編輯導(dǎo)語：眾多估值超百億美金的獨角獸無一例外都使用了PLG模式，PLG模式為何如此受大家追捧，造就了企業(yè)級SaaS行業(yè)一個又一個高估值、高增長的神話？本文深入探究，一文帶你搞懂PLG模式，看SaaS未來趨勢。

不論是被Salesforce以277億美元天價收購的Slack，還是因疫情市值暴漲至上千億美元的Zoom，或是創(chuàng)下軟件領(lǐng)域最大IPO的Snowflake，以及Canva、Figma、Notion、Miro等眾多估值超百億美金的獨角獸，他們無一例外——均采用了PLG模式。

擁有獲客成本更低、成本回收周期更短、付費轉(zhuǎn)化率更高等諸多優(yōu)勢的PLG模式，造就了企業(yè)級SaaS行業(yè)一個又一個高估值、高增長的神話。

一時間，SaaS忙著貼上PLG的標(biāo)簽，資本忙著尋找PLG的標(biāo)的。那么PLG，到底是概念的炒作？還是軟件采購史上正迎來的、真正的變革？是否所有SaaS都適合？又該如何落地…..

本文近1.6萬字，預(yù)計需要閱讀15min，帶你一文搞懂SaaS未來趨勢——PLG。

一、PLG模式為何受SaaS追捧？

據(jù)Bessemer Venture Partners（以下簡稱BVP）統(tǒng)計，截至2021年，PLG SaaS的上市公司總市值已經(jīng)超過9000億美元。雖然2022年受全球股市震蕩影響有一定的跌幅，但整體市值仍然在高速增長。

從2012年開始，只有少數(shù)SaaS上市公司采用了PLG模式，到如今，越來越多自成立就是PLG模式、由其他模式轉(zhuǎn)為PLG模式的SaaS上市公司不斷出現(xiàn)。貼上PLG模式的標(biāo)簽，似乎成為了SaaS公司的風(fēng)潮。

為什么PLG模式能受SaaS如此追捧？

1. 增速快：“成年”時間明顯縮短，更快邁向二級市場

ARR（Annual Recurring Revenue，年度經(jīng)常性收入）超過1億美元是美國企業(yè)級SaaS行業(yè)公認(rèn)的“成年禮”，獲得這個“成年禮”之后，ARR的增速也許會下降，但代表著SaaS的增長閉環(huán)基本成形，并具備了IPO上市的入場券。

據(jù)BVP統(tǒng)計，目前已上市的SaaS公司：

• 前25％的公司，平均花費5.3年達(dá)到1億美元ARR；
• 中間50%的公司，平均花費7.3年達(dá)到1億美元的ARR；
• 后25％公司，平均花費10.6年達(dá)到1億美元的ARR。

PLG SaaS達(dá)到1億美元ARR的時間，要明顯短于其他模式的SaaS。以PLG模式的典型代表——Slack為例，僅用短短不到3年的時間便完成了這一“成年禮”，而Salesforce用了6.5年。

如下圖所示，達(dá)到1億美元ARR用時較短的大部分為PLG SaaS，較長的大部分為其他模式的SaaS。

2. 潛力大：頗有取代傳統(tǒng)軟件，成為新巨頭之勢

“所有的傳統(tǒng)軟件，都值得用PLG模式重做一遍”，當(dāng)然這句話可能有些夸張，但在某些傳統(tǒng)軟件領(lǐng)域正在悄然上演。

如在辦公軟件領(lǐng)域，Microsoft的Excel正在被Airtable挑戰(zhàn)、Word正在被Notion挑戰(zhàn)、PPT 正在被Figma挑戰(zhàn)、Outlook正在被Superhuman挑戰(zhàn)、Teams正在被Slack挑戰(zhàn)……

近年來，尤其是在疫情反復(fù)的情況下，無法避免遠(yuǎn)程辦公、協(xié)同辦公，這就為重視終端用戶體驗的PLG SaaS創(chuàng)造了大量的機(jī)會。

如下圖所示，郵件/短信、項目管理、日程安排、團(tuán)隊合作等模塊都有越來越多卓越的、新興的、重視用戶體驗的PLG SaaS出現(xiàn)，可以說整個辦公軟件的細(xì)分領(lǐng)域都正在被PLG SaaS拆分。

“分久必合，合久必分”這些從不同細(xì)分領(lǐng)域切入的PLG SaaS，隨著自身產(chǎn)品組建、產(chǎn)品生態(tài)的完善，很有可能取代傳統(tǒng)軟件，成長為新巨頭。

剛完成2億美元E輪融資的Figma，就正在快速搶食老牌軟件廠商Adobe旗下Photoshop、AI以及Sketch的市場份額。

3. 估值高：SaaS投資熱潮下，遠(yuǎn)超平均水平的市銷率

由于擁有較高的投資回報率，在美國，近年來SaaS賽道一直備受投資者青睞，PLG SaaS更甚。

對于SaaS，美國企業(yè)普遍采用市銷率（以下簡稱PS）的估值方法，即SaaS估值或市值＝SaaS全年營收×PS。兩家企業(yè)在全年營收不相上下的情況下，如果一個PS等于10，一個PS等于0.1，估值或市值將是100倍的差距。

目前軟件領(lǐng)域的PS大致遵循：傳統(tǒng)軟件＜SaaS＜PLG SaaS

PLG SaaS 的PS普遍較高，像Canva、Figma、Notion、Miro等暫未上市的明星PLG SaaS，估值時的PS基本按照10以上去估算。如年營收近10億美元的Canva，最新估值已近400億美金，PS高達(dá)近40。

再來看目前已上市的SaaS企業(yè)，下圖統(tǒng)計了截至2022年3月，PS排名前15的SaaS企業(yè)，我們可以看到有73%的SaaS企業(yè)都采用了PLG模式，其中Snowflake的PS高達(dá)59.12。

二、認(rèn)識PLG模式

1. 什么是PLG模式

話說回來，到底什么是PLG模式？

PLG全稱Product-Lead-Growth，即產(chǎn)品主導(dǎo)增長。PLG模式是一種以終端用戶為中心的增長模式，主要依賴于產(chǎn)品本身作為獲取、激活、轉(zhuǎn)化、留存、續(xù)約、推薦等客戶全生命周期增長的主陣地。

PLG SaaS主要有三大特征：

特征一：提供免費試用或免費使用的產(chǎn)品

PLG SaaS會為客戶提供可以直接在線注冊試用或使用的產(chǎn)品，并擁有十分流暢的產(chǎn)品Onboarding體驗，幫助客戶在短時間內(nèi)上手產(chǎn)品并體驗到產(chǎn)品的核心價值。

免費試用很好理解，即使用者可以在有限的時間（通常為14天、30天）內(nèi)獲得完整的產(chǎn)品體驗，達(dá)到該時間再選擇是否付費。

免費使用即為使用者提供不限時長的使用權(quán)限，但會通過其他的方式引導(dǎo)客戶付費，如需要使用其他的功能模塊、存儲空間限制、團(tuán)隊人數(shù)限制、售后服務(wù)差異化等。如何逐步引導(dǎo)客戶將免費版本逐步升級至付費、付更多費的版本，需要PLG SaaS提前就制定好商業(yè)化策略。

特征二：能夠自下而上的銷售

B2B行業(yè)大多采用自上而下的銷售，銷售人員往往只需要負(fù)責(zé)說服高層決策者即可，PLG SaaS則正好相反。

以Slack為例，首先是羅大妹開始使用Slack。使用一段時間后，羅大妹覺得Slack對自己的日常工作效率提升非常有幫助，于是推薦給了自己的團(tuán)隊開始使用Slack。經(jīng)過該團(tuán)隊的使用，Slack逐漸蔓延至企業(yè)的更多團(tuán)隊，最終促成企業(yè)采購Slack。

自下而上的銷售，需要終端用戶有一定的話語權(quán)，要么自身就能做出采購決策，要么能影響采購決策。

要能滿足自上而下的銷售，同時也要求PLG SaaS能讓客戶自行在線上流暢地完成整個采購全流程，這就需要有清晰明了的不同版本定價公示、自助付款、自助開票等細(xì)節(jié)支持。

特征三：具備“病毒”傳播效應(yīng)

PLG SaaS通常具有“病毒”傳播效應(yīng)?！安《尽眰鞑バ?yīng)分為四種類型，口碑效應(yīng)是PLG SaaS的必備特征，產(chǎn)品協(xié)作、產(chǎn)品推薦、產(chǎn)品版權(quán)機(jī)制是錦上添花，但PLG SaaS基本都具備了其中之一，或者更多。

口碑效應(yīng)。因為極致的用戶體驗、優(yōu)秀的售后服務(wù)服務(wù)等，客戶自發(fā)、無條件地正面?zhèn)鞑ギa(chǎn)品，稱之為口碑效應(yīng)。PLG SaaS通常都能在某個群體內(nèi)產(chǎn)生口碑效應(yīng)。

產(chǎn)品協(xié)同機(jī)制。具有協(xié)同機(jī)制的SaaS有天然的“病毒”傳播效應(yīng)，典型的有視頻會議（如Zoom、騰訊會議）、文檔協(xié)同（如Slack、飛書）、項目協(xié)同（如Worktile、Teambition）等。具備跨團(tuán)隊使用場景的SaaS，通常都具有協(xié)同機(jī)制，擁有極致產(chǎn)品體驗的PLG SaaS便能借助這一機(jī)制，達(dá)到一傳十、十傳百的傳播效果。

產(chǎn)品推薦機(jī)制。產(chǎn)品推薦機(jī)制建立在雙方互惠共贏的基礎(chǔ)之上，以儲存空間、數(shù)據(jù)時效、內(nèi)容數(shù)量等為誘餌，引導(dǎo)用戶自發(fā)傳播產(chǎn)品。如PLG SaaS Drobox早期為擴(kuò)大用戶群，設(shè)置了250MB儲存空間的誘餌，老用戶分享給新用戶注冊成功后，雙方均可獲得250MB儲存空間。

產(chǎn)品版權(quán)機(jī)制。對外使用的SaaS通常都能設(shè)置產(chǎn)品版權(quán)機(jī)制，即客戶使用SaaS時的版權(quán)露出能影響到客戶的客戶，隨著客戶數(shù)的增多，產(chǎn)品也借助客戶如“病毒”般傳播起來。如小鵝通的客戶在進(jìn)行直播時，直播間的最底部都會有版權(quán)——“由小鵝通提供技術(shù)支持”。這樣的版權(quán)，每年都能為小鵝通帶去大量的精準(zhǔn)潛在客戶。關(guān)于這一機(jī)制，我在《B2B運(yùn)營實戰(zhàn)；我如何帶增長團(tuán)隊做私域獲客》一書中的6.5也有詳細(xì)拆解。

2. PLG模式的兩大誤區(qū)

誤區(qū)一：PLG模式就是產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)增長

產(chǎn)品主導(dǎo)增長，聽起來像是將增長掌控權(quán)交給了產(chǎn)品經(jīng)理，但事實并不是這樣。

PLG SaaS追求為終端用戶提供極致的產(chǎn)品體驗，要求從營銷、銷售、工程師到設(shè)計師、客戶成功、產(chǎn)品經(jīng)理等業(yè)務(wù)人員的工作，都圍繞產(chǎn)品展開，集中力量為終端用戶打造更易使用、更具粘性的產(chǎn)品。

而非PLG模式的SaaS，往往只有一部分業(yè)務(wù)人員參與到產(chǎn)品打磨。

誤區(qū)二：PLG模式不需要銷售人員

PLG模式往往會被誤認(rèn)為不需要銷售人員，產(chǎn)品的采購就能實現(xiàn)自增長。面向個人用戶、小微企業(yè)的客戶、中大型企業(yè)中的某個團(tuán)隊，PLG模式的特有優(yōu)勢確實能夠做到這一點。

但面向整個中大型企業(yè)，仍然需要有專業(yè)的銷售人員去推進(jìn)，但同時對銷售人員的能力模型會有新的要求。PLG模式的SaaS企業(yè)傾向于更年輕的、能接受新鮮事物的、有過咨詢經(jīng)驗的銷售人員。

綜上，我們會發(fā)現(xiàn)，PLG模式不僅僅只是一種GTM（Go-To-Market，進(jìn)入市場）戰(zhàn)略，而是整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略——將PLG理念注入組織，調(diào)動整個組織圍繞PLG開展跨部門協(xié)作，共同為終端用戶打磨一款體驗極佳的產(chǎn)品，讓產(chǎn)品作為增長的基本驅(qū)動力。

3. PLG模式的兩大優(yōu)勢

優(yōu)勢一：更低的獲客成本，讓成本回收周期明顯縮短

SaaS企業(yè)的獲客成本主要來源于營銷費用和銷售費用，由于主要依賴產(chǎn)品本身作為獲客渠道、成交周期更短、銷售人員的招聘往往放在產(chǎn)品打磨得非常成熟之后，PLG SaaS的獲客成本往往更低。

如在首次公開募股時，Atlassian的獲客成本僅占收入的19%，而這一數(shù)字，非PLG SaaS的Salesforce為49%、Marketo為60%、Box為80%。

獲客成本低的同時，也讓PLG SaaS擁有更短的獲客成本回收周期。被稱為“女版巴菲特”的Catherine Wood所執(zhí)掌的ARK Invest在2020年8月發(fā)布的《SaaS：Could 2020-2030 be the Golden Age？》白皮書表明，自成立即PLG SaaS收回獲客成本所需的時間平均僅為7個月，而其他SaaS則平均需要1.9年。

收回獲客成本所需的時間縮短，意味著SaaS能將資金更快速地投入研發(fā)和運(yùn)營，能為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，以此又能獲得更多的客戶，形成良性發(fā)展的增長循環(huán)。

優(yōu)勢二：更多的數(shù)據(jù)加持，能借B2C玩法降維打擊

正如我在《B2B運(yùn)營實戰(zhàn)：我如何帶增長團(tuán)隊做私域獲客》這本書內(nèi)提到，任何一個成功的B2C運(yùn)營玩法，如果能結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)借鑒至B2B運(yùn)營，都將是降維打擊。

很多增長黑客的玩法都興起于B2C，一個很重要的原因是B2C的數(shù)字化程度高，有很好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)快速進(jìn)行產(chǎn)品迭代、A/B測試、精細(xì)化運(yùn)營等。

傳統(tǒng)B2B企業(yè)的客戶全生命周期，尤其是線下的部分是很難數(shù)字化的，但PLG SaaS幾乎將所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊的工作重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上，客戶全生命周期基本都借助產(chǎn)品進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)測、數(shù)據(jù)積累，這就能讓PLG SaaS也能通過數(shù)據(jù)借鑒B2C玩法實現(xiàn)更高效的增長。

用戶行為數(shù)據(jù)是PLG模式下產(chǎn)品迭代的核心。借助不斷擴(kuò)大的免費試用或免費使用的用戶基數(shù)，收集足夠多的用戶行為數(shù)據(jù)，將能夠很方便地了解使用者在產(chǎn)品上的各種行為，進(jìn)而對產(chǎn)品上手引導(dǎo)進(jìn)行漏斗分析、對產(chǎn)品界面進(jìn)行熱圖分析、對產(chǎn)品功能模塊進(jìn)行留存分析、對產(chǎn)品使用流程進(jìn)行路徑分析等。借助數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品功能的優(yōu)化和需求優(yōu)先級的決策。

三、PLG模式的發(fā)展背景：軟件采購時代的變遷

為了解PLG模式為什么會在美國興起，我們可以從美國軟件采購的發(fā)展史出發(fā)，一探究竟。

1940年，世界上第一款軟件誕生，從軟硬件一體到軟件可單獨銷售，在政府、大型企業(yè)的需求推動下，美國的企業(yè)級軟件開始登上歷史的舞臺。放眼全球，軟件市場的發(fā)展離不開這4個驅(qū)動因素：

1. 驅(qū)動因素1，基礎(chǔ)設(shè)施：軟件在哪里？
2. 驅(qū)動因素2，成本：部署和采購軟件的成本是多少？
3. 驅(qū)動因素3，買方：誰來評估和選擇軟件？
4. 驅(qū)動因素4，推廣：軟件如何出現(xiàn)在客戶面前？

這4個驅(qū)動因素相互關(guān)聯(lián)、相互影響。隨著基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，軟件的部署和采購成本會變得更低，進(jìn)而客戶采購軟件的價格也會變得更低。這二者又會共同推動買方?jīng)Q策權(quán)的下放，進(jìn)而影響企業(yè)的推廣方式。

結(jié)合這4個驅(qū)動因素，我們可以將美國的軟件采購分為以下三個時代。

時代一：CIO時代，SLG

2000年以前，軟件的安裝部署基本都在本地，部署和采購軟件的費用十分高昂，這一時期的CIO掌握了最高話語權(quán)，CIO決定是否采購某企業(yè)級軟件的標(biāo)準(zhǔn)通常是——IT兼容性，即該軟件是否能在企業(yè)的環(huán)境中正常工作。

這一時期主要是SLG（Sales-Lead-Growth），銷售主導(dǎo)增長。企業(yè)雇傭形象好、氣質(zhì)佳的銷售，讓西裝革履的銷售與CIO互動、交談，甚至出入高端場所共進(jìn)晚餐，是拿下單子的家常便飯。

時代二：經(jīng)理時代，MLG

2000年以后，SaaS出現(xiàn)，企業(yè)采購軟件的付費方式也從一次性的高昂付費，轉(zhuǎn)變?yōu)槭孪葍H需支付一小部分費用的訂閱式付費。

這時，CIO走向了數(shù)據(jù)中心的道路，決策權(quán)下放到各部門的經(jīng)理、管理者，他們的采購標(biāo)準(zhǔn)通常是——ROI/KPI，即該軟件是否能夠幫助我的團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)。

這一時期主要是MLG（Marketing-Lead-Growth），營銷主導(dǎo)增長。經(jīng)典的從Leads、MQL、SQL到OPP的線索流轉(zhuǎn)術(shù)語出現(xiàn)，SDR和MDR這類線索挖掘的崗位也開始出現(xiàn)。市場團(tuán)隊和銷售團(tuán)隊如何緊密合作拿下客戶，是這一時期的主旋律。

PS：我國的大部分SaaS企業(yè)可能還處在MLG的摸索階段

時代三：終端用戶時代，PLG

如今，尤其是疫情的催化下，我們已經(jīng)加速進(jìn)入到終端用戶的時代。

這時的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)成為可以根據(jù)需要進(jìn)行擴(kuò)展的彈性實用程序，開發(fā)者可以從API、模塊化的工具中更快捷地編寫軟件，軟件數(shù)量爆發(fā)式增長，新軟件試用/使用的門檻逐漸走低。

這一時期主要是PLG，產(chǎn)品主導(dǎo)增長，決策權(quán)進(jìn)一步下放到軟件的真正使用者，他們的采購標(biāo)準(zhǔn)通常是——個人生產(chǎn)力，即該軟件是否真的能幫助到我的日常工作？

與此同時，一個新的線索衡量指標(biāo)——PQL（Product Qualified Leads，產(chǎn)品合格線索）出現(xiàn)。MQL通常依賴產(chǎn)品之外的公開課、白皮書、線下會議等方式獲取，而PQL是用戶真正體驗產(chǎn)品后達(dá)到某些數(shù)據(jù)維度要求后的線索。有數(shù)據(jù)表明PQL的轉(zhuǎn)化率通常為15%～30%，遠(yuǎn)高于MQL。

PLG模式之所以興起，是美國企業(yè)的軟件采購方式，正在發(fā)生巨大的變革。

四、PLG模式下的組織協(xié)同會發(fā)生哪些變化？

PLG SaaS表面上看起來只是為終端用戶打磨了一款有著極致體驗的產(chǎn)品，更深層次的其實是組織協(xié)同上的變化。

任何一件增進(jìn)跨部門協(xié)作的事情都有利于企業(yè)的整體增長。PLG模式下，各業(yè)務(wù)部門的工作重心都在數(shù)據(jù)驅(qū)動下圍繞產(chǎn)品展開，并且圍繞產(chǎn)品，在協(xié)同上聯(lián)系得更加緊密。

這里以營銷人員與產(chǎn)品經(jīng)理、銷售人員與營銷人員的協(xié)同為例，具體展開。

1. 營銷人員與產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)同

非PLG SaaS的營銷人員很難對產(chǎn)品迭代起到實質(zhì)性作用，大部分工作也都在產(chǎn)品之外，通過線上/線下活動、公開課、白皮書、SEM/SEO等方式為銷售人員提供更精準(zhǔn)的線索。

PLG SaaS的營銷人員，會將一部分工作重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上，盡可能地通過各種營銷方式吸引終端用戶試用/使用產(chǎn)品，然后通過數(shù)據(jù)分析引導(dǎo)終端用戶進(jìn)行版本升級、在線上自助付費。這對營銷人員來說將是一場全新的游戲。

在這個過程中，營銷人員會與產(chǎn)品經(jīng)理更好地協(xié)同，共同促進(jìn)免費試用/使用產(chǎn)品的迭代，以及新手Onboarding、付費Onboarding的流程迭代。

2. 銷售人員與營銷人員的協(xié)同

非PLG SaaS的銷售人員，主要跟進(jìn)的線索一部分是來源于營銷團(tuán)隊，一部分是來源于自拓，還有一部分來源于生態(tài)合作。PLG SaaS的銷售人員不再是這二者，而是PQL。

由于有了終端用戶使用產(chǎn)品的各種數(shù)據(jù)，營銷人員會根據(jù)這些數(shù)據(jù)判斷該企業(yè)的規(guī)模、是否有需求，及企業(yè)中具體有哪些角色在使用等，再將有中大型企業(yè)采購潛力的PQL轉(zhuǎn)給銷售人員。

過去，銷售人員介入的時間基本都在客戶還沒有真正體驗到產(chǎn)品的核心價值之前，畢竟傳統(tǒng)軟件是不提供免費試用的，更不用提免費使用。采購方往往只有在銷售人員上門或遠(yuǎn)程演示產(chǎn)品時才能一睹產(chǎn)品的真容。

而PLG模式下，在銷售人員未介入之前，使用者就已經(jīng)體驗到了產(chǎn)品的核心價值。銷售人員將能更有針對性地把精力放在跟進(jìn)中大客戶上，提高投入產(chǎn)出比。

總而言之，踐行PLG模式不只是產(chǎn)品團(tuán)隊的事情，而是整個企業(yè)的戰(zhàn)略，需要高層的支持，以及集合各方力量共同為終端用戶打磨一款好產(chǎn)品，用產(chǎn)品驅(qū)動增長。

五、PLG模式雖好，但需明辨

1. 適合采用PLG模式的SaaS

PLG模式雖然造就了很多高估值、高增長神話的SaaS，但相應(yīng)地也會為SaaS的增長帶來一定的阻礙，如免費版升級為付費版可能會更困難；也并不是每款SaaS都有必要立刻轉(zhuǎn)向PLG模式，如還處在賣方市場的軟件。

最重要的，并不是所有SaaS都具備采用PLG模式的條件。

前文（可跳轉(zhuǎn)至2.1）提到的PLG SaaS的三大特征，有些是我們可以后天去打造的，如Onboarding流程的優(yōu)化、自助付費的線上通道等。那么在后天打造之前，我們?nèi)绾闻袛嘧约旱腟aaS是否有采用PLG模式的先天條件呢？

• 產(chǎn)品使用門檻：對于終端用戶來說，產(chǎn)品簡單易用并且能夠很快讓其獲得價值，是PLG SaaS所必須具備的。如果產(chǎn)品非常復(fù)雜，需要培訓(xùn)數(shù)月才能上手，終端用戶的自學(xué)意愿不夠，就不太適合PLG模式。
• 采購決策權(quán)：因為企業(yè)采購?fù)鶗婕暗蕉嘟巧囊庖姴杉{，PLG SaaS主要圍繞終端用戶打磨產(chǎn)品，那么面向的終端用戶最好有采購決策權(quán)，如果沒有最好也是能對采購委員會有一定影響力的角色。否則，最終可能會竹籃打水一場空。
• 邊際成本：大量免費試用/使用的用戶涌入后，如果會給企業(yè)相應(yīng)地增加很多成本，如客戶服務(wù)成本、數(shù)據(jù)儲存成本等，即邊際成本很高的SaaS，就不太適合采用PLG模式。PLG SaaS的邊際成本最好非常低。
• 目標(biāo)組織：面向微型、小型、中型、大型企業(yè)都有實踐PLG模式的可能性，但如果目標(biāo)組織是面向政府、有嚴(yán)格采購政策的傳統(tǒng)企業(yè)等強(qiáng)依賴關(guān)系型銷售的，就不太適合采用PLG模式。因為產(chǎn)品做得再好，可能也比不上銷售人員和決策者吃個飯。

如果覺得還不夠直觀，我們可以直接對照OpenView有關(guān)PLG SaaS的統(tǒng)計，如果找到了和您企業(yè)同類型的SaaS，也一定程度上說明您企業(yè)的SaaS是適合采用PLG模式的。

如下圖所示，根據(jù)OpenView的統(tǒng)計，適合采用PLG模式的SaaS可以主要分為四類：開發(fā)者和產(chǎn)品工具、后臺支持和運(yùn)維、客戶體驗/運(yùn)營，以及生產(chǎn)力和協(xié)作工具。

有意思的是，該統(tǒng)計中面向程序員群體的PLG SaaS占據(jù)了大多數(shù)。程序員群體普遍比較內(nèi)向，不太喜歡和銷售人員打交道，而是喜歡自行研究各種文檔。且面向程序員群體的產(chǎn)品大多專業(yè)門檻比較高，很多管理者可能自己并不懂技術(shù)，所以程序員大多擁有一定的采購決策權(quán)。

2. 判斷真?zhèn)蜳LG SaaS的指標(biāo)

隨著PLG的火熱，很多SaaS都在忙著從各種角度為自己貼上PLG的標(biāo)簽。為了更好地研究和學(xué)習(xí)PLG SaaS的增長案例，我們需要學(xué)會判斷PLG SaaS的真?zhèn)巍?/p>

「研發(fā)支出：銷售和營銷支出」（以下簡稱R&D：S&M）這一指標(biāo)可以幫助我們判斷一家SaaS公司是否為PLG模式，畢竟數(shù)據(jù)很難說謊。

如Atlassian，Atlassian的R&D：S&M=2.9：1，Atlassian將高達(dá)47%的收入用于研發(fā)，銷售和營銷的支出僅占比16%。眾所周知，Atlassian是典型的PLG SaaS，并一直致力于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。

我們再來看其他PLG SaaS的R&D：S&M，Dropbox為1.7、Datadog為1.1、Shopify為1.0，接著是Twilio為0.9、Slack為0.8。

根據(jù)OpenView對上市SaaS公司的統(tǒng)計，PLG SaaS的R&D：S&M平均為0.87，而非PLG SaaS的R&D：S&M平均為0.58。這一基準(zhǔn)有助于幫助我們辨別真?zhèn)蜳LG SaaS。

六、用戶細(xì)分+關(guān)鍵行動——打造PLG SaaS的增長飛輪

要想落地能帶來高估值、高增長的PLG模式，首先需要有高層管理者從下至上的支持，然后需要有包含數(shù)據(jù)分析、自動化運(yùn)營、跨部門協(xié)同等的工具箱支撐數(shù)據(jù)驅(qū)動增長，最后還需要有組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以快速實踐。

這三點具備之后，我們即可開始打造PLG SaaS的增長飛輪，逐步開啟產(chǎn)品驅(qū)動的客戶全生命周期價值增長。

PLG SaaS增長飛輪的內(nèi)輪由評估者、初學(xué)者、常用者、擁護(hù)者的用戶細(xì)分組成，外輪由激活、采用、喜愛、倡導(dǎo)的關(guān)鍵行動組成，核心目標(biāo)為終端用戶打造極致體驗的產(chǎn)品。

產(chǎn)品體驗越好，越能促進(jìn)用戶更快進(jìn)入到下一階段，隨著增長飛輪的旋轉(zhuǎn)速度越來越快，將會有越來越多的用戶成為擁護(hù)者，倡導(dǎo)更多新用戶體驗產(chǎn)品，讓SaaS呈指數(shù)式增長。

1. 內(nèi)輪1：評估者

評估者通常都在尋找能幫助他們解決某種問題的解決方案，他們可能從各種途徑，如廣告投放、用戶口碑等聽聞哪些品牌能解決問題，繼而開始對市面上能滿足需求的品牌進(jìn)行評估。

評估者通常是：

• 處于免費試用或演示階段，剛開始接觸產(chǎn)品
• 沒有開始真正地在工作流程中使用產(chǎn)品
• 仍在在為試圖解決的問題尋找解決方案

（1）評估者想從產(chǎn)品中得到什么

評估者想知道你了解他們的問題，并能為他們提供一條能解決這個問題的明確途徑。他們不關(guān)心產(chǎn)品之間的細(xì)微差別，也不關(guān)心你的通用解決方案，他們只關(guān)注你如何與他們最迫切的需求相聯(lián)系。

評估者正在你的產(chǎn)品、你競爭對手的產(chǎn)品，以及內(nèi)部提供的解決方案之間權(quán)衡。雖然評估者正在努力尋找解決方案，但他們不會深度使用產(chǎn)品，易用性、核心功能、獨有特點是評估者的首要考慮因素。

（2）如何為評估者提供價值

我們需要引導(dǎo)評估者找到重點價值，并激活他們，簡而言之，就是引導(dǎo)評估者進(jìn)入他們的“啊哈”時刻。

讓評估者體驗產(chǎn)品，但不要試圖將評估者拖入每一個細(xì)節(jié)功能的體驗中，而是要讓評估者盡快對核心功能有所了解。我們可以通過Onboarding流程收集評估者的喜好，然后有選擇性地引導(dǎo)評估者使用能幫助他們實現(xiàn)價值的功能。

評估者需要的是一張通往成功的知識地圖，而不是一本用戶操作手冊。如果評估者想了解某個功能的詳細(xì)特性，記得提前準(zhǔn)備好功能簡介視頻、功能介紹文檔、社區(qū)問答等幫助他們。

2. 外輪1：激活

不同SaaS的激活方式肯定都是不一樣的，但核心都是引導(dǎo)用戶體驗到一種感覺——當(dāng)用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品能很好地解決他們問題時的一種興奮和愉悅。

需要注意的是，產(chǎn)品付費并不代表用戶激活。事實上，有很多產(chǎn)品被采購后，由于終端用戶沒有體驗到產(chǎn)品價值，沒有被激活，最終面臨的都是斷約。

相反，即使用戶還沒有付費，但用戶發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的價值，體驗到了“啊哈”時刻，激活就發(fā)生了。被激活的用戶會想要了解更多，并愿意投入更多精力和時間進(jìn)一步使用產(chǎn)品。

為激活評估者，我們可以通過數(shù)據(jù)分析，確定用戶在產(chǎn)品中體驗到的“啊哈”時刻，和觸發(fā)激活的行為。一旦確定激活事件，我們的目標(biāo)就是盡快幫助用戶到達(dá)這里。

誰負(fù)責(zé)激活？

每個部門都會以某種方式為促進(jìn)激活做出貢獻(xiàn)。

營銷團(tuán)隊和銷售團(tuán)隊最常接觸評估者，這兩個團(tuán)隊需要專注于了解用戶需求，盡可能地減少激活路上的摩擦。

產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師和工程師需要努力為新用戶優(yōu)化產(chǎn)品，并與營銷團(tuán)隊或增長團(tuán)隊合作，提供產(chǎn)品內(nèi)信息和優(yōu)化Onboarding體驗。

客戶成功團(tuán)隊、支持團(tuán)隊雖然負(fù)責(zé)增長飛輪更后期的客戶，但也會通過與客戶溝通以及對評估者的經(jīng)驗洞察，為激活引擎提供改進(jìn)建議。

3. 內(nèi)輪2：初學(xué)者

初學(xué)者了解我們的產(chǎn)品如何滿足他們的需求并提供價值，并會對此感到興奮。由于這種興奮，他們會花更多時間在產(chǎn)品上，更深入地探索產(chǎn)品的功能與特點。初學(xué)者可能不是付費用戶，但已經(jīng)做好了可能會付費的心理準(zhǔn)備。

初學(xué)者通常是：

• 真正地開始在工作流程中使用產(chǎn)品
• 沒有開始使用高級、復(fù)雜的功能
• 確信產(chǎn)品是最佳的問題解決方案

（1）初學(xué)者想從產(chǎn)品中得到什么

初學(xué)者渴望了解更多，以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品可能提供的、超出最初帶給他們的好處，并正在試圖找出如何將產(chǎn)品整合到當(dāng)前的工作流程和技術(shù)棧。過不了多久，初學(xué)者便會開始考慮結(jié)果和投資回報率。

初學(xué)者會對產(chǎn)品的最佳實踐感興趣，希望從一開始就學(xué)會如何有效和正確地使用產(chǎn)品。因此，他們很可能在這個階段從額外的支持中受益。

（2）如何為初學(xué)者提供價值

初學(xué)者正在努力完成任務(wù)，給他們自由去完成他們需要做的事情。但要記住初學(xué)者還在學(xué)習(xí)，對障礙物很敏感。通過額外的指導(dǎo)，減少學(xué)習(xí)過程中的摩擦，能讓初學(xué)者更易使用產(chǎn)品。

初學(xué)者應(yīng)該以最小的摩擦成功完成關(guān)鍵任務(wù)并探索產(chǎn)品功能范圍。在這個細(xì)分用戶中，我們的重點應(yīng)該是幫助用戶在他們作為評估者所取得基礎(chǔ)知識的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)解決次要問題、使工作流程更有效的額外功能，并將產(chǎn)品與他們的日常工作緊密聯(lián)系起來。

我們的目標(biāo)是讓初學(xué)者通過習(xí)慣性的、更高級的使用完全采用產(chǎn)品。

4. 外輪2：采用

采用是指形成習(xí)慣，讓用戶將產(chǎn)品與特定的任務(wù)或解決方案聯(lián)系起來。采用產(chǎn)品的用戶在決定定期使用產(chǎn)品時不會花很多心思，只是在順其自然地使用產(chǎn)品。

以Slack為例，如果你已經(jīng)采用了Slack，并且你想和其他同事交流，你會自然而然地在Slack中給他們發(fā)信息，盡管你也通過電子郵件、電話與他們交流。在這種情況下，你只是在想“我需要給某某發(fā)一條信息”，而不是“我現(xiàn)在就想用Slack”。

產(chǎn)品采用意味著完全接受，這時的用戶真正了解了產(chǎn)品的強(qiáng)大功能并經(jīng)常依賴產(chǎn)品。

誰負(fù)責(zé)采用？

每個部門都會以某種方式為促進(jìn)采用做出貢獻(xiàn)。

產(chǎn)品團(tuán)隊、支持團(tuán)隊和客戶成功團(tuán)隊通常會合力推動采用，一起幫助用戶建立良好的使用習(xí)慣，致力于將產(chǎn)品盡快融入用戶的工作流程，并實現(xiàn)更高級的產(chǎn)品價值。

產(chǎn)品團(tuán)隊致力于消除使用摩擦，特別是經(jīng)常重復(fù)的任務(wù)，并在用戶體驗中建立激勵機(jī)制。

初學(xué)者往往有很多問題，支持團(tuán)隊?wèi)?yīng)該考慮如何通過主動提供幫助和指導(dǎo)，搶在用戶來找我們之前幫助他們。

客戶成功團(tuán)隊?wèi)?yīng)該專注于幫助客戶獲得成功，用戶在采用的體驗對之后的旅程至關(guān)重要，為了確保初學(xué)者往正確的方向發(fā)展，客戶成功團(tuán)隊也可以為其提供最佳實踐的建議。

5. 內(nèi)輪3：常用者

常用者經(jīng)常登錄產(chǎn)品并用來處理日常工作中的多個事項。常用者可能并不總是對產(chǎn)品使用感到興奮，但產(chǎn)品使用是他們實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。

常用者要切換至另一種解決方案的成本會很高，因為他們已經(jīng)在你的產(chǎn)品中投入了時間、精力和數(shù)據(jù)。

常用者已經(jīng)掌握了產(chǎn)品使用的核心方法，但對產(chǎn)品能解決的其他問題感到好奇。常用者對產(chǎn)品界面非常熟悉，不太需要經(jīng)常性的支持。需要注意的是，產(chǎn)品的任何變化可能都會引起摩擦，擾亂他們的工作流程。

常用者通常是：

• 經(jīng)常性登錄和使用產(chǎn)品來完成工作
• 出現(xiàn)新問題時，默認(rèn)將你的產(chǎn)品作為可能的解決方案
• 探索更深層次的產(chǎn)品體驗，看看你的產(chǎn)品還能幫助他們做什么

（1）常用者想從產(chǎn)品中得到什么

常用者希望享受使用產(chǎn)品，因為產(chǎn)品已經(jīng)完全集成到用戶的工作流中，如果產(chǎn)品出現(xiàn)問題會對常用者會有切實的業(yè)務(wù)影響、如果產(chǎn)品被重新設(shè)計也會影響常用者習(xí)以為常的使用流程。所以，雖然他們經(jīng)常使用，但也很容易因為體驗到摩擦感到不悅。

常用者通常會在產(chǎn)品中尋找獲得價值的新方法，要么是通過嘗試新功能，要么是通過提升效率來節(jié)省他們在現(xiàn)有任務(wù)上的時間。常用者對新功能、版本更新、持續(xù)教育感興趣，他們大多喜歡學(xué)習(xí)先進(jìn)的特性和功能，以及如何從產(chǎn)品中獲得更多價值。

常用者也可能關(guān)注產(chǎn)品如何與他們一起成長，以滿足他們不斷變化的需求，所以他們可能對產(chǎn)品新方向有自己的看法，可以作為價值反饋的重要來源。

（2）如何為常用者提供價值

對待常用者也要積極主動。雖然常用者經(jīng)常使用產(chǎn)品，但也需要為他們隨時提供產(chǎn)品基本操作上的支持。

為保持常用者的活躍率和留存率，我們要花足時間收集和了解常用者的反饋，讓他們知道他們提供的反饋的重要性以及是如何用來改進(jìn)產(chǎn)品的，并為常用者提供新產(chǎn)品功能的獨家介紹。

教育性的內(nèi)容對常用者十分有益，我們可以嘗試為其提供客戶專屬網(wǎng)絡(luò)研討會、展示最佳實踐和客戶成功案例、甚至是對一個高級產(chǎn)品功能的深入研究等高價值內(nèi)容。

不需要與常用者有太多的推送、太頻繁的溝通，但可以通過用戶行為數(shù)據(jù)分析，監(jiān)測常用者的登錄、使用情況，確保他們一直處在健康狀態(tài)。

6. 外輪3：喜愛

喜愛產(chǎn)品的用戶不僅僅是經(jīng)常使用產(chǎn)品，而是真的期待通過使用產(chǎn)品完成任務(wù)，并真正渴望擴(kuò)展新的使用場景。

一旦用戶喜歡上了產(chǎn)品，就會把產(chǎn)品帶到你意想不到的方向。這些用戶很有激情，他們會挑戰(zhàn)產(chǎn)品的極限，嘗試發(fā)現(xiàn)新的使用場景和解決方案，并將產(chǎn)品進(jìn)一步融入到他們的工作流中。同時，他們也熱衷于提供反饋和見解，是制定產(chǎn)品路線圖的強(qiáng)有力幫手。

要讓用戶喜愛產(chǎn)品，需要為用戶提供持續(xù)且愉快的產(chǎn)品體驗，無論是對產(chǎn)品還是在他們使用產(chǎn)品過程中的任何人工觸點。這就需要客戶和公司之間建立一種雙向的關(guān)系，讓雙方都能從對方那里獲得價值。

誰負(fù)責(zé)喜愛？

PLG SaaS的每一個團(tuán)隊都應(yīng)該致力于打造一款讓用戶喜愛的產(chǎn)品，并與用戶建立情感連接。

產(chǎn)品團(tuán)隊?wèi)?yīng)該繼續(xù)專注于流程改善，消除使用摩擦點，并繼續(xù)提供增值功能。并與營銷團(tuán)隊合作，最大限度地提高對這些改進(jìn)的認(rèn)知，并確保用戶保持參與。此外，還應(yīng)借助各種與常用者交流的機(jī)會，讓常用者感到自己建議受重視的同時，也讓產(chǎn)品團(tuán)隊擁有了更多真實的寶貴觀點。

客戶成功團(tuán)隊和支持團(tuán)隊?wèi)?yīng)該繼續(xù)專注于展示最佳實踐，并通過搶先的服務(wù)將摩擦點降到最低。此外，支持團(tuán)隊還要準(zhǔn)備好回答越來越高級的問題。

7. 內(nèi)輪4：擁護(hù)者

擁護(hù)者關(guān)注著產(chǎn)品的一舉一動，希望從產(chǎn)品中獲得更多的功能和權(quán)利——并不是因為擁護(hù)者一定需要這些，而是因為熱愛你的產(chǎn)品，并積極投資于你的成功。如果哪天你的產(chǎn)品停止服務(wù)，擁護(hù)者可能會備受打擊。

擁護(hù)者會向他們的同事、朋友和社交媒體粉絲上推薦你的產(chǎn)品，并已經(jīng)和SaaS品牌形成了情感連接，在這種關(guān)系中，SaaS品牌能為擁護(hù)者提供工作之外的價值。

擁護(hù)者仍然需要幫助，但通常是因為他們已經(jīng)將你的產(chǎn)品使用到了極限，或者正在思考更高級別的使用場景，他們的知識深度已經(jīng)超過了大部分員工。

擁護(hù)者通常是：

• 通過新的產(chǎn)品使用場景挑戰(zhàn)產(chǎn)品的使用極限，積極參與產(chǎn)品的未來發(fā)展
• 產(chǎn)品的積極推廣者，會主動向其他人“種草”產(chǎn)品
• 愿意使用SaaS品牌的周邊，如T恤、水杯等

（1）擁護(hù)者想從產(chǎn)品中得到什么

擁護(hù)者喜歡感覺自己是SaaS品牌的合作伙伴或朋友，希望積極參與你的未來，因為他們對你的未來進(jìn)行了投資。

擁護(hù)者對使用產(chǎn)品所做的工作感到自豪，并感謝你對他們的成就和貢獻(xiàn)的認(rèn)可。他們希望成為第一個嘗試新功能并提供反饋的群體，這能讓擁護(hù)者感到興奮。

此外，擁護(hù)者還愿意且渴望參與到案例研究，并留下專業(yè)的評論，供其他用戶參考。

（2）如何為擁護(hù)者提供價值

擁護(hù)者認(rèn)為你的產(chǎn)品很特別，我們需要讓他們知道這種感覺是相互的，可以為擁護(hù)者提供帶有品牌Logo的禮品、新版本或新功能的優(yōu)先使用權(quán)、更先進(jìn)的知識指導(dǎo)等。

我們可以讓擁護(hù)者積極參與產(chǎn)品評論、完成調(diào)研報告、合作客戶案例、積極推薦產(chǎn)品等，他們會很樂意做這些事情。此外，我們還可以讓這些擁護(hù)者，特別是專家級的擁護(hù)者加入到為你的客戶提供的咨詢服務(wù)中。

我們需要與擁護(hù)者保持積極的聯(lián)系，聽取他們的成功經(jīng)驗，并詢問他們是否愿意與他人分享。將擁護(hù)者納入你公司的未來，讓他們感到特別，讓他們知道他們的反饋對你產(chǎn)品的持續(xù)成功至關(guān)重要。

8. 外輪4：倡導(dǎo)

倡導(dǎo)讓PLG SaaS的增長飛輪轉(zhuǎn)得更快。主動邀請其他用戶使用產(chǎn)品、積極在社交媒體傳播產(chǎn)品正向評論等，這些都是倡導(dǎo)行為。

擁護(hù)者喜歡你的產(chǎn)品，并期望看到產(chǎn)品獲得成功，他們渴望參與到產(chǎn)品的未來，但他們可能不會自己采取下一步行動，而是在等待你的邀請。

我們可以試著讓擁護(hù)者參與到產(chǎn)品共建、案例共建等，或者主動向他們提出去第三方企業(yè)服務(wù)評價平臺留下五星評價。第三方平臺的產(chǎn)品評價和客戶成功案例是最強(qiáng)大的倡導(dǎo)行為，能極大地推動新用戶來體驗產(chǎn)品。

誰負(fù)責(zé)倡導(dǎo)？

每個部門都會以某種方式為促進(jìn)倡導(dǎo)做出貢獻(xiàn)。

客戶成功團(tuán)隊?wèi)?yīng)該專注于培養(yǎng)與擁護(hù)者的牢固關(guān)系，并利用他們的成功故事，構(gòu)建強(qiáng)大的客戶案例研究庫。然后傳遞給市場團(tuán)隊進(jìn)一步包裝推向市場。

市場團(tuán)隊?wèi)?yīng)該確保那些想要宣傳的用戶能夠有效地宣傳，如為擁護(hù)者開設(shè)公開課，提供線下演講的機(jī)會等，同時也是讓擁護(hù)者找到影響潛在用戶的機(jī)會。

產(chǎn)品團(tuán)隊?wèi)?yīng)該繼續(xù)研究如何讓用戶感到興奮和持續(xù)參與，同時也要讓擁護(hù)者感到特別。如為擁護(hù)者提供測試版尋求反饋，咨詢他們關(guān)于產(chǎn)品路線圖的建議等，都是培養(yǎng)與擁護(hù)者關(guān)系的好方式。

PLG SaaS的增長飛輪，以為終端用戶打造極致體驗的產(chǎn)品為核心目標(biāo)，需要產(chǎn)品、市場、客戶成功、研發(fā)、設(shè)計、支持等團(tuán)隊互相協(xié)同，共同促進(jìn)增長飛輪的旋轉(zhuǎn)，來保持可持續(xù)的高增長。

七、衡量PLG模式效果的關(guān)鍵指標(biāo)

為了更好地落地PLG模式，除SaaS基本都會關(guān)注的CAC、MRR、LTV等常規(guī)指標(biāo)外，我們還需要更加關(guān)注以產(chǎn)品為導(dǎo)向的一些關(guān)鍵指標(biāo)。

TTV（Time Of Value，價值實現(xiàn)時間）：

TTV是指用戶達(dá)到“啊哈”時刻，或觸發(fā)激活事件所需要的時間。PLG SaaS需要盡可能地降低TTV，通過優(yōu)化Onboarding流程、迭代與激活相關(guān)的關(guān)鍵操作等，讓用戶盡快達(dá)到“啊哈”時刻。

企業(yè)級SaaS行業(yè)的“啊哈”時刻分為四種：個人用戶的“啊哈”時刻、團(tuán)隊的“啊哈”時刻、采購決策者的“啊哈”時刻、付費客戶的“啊哈”時刻，實現(xiàn)每個“啊哈”時刻的時間都應(yīng)該盡可能地縮短。

PQL（Product Qualified Leads，產(chǎn)品合格線索）：

PQL通常是已經(jīng)達(dá)到“啊哈”時刻被激活的用戶，并且在產(chǎn)品中完成了一系列的關(guān)鍵操作，被判定為可能升級的、需要轉(zhuǎn)給銷售人員的企業(yè)線索。不同SaaS對PQL有著不同的定義，需要我們結(jié)合自身的業(yè)務(wù)通過用戶訪談、數(shù)據(jù)分析等不斷調(diào)優(yōu)。

NRG（Natural Rate Of Growth，自然增長率）：

NRG用于衡量除去付費營銷、銷售陌拜等非產(chǎn)品自然增長的方式后，SaaS的自然增長速度，PLG SaaS的NRG普遍較高，如Zoom的NRG高達(dá)89%。其計算公式為：

NRG=100×ARR增長率×自然注冊率×產(chǎn)品來源ARR率

• ARR增長率。這個很好理解，即（當(dāng)年ARR-去年ARR）/去年ARR
• 自然注冊率。自然注冊數(shù)是指除去付費投放、活動、SDR引導(dǎo)等非自然注冊方式，由用戶推薦、品牌搜索、用戶分享等自然注冊方式帶來的注冊數(shù)。自然注冊率=自然注冊數(shù)/總注冊數(shù)
• 產(chǎn)品來源ARR率。不論是免費試用、免費使用、開源產(chǎn)品，還是自助付費帶來的ARR，都屬于產(chǎn)品來源ARR。如果用戶從來沒有注冊進(jìn)入過產(chǎn)品，便聯(lián)系銷售，或申請產(chǎn)品演示的就不算產(chǎn)品來源ARR。產(chǎn)品來源ARR率=產(chǎn)品來源ARR/總ARR

K因子：

PLG SaaS通常具有“病毒”傳播效應(yīng)，要實現(xiàn)“病毒”式傳播，K因子必須大于1，也就是每個老用戶可以帶來超過1個新用戶，這樣SaaS就能很好地實現(xiàn)自增長。

計算方式為：K因子=每個用戶平均發(fā)送的邀請數(shù)量×每個邀請的平均轉(zhuǎn)化率。

ER（Expansion Revenue，擴(kuò)張收入）：

ER是指現(xiàn)有客戶通過追加銷售、附加產(chǎn)品、交叉銷售等產(chǎn)生的收入，是衡量SaaS增長水平最重要的指標(biāo)之一。由于PLG SaaS有更卓越的產(chǎn)品體驗，應(yīng)該對ER有更高的要求。

ARPU（Average Revenue Per User，每用戶平均收入）

ARPU是指從單個用戶中獲取的平均收入，計算方式為MRR（Monthly Recurring Revenue，月度經(jīng)常性收入）/用戶總數(shù)，能很好地反映SaaS業(yè)務(wù)的整體健康狀況。

CLV（Customer Lifetime Value，客戶終身價值）：

CLV是指一個客戶在與SaaS互動的全生命周期中帶來的總收入，可以幫助我們識別更加有價值的客戶群，并更透徹地了解合理的客戶獲取、客戶留存成本。CLV的計算方式多樣，主要有以下三種：

1. CLV=（客戶收入×客戶生命周期）-客戶維護(hù)成本
2. CLV=（平均采購價值/平均采購頻率）×平均客戶壽命
3. CLV=（每個賬戶的平均MRR×毛利率百分比）/收入流失率

NRC（Net Revenue Churn，凈收入流失）：

NRC用于衡量現(xiàn)有客戶因取消訂閱、降級訂閱帶來的影響，NRC=（流失的MRR+降級的MRR-擴(kuò)展的MRR）÷30天前的MRR。

如果我們突然失去了低端市場的大部分用戶，但在高端市場獲得了少數(shù)用戶，就能通過跟蹤該指標(biāo)的波動，及時地找出原因。

八、PLG SaaS的典型增長案例

隨著國內(nèi)外PLG模式的火熱，越來越多自成立就是PLG模式、由其他模式轉(zhuǎn)為PLG模式的SaaS不斷涌現(xiàn)，并取得了不俗的增長成績。這里分別各舉一例，供所處不同現(xiàn)狀的SaaS企業(yè)參考。

1. 市值千億美元：自成立就是PLG模式的Atlassian

2002年成立的Atlassian可以說是PLG SaaS的鼻祖級存在，剛成立時Atlassian的使命就是通過打造卓越的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化。過早地就開始踐行PLG模式，也讓Atlassian在SaaS領(lǐng)域有些特立獨行。

• Atlassian剛成立時，并沒有聚焦在一款產(chǎn)品，而是面向開發(fā)者推出了Jira和Confluence兩款產(chǎn)品，并提供30天的免費試用；
• 2005年，Atlassian成立的第3年，便通過卓越的產(chǎn)品輕松實現(xiàn)了盈利；
• 2010年，Atlassian成立的第8年，ARR突破5000萬美元，這時才引入第一輪6000萬美元的風(fēng)險投資，隨即開始戰(zhàn)略性收購并進(jìn)行產(chǎn)品融合；
• 2015年，Atlassian成立的第13年，IPO成功上市，開盤首日股價上漲32%，市值達(dá)57.8億美元，而這時的Atlassian還沒有雇傭自己的專職銷售團(tuán)隊；
• 2019年，Atlassian成立的第17年，才成立自己的專職銷售團(tuán)隊。在此之前，Atlassian的產(chǎn)品銷售，不論是多大的客戶，都是交由全球上百家的經(jīng)銷商來完成；
• 2021年，Atlassian成立的第19年，市值破千億美元，不到六年時間市值翻了20多倍；
• 2022年，Atlassian成立的第20年，據(jù)2022財年Q2財報顯示，ARR達(dá)到了驚人的30億美元……

Atlassian公司內(nèi)部非常重視和強(qiáng)調(diào)飛輪這一概念，雖然初期可能需要花費很大的力氣才能將飛輪轉(zhuǎn)起來，但只要一開始轉(zhuǎn)動就能保持，只要稍加推動便能讓飛輪轉(zhuǎn)得更快。如下圖所示，為Atlassian的PLG飛輪。

首先，開發(fā)一款好產(chǎn)品，Atlassian的兩位創(chuàng)始人自身就是開發(fā)者出身，對于開發(fā)者真正需要什么樣的產(chǎn)品解決工作上的問題，輕車熟路。

然后，讓產(chǎn)品保持較低的價格，較低的價格是銷量大的必要條件，銷量大就意味著能幾乎能銷售給所有人，即目標(biāo)客群廣泛，既有個人用戶、小微企業(yè)，也有中大型企業(yè)中的團(tuán)隊。

接著，要想銷售給更廣泛的目標(biāo)客群，就需要解決線上銷售的問題，要能滿足線上銷售便需要公開透明的定價、流暢的線上體驗等支持。

最后，要想讓用戶能通過免費試用數(shù)日后就有采購產(chǎn)品的欲望，并做出采購決策，這就需要一款體驗極佳真正能解決終端用戶需求的產(chǎn)品。

這就形成了Atlassian逐步將20多萬客戶收入囊中的PLG飛輪。

得益于PLG模式的各種優(yōu)勢，Atlassian每年都能將收入的35%以上投入到產(chǎn)品研發(fā)中，進(jìn)一步推動PLG“飛輪”的加速旋轉(zhuǎn)。

2. 市值百億美元：由MLG模式轉(zhuǎn)為PLG模式的HubSpot

B2B行業(yè)的營銷人員應(yīng)該都很熟悉“Inbound Marketing（集客式營銷）”概念，提出這一概念的SaaS企業(yè)便是HubSpot。

由于自身處在營銷自動化賽道，HubSpot的集客式營銷能力，尤其是內(nèi)容營銷能力非常強(qiáng)。關(guān)于HubSpot在內(nèi)容營銷方面的詳細(xì)拆解，可閱讀《B2B運(yùn)營實戰(zhàn)：我如何帶增長團(tuán)隊做私域獲客》的4.5。所以，2006年成立的HubSpot一直都采用的是MLG模式。

雖然通過MLG模式，HubSpot每年也能取得30%～40%的增長，但HubSpot的管理層意識到，未來的SaaS一定是產(chǎn)品驅(qū)動增長的。

于是，在2014年，碰巧也是HubSpot的上市之年，HubSpot宣稱將逐漸轉(zhuǎn)向PLG模式。如今，8年過去，HubSpot的最高市值較上市時翻了近30倍。

為逐漸轉(zhuǎn)向PLG模式，HubSpot在公司內(nèi)部組建了一個PLG團(tuán)隊，就某個產(chǎn)品進(jìn)行小范圍的測試。PQL是PLG團(tuán)隊的核心指標(biāo)，為給銷售團(tuán)隊提供更精準(zhǔn)的線索，HubSpot的PLG團(tuán)隊將PQL分為了三類：

• 手動升級PQL（Hand Raise PQLs）：PLG團(tuán)隊會對免費試用和免費使用的用戶，針對性推送付費產(chǎn)品功能升級通知、部分付費功能的免費使用權(quán)限活動等消息，這類消息中都附帶付費版本的CTA，這類來源被稱之為手動升級PQL。
• 使用升級PQL（Usage PQLs）：免費試用或免費使用的用戶在使用產(chǎn)品的過程中，當(dāng)用完了免費電話的分鐘數(shù)、免費郵件的封數(shù)、團(tuán)隊人數(shù)達(dá)到上限等時，PLG團(tuán)隊都會在產(chǎn)品內(nèi)設(shè)置一些自動觸發(fā)的CTA引導(dǎo)用戶付費，這類來源被稱之為使用升級PQL。
• 功能升級PQL（Upgrade PQLs）：當(dāng)免費試用或免費使用的用戶點擊了某些需要付費的功能模塊時，PLG團(tuán)隊會通過付費升級詳情頁引導(dǎo)付費，這類來源被稱之為功能升級PQL。

分類完畢后，PLG團(tuán)隊搭建了一個數(shù)據(jù)分析看板，實時監(jiān)測這三類PQL的轉(zhuǎn)化情況，并借助數(shù)據(jù)驅(qū)動不斷地迭代增長策略。經(jīng)過一年時間的測試，PLG團(tuán)隊取得了優(yōu)異的增長成績，PLG模式也逐步覆蓋至HubSpot的全產(chǎn)品線。

目前，在HubSpot的全線產(chǎn)品中，Marketing Hub、Sales Hub、Service Hub提供免費使用版本，CMS Hub、Operations Hub提供免費試用14天。據(jù)統(tǒng)計，HubSpot大約有60%的客戶都來自免費使用版本和免費試用版本。

從賣方市場到買方市場，從“一言堂”到?jīng)Q策權(quán)下放，擁有諸多優(yōu)勢并被驗證可行的PLG模式，在國外SaaS領(lǐng)域已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的未來趨勢。

下一個創(chuàng)造高估值、高增長神話的PLG SaaS會是誰呢？讓我們拭目以待。

Reference：

[1] 【萬字長文】SaaS增長新趨勢：產(chǎn)品驅(qū)動增長PLG.曲卉.2021-06-902

[2] What is product-led growth?.Productled.org

[3] The Product-Led Growth Flywheel. Productled.org

[4] Product-led growth metrics. Productled.org

[5] How Atlassian built a $20 billion company with a unique sales model.Jay Simons.2019-03-21

[6] A New Way To Tell if a Company Is Truly Product-Led.Kyle Poyar.2021-05-24

[7] State of the Cloud 2021.2021-03-10.Bessemer Venture Partners

[8] What is Product-Led Growth? How to Build a Software Company in the End User Era.Blake Bartlett.2021-06-14

[9] Path to $100m of Top 140 SaaS Unicorn Businesses: “How Quickly Does a Startup Have to Grow?”.Kimchihill.2019-04-09

[10] Product is the Future of Growth – Here’s Why.Kieran Flanagan

[11] The New SaaS Metric You Should Be Tracking.Sam Richard.2020-03-24

#專欄作家#

羅蘭，微信公眾號：B2B運(yùn)營筆記，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！禕2B運(yùn)營實戰(zhàn)：我如何帶增長團(tuán)隊做私域獲客》作者，前易觀內(nèi)容增長總監(jiān)，擅長B2B內(nèi)容驅(qū)動增長，累計為企業(yè)獲客數(shù)萬。

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