盲目跟風(fēng)進(jìn)行OKR管理，并不會(huì)讓你的公司或團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

2013年，Swipely員工數(shù)量從30名驟增至80名。團(tuán)隊(duì)成員迅速擴(kuò)大，原有的團(tuán)隊(duì)成員也被重新調(diào)任至不同的團(tuán)隊(duì)，不少的成員都有了新的職位和新的職責(zé)。

隨著公司規(guī)模不斷壯大，公司在企業(yè)文化、生產(chǎn)力以及各方面的一致性等方面?zhèn)涫車?yán)峻考驗(yàn)。在員工數(shù)量突破50人后，CEO安格斯·戴維斯（Angus Davis）就認(rèn)為，必須要通過某種管理方式，使團(tuán)隊(duì)成員心往一處使、勁往一處擰，并不斷地推動(dòng)公司進(jìn)一步發(fā)展。

安格斯最后采用了廣為人知的OKR目標(biāo)管理法。這套方法最初由英特爾公司制定，但如今被谷歌廣泛采用。在谷歌，OKR要求所有員工將其主要工作職責(zé)描述清楚，同時(shí)須量化相關(guān)工作任務(wù)（比如業(yè)績成果）。這套方法可以讓公司上上下下所有人都找到自己的工作職責(zé)和目標(biāo)，同時(shí)可以通過分?jǐn)?shù)進(jìn)行相應(yīng)評估。

但安格斯認(rèn)為，除此之外，他必須還要根據(jù)企業(yè)自身情況再加入一些創(chuàng)新元素。安格斯在1996年作為最年輕的員工加入著名通訊公司網(wǎng)景（Netscape），曾參與過Mozilla項(xiàng)目，并作為聯(lián)合創(chuàng)始人創(chuàng)立了聲控自動(dòng)化公司Tellme Networks。過往經(jīng)歷告訴他，要通過某種管理方式在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)變革，并不是一件容易的事。

因此，在安格斯眼中，OKR也不僅僅是一個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)。除此之外，OKR還要作為一種溝通媒介，讓全體人員齊心協(xié)力，在良好溝通的前提下朝著共同目標(biāo)一起奮斗。簡言之，OKR成了企業(yè)文化的一部分。通過OKR管理方法，Swipely公司也快速實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，并打破了原有的銷售記錄，實(shí)現(xiàn)超過10億美元的營收。

這一切到底該怎樣實(shí)現(xiàn)？安格斯認(rèn)為，一切都不能忽視執(zhí)行環(huán)節(jié)。不能認(rèn)為這是一種好的管理方法，就直接借用過來，畢竟“生搬硬套”的應(yīng)用方式并不值得推薦。相反，必須要根據(jù)公司的實(shí)際情況，探索一條適合自己發(fā)展的OKR管理方法。

冷冰冰的首字母，良好溝通的媒介

提到企業(yè)內(nèi)部的一些首字母縮寫，特別是那些和工作業(yè)績相關(guān)的首字縮寫，大多數(shù)人的反應(yīng)態(tài)度都是冷漠甚至是反感的。因此，Swipely在應(yīng)用OKR的過程中，弱化了行動(dòng)任務(wù)的概念，而更加強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)合作。

當(dāng)時(shí)的事實(shí)是，公司內(nèi)部的確需要通過某種制度或方法來進(jìn)行管理。

“當(dāng)時(shí)的營收并不樂觀，每年只有千萬美元的收入。而我們有許多的員工，大家都需要互幫互助，才能實(shí)現(xiàn)共同成功。即便個(gè)別的員工非常出色，但也只是滄海一栗?！卑哺袼拐f，“因此，要換個(gè)角度重新認(rèn)識OKR，把它當(dāng)作一種溝通方式，讓所有員工都清晰地了解核心目標(biāo)及任務(wù)?！?/p>

在Swipely，OKR設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)都非常艱巨，同時(shí)還有相關(guān)細(xì)節(jié)描述，闡釋目標(biāo)的重要性，以及該目標(biāo)和公司的宏觀目標(biāo)乃至團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性等信息。此外，還要規(guī)定三至五個(gè)核心關(guān)鍵結(jié)果，從而引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)（詳見后文舉例）。

當(dāng)個(gè)人目標(biāo)清晰直接地與公司宏觀目標(biāo)保持一致時(shí)，會(huì)進(jìn)一步激勵(lì)員工認(rèn)真工作，同時(shí)也避免了員工只見樹木，不見森林的消極工作態(tài)度。將所有的目標(biāo)都公開，讓大家都能知曉團(tuán)隊(duì)成員或者其他同事都在執(zhí)行的項(xiàng)目內(nèi)容是什么，這樣也會(huì)給員工一種安全穩(wěn)定的工作氛圍。

這樣一來，OKR就會(huì)變成人們互相索取資源的一種內(nèi)置管理方法，或者至少在希望尋求幫助時(shí)能夠快速有效地知道誰可以幫忙。

“將所有的目標(biāo)公開，可以促使員工思考并通過多種方式來尋求其他同事的幫忙?！卑哺袼拐f。

而Swipely通過這種OKR管理方法，就是要激活內(nèi)部的這種對話機(jī)制。讓所有環(huán)節(jié)可視化、透明化，還可以消除不必要的顧慮，讓大家在工作內(nèi)容方面更具有創(chuàng)意。只要存在這個(gè)前提，接下來就會(huì)出現(xiàn)更多有趣的事情。

高效的OKR目標(biāo)管理系統(tǒng)

安格斯在通過OKR來進(jìn)行管理時(shí)，就確認(rèn)了OKR在公司內(nèi)部扮演的角色。它不是直接從谷歌或者英特爾照搬照抄一套管理方法。然而，一種管理方法要行之有效，必須要有其核心所在。

就像安格斯說，“每個(gè)教堂或寺廟都可能存在不同的信條解讀，盡管存在差異，但其核心的哲學(xué)思想?yún)s是保持一致的?！?/p>

在安格斯眼中，高效的OKR管理系統(tǒng)有以下四個(gè)特征：

首先，通過OKR管理系統(tǒng)，可以量化員工業(yè)績結(jié)果。關(guān)鍵結(jié)果并不是你計(jì)劃執(zhí)行的一般行動(dòng)或主觀行動(dòng)，而應(yīng)該通過數(shù)字來清晰地引導(dǎo)并反饋目前的工作情況。比如：如果瑪麗的工作目標(biāo)是提高銷售技能，那她的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是“一周花至少2個(gè)小時(shí)的時(shí)間，跟隨并學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)銷售之星詹妮弗是如何進(jìn)行銷售的”。

其次，讓要員工每天、每周、每個(gè)季度都把OKR放在心上，隨時(shí)進(jìn)行對比思考。只有多回顧、多思考才能進(jìn)一步開發(fā)員工的思考能力。保持計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果的一致性，可以讓員工養(yǎng)成目標(biāo)設(shè)置的好習(xí)慣，同時(shí)還可以改變員工思考工作方式和執(zhí)行日常具體工作的方式方法。

“通過這種方法，可以自然地形成一種里程碑，從而讓員工不斷地思考接下來該做什么，從而進(jìn)一步向更遠(yuǎn)大的目標(biāo)發(fā)展?！卑哺袼拐f。

第三，OKR目標(biāo)不要定得太死板，一定要進(jìn)行相應(yīng)延展。完成任務(wù)的70%，在大多數(shù)眼里，并不是好成績。但從OKR管理角度而言，這個(gè)成績已經(jīng)不錯(cuò)了。你在制定目標(biāo)的時(shí)候，要有足夠的“野心”，盡可能將目標(biāo)設(shè)置成自己的極限目標(biāo)。如果每個(gè)人都這樣做的話，大家都會(huì)努力思考這個(gè)本來就不簡單的問題：要完成這個(gè)極限目標(biāo)，到底該怎么做？

安格斯還通過以下的模版內(nèi)容，進(jìn)一步引導(dǎo)員工科學(xué)合理地制定其OKR目標(biāo)：

保羅，開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員

目標(biāo)：交付XX功能，實(shí)現(xiàn)交互增長。

描述：通過自主研發(fā)的XX，可以讓商戶隨時(shí)隨地體驗(yàn)我們的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)交互增長，在體現(xiàn)產(chǎn)品差異化價(jià)值的同時(shí)，降低用戶的不友好體驗(yàn)。

一致性：公司宏觀目標(biāo)是打造商戶手中必備的一款軟件，其關(guān)鍵結(jié)果是，“交付XX產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)交互增長，提升銷售業(yè)績”。而個(gè)人的核心目標(biāo)是，“在公司宏觀目標(biāo)的框架下，完成XX”。

關(guān)鍵結(jié)果：

在某年某月某日之前，為目標(biāo)設(shè)備更新alpha版本，并向早期配合進(jìn)行測試的10名客戶尋求反饋意見。

在某年某月某日之前，提供相關(guān)截圖，以配合市場團(tuán)隊(duì)相關(guān)產(chǎn)品發(fā)布工作。

在某年某月某日之前，推出beta版本。

在beta版本下，實(shí)現(xiàn)XX日活量（DAU）/月活量（MAU）。

最后，每個(gè)季度都要進(jìn)行業(yè)績回顧和總結(jié)。自從推行OKR管理方法以來，每個(gè)季度的第一次全員會(huì)議都是圍繞著OKR展開的。

“這個(gè)想法的初衷，是通過快速回顧上個(gè)季度的結(jié)果，從而讓大家認(rèn)識到OKR如此重要的必要性，并且思考如何進(jìn)一步優(yōu)化OKR制定。在完成這些內(nèi)容的前提下，再討論并制定下一季度的OKR目標(biāo)。”安格斯說。

會(huì)議過程中，安格斯還會(huì)要求各部門負(fù)責(zé)人講述其根據(jù)既定的OKR目標(biāo)如何展開具體工作，在下一個(gè)季度又該怎樣調(diào)整工作計(jì)劃。

“結(jié)束會(huì)議后，每個(gè)人都要清晰地了解公司的宏觀目標(biāo)是什么，以及為什么要制定這樣的宏觀目標(biāo)?！卑哺袼拐f。

為什么要延展目標(biāo)？

我們都喜歡達(dá)標(biāo)，而很多人都是通過劃掉待辦清單上的具體任務(wù)來確認(rèn)任務(wù)完成的。然而，要做到高效地制定目標(biāo)，永遠(yuǎn)不要只局限于100%。否則，你的努力程度可能會(huì)被打折。

安格斯說：如果不制定高難度目標(biāo)的話，那你永遠(yuǎn)無法找到正確的問題。

如果你明知道自己的能力，卻只給自己制定一個(gè)提升10%的輕松目標(biāo)，這樣的做法并不值得推薦。它給人的感覺是，你只安于現(xiàn)狀，給人一種保在持稍微努力的印象罷了。

“但如果我告訴你，我需要你在工作成績上提升50%，”安格斯說，“你可能就會(huì)覺得‘天啊，如果要達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，那我必須要解決最根本的問題了’，又或者你可能會(huì)認(rèn)為‘我可能需要摒棄過去的工作思路，從零開始重新思考對X或者Y的認(rèn)識’。這才是OKR存在并應(yīng)用的真實(shí)意義所在。目標(biāo)制定高一點(diǎn)，你對待工作的態(tài)度就會(huì)更加認(rèn)真，從而會(huì)進(jìn)一步激發(fā)你的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，真正地實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)?！?/p>

死亡之吻：績效考核

大多數(shù)采用OKR管理方法的公司，都會(huì)在一年一度的業(yè)績考核中將各項(xiàng)OKR結(jié)果指標(biāo)納入考核范圍。然而，對安格斯而言，他關(guān)心的重點(diǎn)卻大相徑庭。他不關(guān)心年底的業(yè)績考核，他關(guān)心的卻是在整個(gè)年度過程中隨時(shí)關(guān)注OKR執(zhí)行情況，特別是涉及到補(bǔ)償或獎(jiǎng)金的情況。

“設(shè)計(jì)OKR的初衷，不是把它當(dāng)作對付員工的武器，”安格斯說，“他們是激勵(lì)員工、讓員工保持和公司以及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致性的一種有力工具?！?/p>

比如說：安格斯認(rèn)為，銷售團(tuán)隊(duì)成員的收入要和實(shí)際業(yè)績掛鉤，這樣的方法是有道理的。然而，如果把OKR與團(tuán)隊(duì)成員的收入直接掛鉤的話，你可能就永遠(yuǎn)也看不到多樣性的目標(biāo)和結(jié)果了。銷售人員可能再也不會(huì)給自己設(shè)置某個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)，并希望通過培訓(xùn)提高相關(guān)人員的銷售技能等。而眾所周知的是，內(nèi)部的培訓(xùn)項(xiàng)目對公司的整體發(fā)展來說卻是至關(guān)重要的。

這并不是唯一的問題。“如果我們把OKR指標(biāo)納入年度績效考核的話，那么對那些希望達(dá)標(biāo)、最終成績卻并未達(dá)標(biāo)的員工來說，就應(yīng)接受相應(yīng)懲罰，可能他們最后一點(diǎn)獎(jiǎng)金也沒有。這樣就只會(huì)讓他們在工作中目光短淺，只顧著眼前的OKR目標(biāo)“安全穩(wěn)定”地工作，他們不會(huì)去延展自己的目標(biāo)，也不會(huì)主動(dòng)思考該如何把工作做好?！卑哺袼拐f。簡言之，他們會(huì)采取保守的工作態(tài)度，謹(jǐn)慎行事，寧愿不犯錯(cuò)從而得到基本獎(jiǎng)金，也不愿斗膽嘗試而突破自己、實(shí)現(xiàn)更多的可能性。而這個(gè)原因，就是許許多多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一直停滯不前的根本原因。

把OKR和年度業(yè)績考核分離開來，還有其他的積極作用。在Swipely沒有引入OKR管理方法之前，大多數(shù)員工都是通過績效考核系統(tǒng)集體地獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和（或）反饋的。

而如今，通過常規(guī)的OKR更新和回顧，員工之間以及上下級之間的溝通更加頻繁。而在不斷地溝通過程中，可以頻繁地鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)員工，員工自身也更能體會(huì)到企業(yè)認(rèn)同感。從長久角度來看，這種方式必然是很有價(jià)值的。

實(shí)際工作中到底如何應(yīng)用OKR？

在Swipely，每個(gè)季度的核心主題也并不只是圍繞者OKR展開的。安格斯每周都要求各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人提交工作報(bào)告，并且要求他們對其下屬作出類似的要求，清晰地了解各崗位員工每周的工作情況。

安格斯認(rèn)為，如果沒有通過提交工作報(bào)告實(shí)時(shí)跟蹤匯報(bào)各自O(shè)KR執(zhí)行情況的話，那相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該承擔(dān)失職責(zé)任。此外，安格斯與核心負(fù)責(zé)人之間的高層會(huì)議也主要是圍繞這些話題來進(jìn)行的。

“每周例會(huì)開始之前，我都要求各部門負(fù)責(zé)人跟我簡要匯報(bào)其上周的主要成就，這些成績主要就是過去一周中值得提及的一兩件大事。然后，我就會(huì)說‘接下來，再看看你們制定的OKR，截至目前你們?nèi)〉昧耸裁催M(jìn)展？現(xiàn)在仍然讓你們頭疼的問題有哪些？在哪些方面你們?nèi)孕枰獠繀f(xié)助？’每個(gè)負(fù)責(zé)人都會(huì)分享其遇到的一兩個(gè)困擾難題。通過這樣的方式，會(huì)議的開展也朝著正確的方向延續(xù)下去?！卑哺袼拐f，“因?yàn)樗麄冴P(guān)注的焦點(diǎn)，總是圍繞著如何排憂解難來開展，所以他們從來不覺得開會(huì)會(huì)浪費(fèi)其個(gè)人時(shí)間?！?/p>

除了管理層會(huì)議之外，安格斯認(rèn)為引入了OKR管理方法后，也更加容易讓員工專注自己的工作，同時(shí)并從他處獲得反饋。安格斯鼓勵(lì)員工花時(shí)間認(rèn)真制定OKR，并且要求各部門負(fù)責(zé)人與員工一對一交談，從而把潛在的各種障礙排除，做到真正的信息可視化、內(nèi)容暢通化。這樣的交流，必須在回顧和討論上一季度OKR執(zhí)行情況后立即進(jìn)行，最好在新一季度的第一周之內(nèi)完成。

此外，Swipely還借助客戶管理系統(tǒng)供應(yīng)商SalesForce的服務(wù)，引入了Work.com系統(tǒng)平臺。通過這個(gè)平臺，也可以更好地追蹤員工的OKR進(jìn)度完成情況。

比如說，如果你的目標(biāo)是進(jìn)一步推動(dòng)增長，那么你的關(guān)鍵結(jié)果之一，可能就是去開發(fā)在線實(shí)時(shí)交流功能，從而在一個(gè)月之內(nèi)實(shí)現(xiàn)一定量的增長?！爱?dāng)你完成了這項(xiàng)功能的開發(fā)并且落地后，那你的關(guān)鍵結(jié)果就完成了30%。當(dāng)你完成情況接近于你設(shè)定目標(biāo)量時(shí)，那你就差不多完成了60%。”安格斯說。

在任一階段，你的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都可以隨時(shí)通過這個(gè)平臺了解你的工作進(jìn)展，同時(shí)也會(huì)了解你是否需要相關(guān)協(xié)助。

“在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，對工作執(zhí)行情況進(jìn)行評估打分也非常簡單，最多只需要五分鐘?！卑哺袼拐f。對各項(xiàng)目標(biāo)完成情況的評估打分，可以通過關(guān)鍵結(jié)果中具體單項(xiàng)任務(wù)的完成情況打分，從而算出各項(xiàng)平均分。因此，可以量化評估關(guān)鍵結(jié)果，也是在制定OKR環(huán)節(jié)中不容忽視的一個(gè)方面。

圖片來源：teambition.com

Swipely引進(jìn)的Work.com系統(tǒng)中，向同事或負(fù)責(zé)人提出相關(guān)反饋的操作也非常簡單?！澳憧梢赃x中某人，并開啟全新的一對一私密溝通模式，你們可以暢所欲言，就工作中的問題相互溝通。”

在Swipely的OKR管理系統(tǒng)中，提升技能是管理核心之一。安格斯非常重視讓員工拓展學(xué)習(xí)，特別是值得學(xué)習(xí)或者是目前掌握不熟練的領(lǐng)域。

“提到技能培養(yǎng)，其實(shí)就是持續(xù)地推進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃，”安格斯說，“根據(jù)我們現(xiàn)行的管理方法，我們要求銷售團(tuán)隊(duì)的所有人都必須在技能培養(yǎng)方面設(shè)定相關(guān)OKR目標(biāo)。這種目標(biāo)，和他們完成銷售業(yè)績的目標(biāo)不同，是更加關(guān)乎于其個(gè)人成長發(fā)展的目標(biāo)?！?/p>

在員工培訓(xùn)方面，安格斯是真心實(shí)意地為了員工好。他每個(gè)月還會(huì)和銷售主管召開定期會(huì)議，了解各銷售人員在技能開發(fā)和培訓(xùn)方面的OKR目標(biāo)執(zhí)行情況，并且探討利用公司現(xiàn)有的可用資源進(jìn)一步提升并實(shí)現(xiàn)快速增長的可能性。

自下而上，而非自上而下

要讓OKR在全公司范圍內(nèi)有效應(yīng)用，就需要把OKR當(dāng)作全體員工的一種有效工具，而不是強(qiáng)加在全體員工身上的一種指標(biāo)要求。

公司整體OKR的60%應(yīng)該靠員工實(shí)現(xiàn)，而不是領(lǐng)導(dǎo)層。如果領(lǐng)導(dǎo)層向你匯報(bào)工作的時(shí)候，都是提前背誦下屬員工準(zhǔn)備好的匯報(bào)內(nèi)容，那這肯定不是你想要的結(jié)果。

比如說：安格斯提到了公司對員工培訓(xùn)、特別是對銷售團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)的重視。

“據(jù)部分員工反饋，他們希望提升在某領(lǐng)域的相關(guān)技能。因此，員工培訓(xùn)現(xiàn)在成了公司層面最重要的OKR目標(biāo)之一。而就關(guān)鍵結(jié)果而言，我們聘用了一名銷售領(lǐng)域的培訓(xùn)專家，同時(shí)還咨詢了第三方顧問，通過他們了解銷售團(tuán)隊(duì)必須具備的基本和核心技能，從而以此進(jìn)行針對性的培訓(xùn)?！卑哺袼拐f。

高效利用OKR，實(shí)現(xiàn)一致性發(fā)展

從Swipely成立之初，所有的收入全部來自于銷售團(tuán)隊(duì)的直接銷售收入。后來，我們通過渠道合伙人成功拓展了公司的營收方式。在很大程度上，都是因?yàn)镺KR管理系統(tǒng)的貢獻(xiàn)。

如果要通過渠道合伙這種方式來取得成功，那么從開啟這種合作方式的第一天，渠道合伙方就需要大量的營銷支持。他們不僅需要向潛在合伙人解釋這個(gè)項(xiàng)目，還需要借助相關(guān)營銷資料、建立相應(yīng)的社區(qū)群體，同時(shí)還要回答相關(guān)問題并追蹤相關(guān)進(jìn)展。

總之，有一系列的問題和事項(xiàng)需要落實(shí)，而并不是所有的事項(xiàng)都是可以提前預(yù)知的。

因?yàn)镺KR管理流程可以規(guī)范團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的溝通方式，所以，借助OKR管理方式，安格斯可以實(shí)現(xiàn)市場營銷目標(biāo)和渠道合作方需求的一致性。

“我會(huì)將市場營銷的OKR目標(biāo)分享給負(fù)責(zé)渠道合伙方的主管，并且會(huì)保持更新，然后可以直接問他：‘如果我們只需要做到70%的話，那你們就應(yīng)該沒有問題了吧，對吧？’”恩格斯補(bǔ)充說，“然而，我第一次跟對方分享OKR目標(biāo)的時(shí)候，對方立即就提出了不同看法，并提出了其自身需求。所以，我不得不再回過頭跟營銷負(fù)責(zé)人商量，‘之前的目標(biāo)方案好像不行?！比绻麤]有OKR的話，我們可能到那個(gè)季度結(jié)束的時(shí)候，都不會(huì)聊到這些核心話題。

結(jié)果：最后渠道合伙方得到了其自身需求的資源，對方不僅需要的是營銷方面的資源，還需要銷售和運(yùn)營方面的支持，從而實(shí)現(xiàn)為公司成功拓展了營收新方式。

安格斯補(bǔ)充說，引入OKR過后最大的變化之一，就是他經(jīng)常能夠在辦公室從員工閑聊對話中聽到和OKR相關(guān)的積極正面的溝通。這是員工心往一處使、勁往一處擰，與公司宏觀目標(biāo)緊密相連的標(biāo)志。而這樣的局面，更進(jìn)一步堅(jiān)定了安格斯的信念，高效利用OKR進(jìn)行管理，就可以發(fā)揮不一樣的作用。

“我們引入OKR管理系統(tǒng)的原因，是因?yàn)楣景l(fā)展到了一定規(guī)模，而我或者其他領(lǐng)導(dǎo)層無法也不能夠去獨(dú)自權(quán)衡和決定每一個(gè)抉擇。如今，公司的員工都可以在OKR框架下，以公司利益為前提，做出相應(yīng)抉擇。而且，他們都可以通過公司提供的系統(tǒng)，不斷地打磨提升自己的專業(yè)技能，讓自己在某領(lǐng)域做到鶴立雞群，開啟人生的下一個(gè)新篇章?！卑哺袼拐f。

原題：How to Make OKRs Actually Work at Your Startup

原文鏈接：https://firstround.com/review/How-to-Make-OKRs-Actually-Work-at-Your-Startup/

譯者：36氪編譯組

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