數(shù)超本科后,可以考慮共享自習(xí)室等教育相關(guān)業(yè)務(wù);又或者非稅收入大幅提升而稅收下降后,導(dǎo)致國家發(fā)行國債,這其中有什么值得關(guān)注和思考的?
這些都是外部環(huán)境的變化,關(guān)鍵是你需要找到對這個變化的了解,它為什么會變化以及這個變化與你有什么關(guān)系?
第二層,行業(yè)環(huán)境變化
在行業(yè)環(huán)境中,我們提到了另一個模型,即CSCP(價值網(wǎng)絡(luò)分析),其核心理念是從行業(yè)的視角出發(fā),審視你的上下游及同行關(guān)系,包括客戶、供應(yīng)商乃至更上游的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),這構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)鏈思維。
同時,我們還需關(guān)注競爭對手,甚至那些可能成為未來替代力量的新興行業(yè),它們可能顛覆現(xiàn)有的第一曲線行業(yè)。你需要了解他們近年來的主要動向及其能力是否與未來發(fā)展趨勢相契合。
在此過程中,你會遇到諸多挑戰(zhàn)和機(jī)遇。例如,當(dāng)競爭對手進(jìn)行裁員時,你是否應(yīng)該跟進(jìn)?面對出海擴(kuò)張的建議和物流支持的承諾,你將如何決策?
如果供應(yīng)商繞過你直接面向市場推出自有品牌產(chǎn)品,并且價格更具競爭力,你又將如何應(yīng)對?
此外,傳統(tǒng)上依賴的銷售渠道如雙11、618等促銷活動正在發(fā)生變化,未來資源分配策略是增加投入還是減少?
消費(fèi)者行為也在變化之中,比如在上進(jìn)和上班之間用戶選擇上香,即刮式彩票銷售額再創(chuàng)新高,這背后反映了什么趨勢?
這些都是需要認(rèn)真思考的問題。簡而言之,每個行業(yè)的變化背后可能都有更高層的宏觀變化,每個宏觀變化下也會帶來一系列的行業(yè)變化。創(chuàng)新就是抓住大趨勢下一輪輪的小風(fēng)口,從而形成把握長期趨勢的核心能力或競爭力。
第三層,擊穿單一要素
擊穿單一要素就是既要小勝又要大勝。我們不能為了長期不變的東西而犧牲短期,否則無法養(yǎng)活自己,也無法等待美好后天的到來。
我們要系統(tǒng)了解長期的變化,最好找到長期不變的、短期能抓住的、與能力有關(guān)的關(guān)鍵詞。
最終制勝的是企業(yè)在過程中打造的能力,使企業(yè)能夠長期發(fā)展,這是最佳選擇。
三、如何理解消費(fèi)降級?
什么是消費(fèi)降級?我認(rèn)為這實際上是理性消費(fèi)的回歸。
隨著人們手里的錢變少,以及對未來收入充滿不確定性,人們開始更加審慎地消費(fèi),這促使許多行業(yè)回歸價值創(chuàng)造的本質(zhì)。
1. 消費(fèi)降級帶來什么變化?
現(xiàn)在最喜歡講的是日本,該國在50年前經(jīng)歷了類似的情況。自20世紀(jì)70年代石油危機(jī)以來,日本的GDP增長率從兩位數(shù)增長下降到了2%-4%。1991年日本泡沫破裂后,進(jìn)入了失落的30年。
在這期間,有些企業(yè)從零誕生,比如三大便利店,全家、羅森和7-11應(yīng)運(yùn)而生;再比如東急手創(chuàng)(相當(dāng)于中國的九木雜物社)、大創(chuàng)(相當(dāng)于中國的名創(chuàng)優(yōu)品)等文創(chuàng)、雜貨類連鎖店也相繼出現(xiàn);無印良品(相當(dāng)于中國的小米)以及蔦屋書店(1983年由增田宗昭創(chuàng)立,現(xiàn)已進(jìn)入中國市場)等均在此期間發(fā)展壯大。
此外,還有像堂吉訶德這樣的折扣店,它以尾貨銷售為核心,在過去三十多年里持續(xù)增長,并成為日本前十大零售商之一。
這些現(xiàn)象表明,10倍速變化是中性的,市場選擇,適者生存。
自然環(huán)境變化沒有好壞之分,適應(yīng)變化對你而言就是好的,被淘汰了對你而言就是壞的,好壞往往是我們對它們的主觀評價。如果你認(rèn)為某些因素嚴(yán)重影響你的行業(yè),那么你應(yīng)該反過來思考該如何應(yīng)對。
人類歷史上周期波動是最基本的規(guī)律。根據(jù)統(tǒng)計,《財富》500強(qiáng)企業(yè)中有超過一半是在經(jīng)濟(jì)下行時期成立的,因為在經(jīng)濟(jì)上行時沒有新企業(yè)成長機(jī)會,這時候都是巨頭們的天下。
因此,不要焦慮,重要的是正確認(rèn)識并深刻理解當(dāng)前形勢下的變化趨勢,并據(jù)此完善和改變認(rèn)知與行為。
2. 消費(fèi)降級孕育商業(yè)機(jī)會
案例1:倉儲會員店
近年來,我一直專注于零售領(lǐng)域的研究。在過去兩年中,倉儲會員店這一業(yè)態(tài)變得異常熱門。以山姆為例,其去年的銷售額突破了800億大關(guān)。
然而,不可忽視的是,Costco作為全球該業(yè)態(tài)的TOP1,它在2019年這一最合適的時機(jī)進(jìn)入了中國,一舉帶動了新業(yè)態(tài)的熱潮。
隨后,包括家樂福、大潤發(fā)在內(nèi)的多家零售商紛紛效仿,投身于倉儲會員店的浪潮之中。這似乎預(yù)示著一種必然的趨勢。
那么,我們不禁要問:倉儲會員店是如何誕生的?為什么它在美國曾經(jīng)風(fēng)靡一時,而如今在中國也開始受到追捧?事實上,歷史總是驚人的相似。
回顧上世紀(jì)70年代和80年代,全球經(jīng)歷了兩次石油危機(jī)的沖擊。中東戰(zhàn)爭導(dǎo)致油價飆升四倍,給依賴石油制品的美國、歐洲及日本產(chǎn)業(yè)帶來了毀滅性的打擊。許多工廠因此倒閉或被迫提高產(chǎn)品價格。
在一個全球化的時代背景下,石油危機(jī)引發(fā)了經(jīng)濟(jì)增長放緩與通貨膨脹等問題。
從宏觀環(huán)境來看,無論是政治還是經(jīng)濟(jì)層面都發(fā)生了顯著變化。相應(yīng)地,在行業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了新的發(fā)展趨勢。對于核心消費(fèi)群體——即美國社會中主力的中產(chǎn)階級家庭而言,他們的生活水平有所下降。
原本100美元能夠購買的商品數(shù)量大幅減少。但人們追求更好生活品質(zhì)的愿望并未改變,“由儉入奢易,由奢入儉難”是人性使然。
因此,市場上急需一種既能保證商品質(zhì)量又能降低采購成本的新型商業(yè)模式來滿足這部分消費(fèi)者的需求。正是在這種背景下,倉儲會員店應(yīng)運(yùn)而生。
值得注意的是,盡管如今我們看到像山姆這樣的成功案例,最初的倉儲會員店其實只是簡單的大型倉庫形式。
目前全球范圍內(nèi)排名前三的倉儲會員品牌分別是Costco、隸屬于沃爾瑪旗下的山姆會員店以及BJ’s Wholesale Club。其他一些企業(yè)要么被上述巨頭收購,要么逐漸退出市場。
特別值得一提的是,在1983年至1984年間成立的幾家公司抓住了這一機(jī)遇窗口期,實現(xiàn)了快速發(fā)展。如果錯過了這個時間點(diǎn),則很難再獲得同樣的成功機(jī)會;反之亦然,過早進(jìn)入也可能面臨失敗的風(fēng)險。
所以,我們可以將這種快速變化歸結(jié)為白領(lǐng)家庭用戶群體的需求變化:隨著生活質(zhì)量下降,他們更加渴望找到既經(jīng)濟(jì)實惠又高品質(zhì)的商品和服務(wù)?!百|(zhì)優(yōu)省錢”或者稱之為“質(zhì)價比”成為了關(guān)鍵所在。
雖然這些詞匯經(jīng)常被提及,但如何準(zhǔn)確理解并應(yīng)用它們才是關(guān)鍵所在,這是至關(guān)重要的。所以,戰(zhàn)略舉措是構(gòu)建一種新型零售業(yè)態(tài)——倉儲會員店。
案例2:餐飲零售化
我們聚焦日本便利店行業(yè),在日劇中我們??吹降膱鼍笆潜惝?dāng)通常由家庭主婦準(zhǔn)備,然后由丈夫帶到公司作為午餐。隨著生活方式的變化,女性開始大量就業(yè),越來越少的家庭有時間在家自己做飯。
7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文洞察到了這一點(diǎn),他將食品消費(fèi)分為外食、內(nèi)食和中食三類。外食指的是外出就餐,內(nèi)食則是在家自制餐點(diǎn),而中食則是介于兩者之間的選擇,既節(jié)省時間又能相對經(jīng)濟(jì)實惠的解決方案。因此,他開創(chuàng)了鮮食商品類別。
從那個時代的背景來看,我們可以理解為什么一個以零售為主的小型超市能夠涉足餐飲業(yè)。如今這種模式被稱為餐飲零售化。如果沒有當(dāng)時社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,即使推出了類似產(chǎn)品也可能難以銷售出去。
正是基于這樣的市場需求變化,才催生出了如今廣受歡迎的7-Eleven等便利店品牌。
值得注意的是,7-Eleven不僅提供多樣化的商品選擇,后來還將優(yōu)質(zhì)服務(wù)融入其服務(wù)體系,使其成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之一。
總之,那個時期的快速變革促使大量家庭主婦進(jìn)入職場,從而產(chǎn)生了對便捷用餐方式的巨大需求。至少對于午餐和晚餐而言,預(yù)制食品成為了解決之道。因此,在這一階段,7-Eleven將發(fā)展預(yù)制食品作為其核心任務(wù)之一。
案例3:三只松鼠
最近三只松鼠公布了其最新財務(wù)預(yù)告,顯示前三個季度的利潤實現(xiàn)了翻倍增長,而單單第三季度的利潤更是增長了兩倍。
其實,三只松鼠曾被視為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的一顆明星,但隨著市場競爭的加劇,其業(yè)績一度出現(xiàn)下滑。尤其是在天貓和京東不再是電商領(lǐng)域的唯一巨頭后,三只松鼠的市場地位受到了挑戰(zhàn)。
三只松鼠最初以平臺電商為主要銷售渠道,并嘗試拓展線下業(yè)務(wù),但并未取得預(yù)期的成功。即便是早期涉足抖音平臺,也未能帶來顯著的業(yè)績提升。
傳統(tǒng)觀念中,抖音被視為低價商品的集散地,大品牌商往往將滯銷品或尾貨放在抖音銷售,以避免對新品價格形象和統(tǒng)一性的影響,三只松鼠亦是如此,它的主要競爭對手是大量更低價格的白牌零食。
然而,轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在一次偶然的機(jī)會上。一款名為夏威夷果的產(chǎn)品,原本在澳洲、南非等地種植,成本較高。隨著中國農(nóng)戶的大規(guī)模種植,夏威夷果的成本大幅下降。
2020年疫情期間,大量夏威夷果滯銷,導(dǎo)致市場價格暴跌。三只松鼠抓住這一機(jī)會,在抖音上推出19.9元/10包的360g夏威夷果新品。原本屬于高端干果的夏威夷果在超低價下,短時間內(nèi)銷量就突破百萬,此后幾個月該款產(chǎn)品銷售額直接沖上億。
這一成功顛覆了三只松鼠對抖音的傳統(tǒng)認(rèn)知。他們意識到,即使是常規(guī)商品,只要價格具有競爭力,同樣能在抖音上取得優(yōu)異的銷售業(yè)績。
因此,三只松鼠開始重新審視其商業(yè)模式,考慮如何降低上游供應(yīng)鏈成本,以及如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時提高性價比。
當(dāng)前的宏觀環(huán)境顯示,消費(fèi)升級的趨勢已經(jīng)放緩,直播帶貨的門檻降低,消費(fèi)者變得更加理性。
此外,越來越多的中腰部KOL在抖音平臺上崛起,他們追求的是高性價比和品牌知名度,需要更穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)而非僅僅是尾貨或白牌。
基于這些觀察,三只松鼠調(diào)整了戰(zhàn)略方向,在2023年提出了“高端性價比”的新戰(zhàn)略,專注于打造高性價比的大單品。
這一戰(zhàn)略包含四個核心要素,其中“一品一鏈”是關(guān)鍵。這意味著每個產(chǎn)品都應(yīng)成為能夠獨(dú)立支撐銷售額的大單品,同時選擇合適的生產(chǎn)渠道、銷售模式,并不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
通過這種方式,三只松鼠上半年增速非常好,創(chuàng)造出多個爆款產(chǎn)品,從而進(jìn)入一個新的發(fā)展階段。
案例4:名創(chuàng)優(yōu)品
最近,名創(chuàng)優(yōu)品與Chiikawa IP聯(lián)名上??扉W店取得非常好的效果。自2013年成立以來,名創(chuàng)優(yōu)品于2015年開始實施全球化戰(zhàn)略,至今已成功進(jìn)入全球111個國家,海外銷售份額及門店數(shù)量均超過半數(shù)。
在全球化進(jìn)程中,名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)現(xiàn),除了中國供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢(短期優(yōu)勢)外,全球經(jīng)濟(jì)波動時,人們普遍尋求情感上的慰藉,年輕一代尤其傾向于通過購買價格親民、能夠帶來心靈安慰的商品來提升幸福感,這一關(guān)鍵詞被稱為“小確幸”。
例如,花2元購買一張可能中得百萬大獎的彩票,或是為祈求考入清華大學(xué)而投擲的一枚硬幣,都體現(xiàn)了人們在面對生活壓力時尋求心理平衡的需求。
近年來,全球玩具行業(yè)的增長有所放緩,中國的制造業(yè)也出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩的情況。在此背景下,名創(chuàng)優(yōu)品的首要任務(wù)是滿足市場需求,并利用其成本優(yōu)勢提供更具競爭力的產(chǎn)品。
以IP聯(lián)名玩偶為例,市場上日本版的價格可能高達(dá)100元或200元,而名創(chuàng)優(yōu)品僅需30元至50元即可提供類似產(chǎn)品,這無疑構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。
綜上所述,面對全球范圍內(nèi)的壓力和對幸福的追求,名創(chuàng)優(yōu)品抓住十倍速變化的新機(jī)會,以情緒撫慰作為單一要素,通過“超級IP戰(zhàn)略”來實現(xiàn)市場新突破。
寫在最后
同樣一件事情的變化每個人看到的結(jié)果會不一樣。
事實上,10倍速的好壞并不重要,重要的是你要找到自己所相信的那個10倍變化,因為你相信它,所以你才會更加有耐心于此相關(guān)的當(dāng)下選擇與行動,即使做這件事短期虧損了、沒產(chǎn)出,你也會更有耐心。
每個人的信念點(diǎn)不同,同樣一個變化,也沒有好壞之分。你之所以相信,是因為通過邏輯和前面講的“思考Why,想明白了What,想明白了才會How做”這件事,這是最重要的,沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。
正如之前所說,這個世界就是草臺班子,你能夠應(yīng)對,你就比別的草臺班子好一點(diǎn)。
你需要找到有信心的點(diǎn)(單一要素),這個點(diǎn)是有理由的,千萬不能沒有理由,否則稍微遇到挑戰(zhàn),你就會懷疑自己是否做錯了,是否需要改正或需要重新找信念。
最后,將我非常喜歡的王興的那句話送給大家:“對未來越有信心,對現(xiàn)在就越有耐心?!?/p>
以上就是我的分享,謝謝大家。
內(nèi)容來源:2024年10月19日,“混沌創(chuàng)新大課.北京站”。分享嘉賓:潘育新,混沌創(chuàng)新領(lǐng)教,朗然資本創(chuàng)始合伙人。高級筆記達(dá)人| 天朗明月 責(zé)編 | 金木研
本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理作者【筆記俠】,微信公眾號:【筆記俠】,原創(chuàng)/授權(quán) 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
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公司需要一個踏實可靠的大框架,然后驅(qū)動公司整體向前。