2023年9月9—10日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理聯(lián)合騰訊大講堂舉辦的【2023產(chǎn)品經(jīng)理大會（北京站）】完美落幕。京東零售資深產(chǎn)品專家任開友老師為我們帶來《零售行業(yè)看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地實踐與經(jīng)驗》為題的分享，本文為演講內(nèi)容實錄。目前大會回放已上架，戳此購買，即可收看回放：https://996.pm/7gX2B

今天我分享的主題是“零售行業(yè)看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地實踐與經(jīng)驗”，將和大家探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型在零售業(yè)變革趨勢下的一些新變化和思考。主要分三個維度進行：

1. 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展；
2. 京東數(shù)字化轉(zhuǎn)型操盤落地；
3. 產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)力塑造。

一、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

1. 社齡周期

從16年到21年，這三年的社齡增長有所下降。

2. 網(wǎng)購用戶數(shù)量的變化

從網(wǎng)購用戶數(shù)量上來看，16年到22年、以及22年到25年，按照預(yù)測的趨勢，仍會有新增用戶，但數(shù)據(jù)也存在著下滑趨勢。

同時在實際統(tǒng)計的口徑中會考慮到幾部分因素：

1. 每個人會有多個終端；
2. 網(wǎng)購用戶的價值屬性。

當(dāng)把網(wǎng)購用戶從站外轉(zhuǎn)化至站內(nèi)時，你還需要衡量其轉(zhuǎn)化價值、流量承載，以及由多方評估這部分用戶是不是你的目標(biāo)群體。去重之后，問題就凸顯出來了——網(wǎng)購用戶的新增空間十分有限。

最大的問題在哪兒？就像大多數(shù)人所反饋的，業(yè)績上不去，運營的思維依然停留在過去，依舊按照線下的傳統(tǒng)思路進行分析；運營可能認為體驗服務(wù)已非常完善，但顧客卻給出許多負向反饋。

還有人效成本。在線下店成本中，人工占了很大比重，水電、租金等也都需要核算。因此，線下門店也面臨極大壓力。

3. 傳統(tǒng)零售分析

關(guān)于京東的線下傳統(tǒng)零售，近幾年企業(yè)已經(jīng)逐漸做出調(diào)整，包括戰(zhàn)略、打法、戰(zhàn)術(shù)等方面，其中有兩點需要關(guān)注。

1）戰(zhàn)略解碼：近兩年做互聯(lián)網(wǎng)、電商新流程的從業(yè)者們逐漸轉(zhuǎn)型做傳統(tǒng)行業(yè)，為傳統(tǒng)行業(yè)提供賦能。這個趨勢最近非常明顯，相關(guān)人士可以將過往的經(jīng)驗復(fù)制過去，在差異化領(lǐng)域當(dāng)中做深度打磨，帶來新的企業(yè)戰(zhàn)略的活力提升。

2）頂層架構(gòu)規(guī)劃：現(xiàn)在許多傳統(tǒng)零售行業(yè)在學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的做事思維。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的破局不僅僅停留在口號上，在落地的同時，還要驗證是否可行、指標(biāo)是否符合預(yù)算、人力成本是否合算。這和傳統(tǒng)的線下零售思維完全不同。

4. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

最近幾年的企業(yè)化轉(zhuǎn)型都圍繞線上化來實施，離數(shù)字化還有一定距離。數(shù)字化本身最原始的訴求，是底層企業(yè)內(nèi)部有沒有持續(xù)驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的能力，這個能力可以反映到系統(tǒng)層、組織文化層等。

許多零售部門的負責(zé)人是業(yè)務(wù)老板出身，這類負責(zé)人主要看結(jié)果、看業(yè)績、看增長，他們所提的訴求主要圍繞這些方面，比如前臺的“場”如何搭建；“場”搭建了之后，怎么把客戶從站外引流到站內(nèi)；怎么讓客戶停留下來、促進更多GMV，產(chǎn)生好的復(fù)購；內(nèi)部有沒有相匹配的營銷工具，有助于將客戶留在自己的私域“場”；怎么在私域“場”中挖掘深層價值。

哪些是傳統(tǒng)零售未來幾年需要重點深耕的領(lǐng)域？我認為是數(shù)字化供應(yīng)鏈、數(shù)字驅(qū)動的商品管理、門店運營決策、門店數(shù)字化。

線下場景是有限的，我們需要某些能力去帶動線下門店的運營能力和經(jīng)營思維，如此，我們才能邁向智能化和數(shù)字化階段。

舉個例子，大家經(jīng)常去線下便利店購物，或者去家電門店、超市購物。這個時候，周邊的超市就是一個場景，我們要怎么在場景中更好地做商品驅(qū)動、庫存采購、品類規(guī)劃？我們需要建立相應(yīng)的數(shù)字化建設(shè)能力。

近幾年，傳統(tǒng)線下零售的數(shù)字化布局有很多，比如戰(zhàn)略、資源、人才上的扶持，以及落地操盤維度上的薪酬福利。這個時候，誰能更好地將能力集成發(fā)揮出來，誰就有可能贏在未來。

二、京東數(shù)字化轉(zhuǎn)型操盤落地

京東在過去做了許多深耕，這里分享近幾年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實操經(jīng)驗、思考和策略打法。

1. 全渠道零售戰(zhàn)略落地

京東的全域零售戰(zhàn)略，目的在于打造行業(yè)解決方案標(biāo)桿?？梢苑譃閹讉€維度。

1）交易體驗

用戶既有線上用戶，也有線下用戶，怎么圍繞不同場域，為用戶呈現(xiàn)極致的服務(wù)體驗？并且用戶所得到的服務(wù)體驗也會有所差異。

2）營銷優(yōu)惠

用戶在做產(chǎn)品對比時可以有線上線下的對比，橫向?qū)Ρ戎g，也存在著影響對比決策的因子。那么在優(yōu)惠、私域運營、會員運營、專屬營銷能力等層面上，有沒有與之匹配的打法？

3）履約售后

京東在供應(yīng)鏈已經(jīng)布局多年，社會化庫存已經(jīng)成為履約當(dāng)中的一個戰(zhàn)略要地。

2. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)價值體現(xiàn)

用戶購買的小時購產(chǎn)品等，可能并不是由大倉調(diào)配的，而是從附近超市或前置倉調(diào)配而來。這種對用戶體驗的極致追求是超乎用戶想象的。而這些都可以為全域零售解決方案提供加碼。那么在業(yè)務(wù)價值上，會有怎樣的體現(xiàn)？

1）銷售突破

首先是銷售突破。舉個例子，一家店一天只能賣2萬元，且2萬元主要為用戶到店消費。而當(dāng)門店采用線上化能力解決方案時，門店便可以結(jié)合門店管理、線下/線上小程序/APP流量矩陣、投放觸點等，讓用戶源源不斷地做相關(guān)的承載和教育，這就為門店帶來了增長。

2）用戶增長

當(dāng)線上跟線下完成聯(lián)動之后，便可以進行潛客挖掘。假設(shè)從數(shù)據(jù)可以看到，許多品類的客戶可能在線上看完后不選擇購買，而后會突然間在連續(xù)幾天之內(nèi)進行加購，但加購后也不選擇購買。這個時候，如果用戶得知當(dāng)前小區(qū)附近有線下門店，門店是可以承接這部分用戶實現(xiàn)到店轉(zhuǎn)化的。這一動作，可以幫助線下門店的增效。

3）全域營銷

線上用戶的標(biāo)簽和線下門店的用戶定義、標(biāo)簽思維邏輯完全不同。假設(shè)前兩天用戶想買一雙運動鞋，但沒有成交；恰巧現(xiàn)在這家門店是企業(yè)社會化庫存或者合作當(dāng)中的品牌商、供應(yīng)商，這個時候，線下門店要能接住用戶。落到系統(tǒng)層面上，所有系統(tǒng)的面向用戶包含了供應(yīng)商、消費者、商家、采銷、運營、財務(wù)等，整套數(shù)字化系統(tǒng)的能力面向用戶都是廣義的。

3. 數(shù)字化系統(tǒng)賦能價值

系統(tǒng)需要在業(yè)務(wù)生意的鏈路當(dāng)中做好落地，采銷運營要通過一套或多套系統(tǒng)之間的聯(lián)動，為后續(xù)的業(yè)務(wù)提供充足支持。

財務(wù)經(jīng)分合規(guī)準(zhǔn)則要囊括到數(shù)字化系統(tǒng)當(dāng)中，未來系統(tǒng)給各項業(yè)務(wù)賦能，都需要符合這一財務(wù)準(zhǔn)則。

4. 業(yè)務(wù)全景概覽介紹

將線下場景拆分出不同觸點，隨著數(shù)字化系統(tǒng)的搭建，底層完成大面積革新，隨后反映到前端業(yè)務(wù)鏈路上，為前端提供源源不斷的火力。底層業(yè)務(wù)分類覆蓋，可以通過這幾個維度做專項劃分。

1）區(qū)域化

站在零售中臺產(chǎn)品的角度來看，怎么拆解數(shù)字化系統(tǒng)承接這件事？要看線下零售這個生意的本質(zhì)特征差異。

舉個例子，區(qū)域化。線下的區(qū)域化管理概念非常強，且區(qū)域化管理的邏輯和線上完全不同。假設(shè)需要準(zhǔn)備“雙11”大促，線上平臺制定大促要求的相關(guān)提報品規(guī)則，企業(yè)正常依照規(guī)則即可。但線下除了平臺規(guī)則，還要把一部分權(quán)限給到區(qū)域，制定整個區(qū)域的策略；需要在全國戰(zhàn)略之下進行每個區(qū)域的策略拆分。還有，每個區(qū)域有很多品類作為區(qū)域特色，所以還需了解品類差異，才能理解區(qū)域化差異。

2）靈活化

線下前線銷售需要具備靈活議價能力，因為線下的競爭十分激烈。

3）精細化

線下系統(tǒng)必須兼顧生意本質(zhì)和本質(zhì)痛點訴求，底層的生意本質(zhì)問題，會引發(fā)后續(xù)的系列業(yè)務(wù)訴求與問題。除此之外，線下系統(tǒng)還需考慮個人層面上的問題。

5. PaaS架構(gòu)理念推進領(lǐng)域建模，抽離共性與個性

我們在垂直領(lǐng)域有多模塊的水平包、垂直包、擴展包，具備相應(yīng)能力的中臺可以結(jié)合擴展包進行改造。同時，改造時可以做一些前置鋪墊。

6. 系統(tǒng)化方案落地目標(biāo)

系統(tǒng)在落地時，第一階段以基建為主，第二階段則保證核心業(yè)務(wù)流程跑通上線，第三階段則是在上線后做關(guān)鍵業(yè)務(wù)杠桿價值迭代，完善服務(wù)體驗。

7. 需求池漏斗過濾轉(zhuǎn)化

項目會進行分期，分期后，每期會涉及專項需求集，專項需求集里則按照業(yè)務(wù)視角、產(chǎn)研視角和量化指標(biāo)，聚焦高優(yōu)需求項。同時還需注意重保需求，關(guān)于重保需求，我們可以做好前置的梳理規(guī)劃，避免后續(xù)的資源撞車。另外，每層需求池都是動態(tài)的。

8. 產(chǎn)研需求高效運轉(zhuǎn)流程

重點提一下業(yè)務(wù)需求和驗收上線。

在看方案時，我們要從需求中看系統(tǒng)能力、建設(shè)成本、需求是否會和系統(tǒng)或目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)生沖突，等等。假如需求運轉(zhuǎn)后無法讓人看清當(dāng)下和未來的價值所在，那么需求建設(shè)可能就存在問題。

還需要關(guān)注線上驗收，數(shù)字化能力或功能在推出之后，你的驗收需要與業(yè)務(wù)側(cè)、需求方的驗收進行對等。

在關(guān)鍵節(jié)點上可以做前置的基礎(chǔ)服務(wù)性能上的準(zhǔn)備，比如檢查系統(tǒng)底層的服務(wù)接口等。

9. 數(shù)字化經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)布上線

做完這一系統(tǒng)后，我有一些感受，比如，切換系統(tǒng)上線的思路與原先所做的線上系統(tǒng)上線思路存在差異。因為實際上，每個門店可能都會存在一些客觀因素，比如人流、空間等。許多機器、服務(wù)都需要提前進行梳理盤點，需要做好前置動作。

而結(jié)合數(shù)字化經(jīng)營系統(tǒng)之后，原先可能需要花費幾個小時的回溯驗證，現(xiàn)在幾分鐘即可完成，且風(fēng)險可控，業(yè)務(wù)預(yù)期也可以很好地達成。

10. 全渠道交易營銷框架構(gòu)建

需求方重點關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景上的線下生意解讀，比如怎么借用系統(tǒng)，將線下的會員體系、員工績效等維度的數(shù)據(jù)實現(xiàn)線上線下打通，然后再加工利用。

這就意味著運營或營銷同學(xué)要進行解讀探索，比如提供相關(guān)的差異化能力，如系統(tǒng)、工具、營銷思路等方面的能力，接著結(jié)合平臺、營銷場的增長運營策略，反哺至線下場景。

11. 同城中心場協(xié)同互補

我們將這套全渠道戰(zhàn)略作為京東未來的零售落地模式進行下沉，并在全國范圍內(nèi)推廣。每一座城市都可能有實體店、旗艦店，包括科技展示中心等，可以通過這套模式與用戶發(fā)生深度互動。在線下場景當(dāng)中，人貨場這幾個維度跟線上有所區(qū)別，可以發(fā)揮線下場的能力和特征，且線下場可以反哺至線上無法觸達的場景。

線下場還有“人”，比如一線運營、銷售員工，他們的績效跟銷售強綁定。這時，我們也可以為其匹配相關(guān)的數(shù)字化能力，比如幫助導(dǎo)購在兼顧差異化客群的情況下，實現(xiàn)業(yè)績與會員轉(zhuǎn)化的平衡，從而為后續(xù)的銷售成交打下良好基礎(chǔ)。

12. 五星系統(tǒng)數(shù)字化融合探索

從融合方案來講，流量、資源、服務(wù)升級都做了很好的支持?，F(xiàn)在已經(jīng)有許多家門店上線新系統(tǒng)，大大提升了效率。

13. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案面臨挑戰(zhàn)

1）業(yè)務(wù)模式的融合

落地過程中存在一定挑戰(zhàn)，比如，多業(yè)態(tài)模式融合時，需要兼顧模式之間的差異、復(fù)用能力、通用特征等。怎么才能更好地進行梳理、規(guī)劃、討論、并提出決策、加快決策落地效率？團隊、思維……一切都需要磨合。

2）差異思維的碰撞

有時候我們認為業(yè)務(wù)流程挺簡單的，但是真正的需求方則希望業(yè)務(wù)流程能更簡單。

3）業(yè)務(wù)運營流程

舉個例子，B端新手與一線操作人員的畫像可能完全不一樣。

一種人群是畢業(yè)沒多久的大學(xué)生，他可能對行業(yè)模式并不了解，只充當(dāng)著工具人的角色，但是他也存在著訴求，即希望系統(tǒng)提供簡單、易用、高效的功能。

第二種人群，他們可能在線下門店經(jīng)營了很多年，但這些人的思維和系統(tǒng)流程已經(jīng)固化。這個時候，他需要將新系統(tǒng)與自有的業(yè)務(wù)流程進行彌合，這時，要幫助他用最低的成本去消化系統(tǒng)，并讓他發(fā)現(xiàn)原先系統(tǒng)無法承載的技術(shù)能力。最重要的是，要讓這類工作人員發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)可以自動化計算銷售提成，與其業(yè)績掛鉤。

14. 線下零售特征

業(yè)務(wù)特征跟生意特征很相似，比如價格因素類似、供給類似，等等。

15. 線下用戶購物動線

線下主要強調(diào)綜合對比，在線下場景中，客戶可以走出門店，去到其他門店進行對比，而在對比之后，客戶很大概率不會再返回。這是線下銷售所遇到的難題之一，所以這也體現(xiàn)了導(dǎo)購具備靈活議價能力的重要性。

用戶在購買時可能會常問一句話，“你能送我什么？”贈送的品類也很有講究，導(dǎo)購需要在場景中快速判斷是否能贈送某個產(chǎn)品。線下銷售需要轉(zhuǎn)移話術(shù)，比如告訴客戶某個產(chǎn)品可以送，但要考慮選哪一款，以及因為優(yōu)惠政策等原因，或許可以再多加100元選擇質(zhì)量更好的產(chǎn)品。一線銷售需要結(jié)合場景做出靈活的話術(shù)應(yīng)對。

所以在這些動線當(dāng)中，系統(tǒng)需要為一線銷售提供更好的角色支持和能力支持，比如面對上面所說的客戶，銷售應(yīng)該怎么服務(wù)他，當(dāng)前的線上促銷是否可以覆蓋到相關(guān)產(chǎn)品，等等。幫助銷售在合理范圍內(nèi)提高銷售業(yè)績，這就是決策。

16. 線下賣場調(diào)研總結(jié)

產(chǎn)品、價格、服務(wù)是決勝關(guān)鍵。如果現(xiàn)在無法提供組合性的品類協(xié)同方案給到用戶、沒有價格競爭力、服務(wù)無法滿足差異用戶，那么，線下將無法勝過線上。

三、產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)力塑造

1. 產(chǎn)品經(jīng)理硬核實力

每個公司可以結(jié)合實際的組織文化、制度情況，判斷誰能站在具體位置上做得更出色，并預(yù)判誰能在數(shù)字化進程當(dāng)中為企業(yè)提升、為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。所以產(chǎn)品經(jīng)理需要具備相應(yīng)的硬核實力。

2. 專業(yè)能力進階成長

系統(tǒng)上線后，產(chǎn)品經(jīng)理要跟運營打好節(jié)奏配合，需要一體化地形成合力。

3. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型避坑指南

“系統(tǒng)方案我以為可復(fù)用”，這句話是不成立的。所謂的“可復(fù)用”需要從兩方面進行考慮，其一是成本，其二是擴展，這是我們在做方案落地時的實踐經(jīng)驗。

4. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型未來可期

最后希望大家可以按照“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人才、方法、結(jié)果”這個維度去展開腦洞與思考，并實現(xiàn)破局。

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