隨著公司規(guī)模的增長，員工會形成一個利益小圈子，從短期來說，銷售過程最容易見效，從長期來說，銷售支撐體系最為核心。本文就如何匹配、協(xié)同、整合售前資源進(jìn)行總結(jié)，希望對你有所幫助。

本章我來介紹一下大客戶銷售和管理的十二字秘訣“守正、出奇、蓄勢、固本、培元、見微“中的蓄勢，也就是銷售支撐體系（MCI）。

銷售支撐體系管理（MCI）之所以叫蓄勢是因?yàn)樵谄髽I(yè)層面上來說，他是使企業(yè)最好的資源流向最好的項(xiàng)目；從個人角度而言，他是使自己身邊最好的資源流向自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。也就是在企業(yè)內(nèi)部和個人周圍形成勢能，搭建企業(yè)和個人的護(hù)城河，使企業(yè)資源投入回報最大化，使個人贏單概率最大化。企業(yè)售前資源勢能的搭建靠機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，個人售前資源勢能的搭建靠人格魅力來實(shí)現(xiàn)。

在開始詳細(xì)介紹銷售支撐體系管理（MCI）之前，我先介紹一下大客戶管理（守正）、銷售過程管理（出奇）和銷售支撐管理（蓄勢）這三者隨著公司規(guī)模的增長和管理成熟度的提升，所帶來業(yè)務(wù)價值增長的變化。

圖 1 守正出奇蓄勢業(yè)務(wù)價值產(chǎn)出

上圖是隨著公司規(guī)模的增長和管理的成熟度提升，守正、出奇和蓄勢所能帶來的業(yè)務(wù)價值增長曲線示例。銷售過程管理（出奇）是術(shù)，是技巧，容易掌握，一開始很容易很快帶來較大效果，但隨著公司規(guī)模的增加，效果會逐漸減弱，因?yàn)閱慰績?yōu)化的銷售過程和銷售技巧，提升空間是有限的；大客戶管理（守正）是道，他可以建立穩(wěn)定的關(guān)系，產(chǎn)生持續(xù)產(chǎn)生收入，隨著公司規(guī)模的增加和時間的流逝，效果會逐漸增強(qiáng)，因?yàn)槔峡蛻舫掷m(xù)購買的投入產(chǎn)出要高很多；銷售支持體系（蓄勢）是勢，公司規(guī)模越大，他產(chǎn)生的勢能也呈幾何基數(shù)成長。

因?yàn)殡S著公司規(guī)模的增加，幾千、幾萬、幾十萬員工，會形成一個個利益小圈子。而良好的銷售支撐體系會形成了一個資源投入，費(fèi)效比最大的良性機(jī)制，通過制度形成公司的護(hù)城河，從而搭建公司的制度和管理優(yōu)勢。所以從短期來說，銷售過程最容易見效，從長期來說，銷售支撐體系最為核心。

一、銷售支撐管理（MCI）概覽

1. 銷售支持管理（MCI）的核心要義

銷售支撐管理（MCI）就是匹配、協(xié)同和整合售前資源贏單，其中M是匹配（Match），C是協(xié)同（Coordinate ），I是整合（Integrate）。銷售支撐管理是勢，也叫支持線管理。B2B大單的銷售可能歷時半年，一年，甚至幾年，涉及到公司內(nèi)外部協(xié)調(diào)公司高管、各條方案線、交付線、產(chǎn)品線、測試線、合作伙伴和外部專家支持和配合的問題。構(gòu)建最合理高效的銷售支撐體系是在為企業(yè)建立系統(tǒng)性的優(yōu)勢，搭建企業(yè)的護(hù)城河。

在公司層面上，銷售支撐管理的要義是順、準(zhǔn)、能，就是順暢調(diào)用最有能力的資源精準(zhǔn)投向最有合適的項(xiàng)目；在銷售個人層面上，銷售支撐管理的要義是爭和聚，就是銷售需要去爭搶有限的內(nèi)外部資源，以及有能力把好的資源聚集在身邊。

2. 銷售支撐管理（MCI）包括的內(nèi)容

圖 2 銷售支撐管理（MCI）內(nèi)容

如上圖所示，銷售支撐管理（MCI）分成公司之道和個人之道。公司之道就是要使公司售前投入產(chǎn)出最大化，就是對公司利益最大化，也就是順和準(zhǔn)。他包括：

1. 匹配：資源匹配，最大化產(chǎn)出
2. 協(xié)同：過程協(xié)同，同舟共濟(jì)
3. 整合：資源整合，形成合力。

（1）個人之道

就是要使個人業(yè)績最大化，要義是爭和聚，就是爭資源，聚資源。他包括：

• 如何與自己團(tuán)隊協(xié)作
• 如何與其他方案團(tuán)隊協(xié)作
• 如何與合作伙伴協(xié)作

如上所述，個人之道與公司之道有時候會存在沖突，因?yàn)閭€人利益最大化時，可能會對公司利益造成損害。這就需要靠公司之道中制定的規(guī)則，來解決這個沖突。

（2）公司之道

下面是銷售支撐管理（MCI）的公司之道介紹。首先我先介紹一下在針對大B客戶，銷售復(fù)雜方案時，售前常碰到的問題。

圖3 B2B復(fù)雜方案銷售過程常見問題示例

如上圖案例所示，在打單支持過程中，我們碰到了以下問題：

1. 資源申請路徑過長（銷售->辦事處主任->主管領(lǐng)導(dǎo)->產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)->方案負(fù)責(zé)人），申請是否成功，資源到位時間不確定。-資源調(diào)度問題
2. 售前費(fèi)用使用隨意性大，無法評估ROI。-資源調(diào)度問題
3. 銷售、售前（產(chǎn)品線和辦事處）、研發(fā)、工程開通、測試配合不暢。對新方案和復(fù)雜方案，售前能力不足。-過程協(xié)同問題
4. 售前人員、工程開通人員工作是否飽和、能力是否勝任不透明，無法判斷。-資源調(diào)度問題
5. 公安解決方案相關(guān)的服務(wù)請求占了技術(shù)支持部門工作量的一半，設(shè)計新方案需要較大協(xié)調(diào)工作。-資源調(diào)度問題
6. 過份迎合客戶，需求引導(dǎo)過程欠缺，致使功能無法實(shí)現(xiàn)。-過程協(xié)同問題
7. 售前和工程開通里包含大量系統(tǒng)集成類工作。-資源能力問題
8. 工程開通不了解新方案，致使項(xiàng)目周期和部門人員無限擴(kuò)張，且容易遺忘已有技能、造成人員流動。-資源能力問題
9. 驗(yàn)收過程中新產(chǎn)品大量突發(fā)性功能改動。-資源能力問題

綜上所述，上面實(shí)例中問題可以歸并為三大類：

（1）資源調(diào)度問題 ：基本上每家做B2B生意的企業(yè)都存在這個不合理現(xiàn)象：近水樓臺先得月。很多時候，銷售人員能得到售前資源的數(shù)量和質(zhì)量并不與其負(fù)責(zé)的商機(jī)質(zhì)量有關(guān)，而是與其和資源部門的關(guān)系、與公司的高層的關(guān)系有關(guān)。所以一個銷售業(yè)績好的銷售人員，有可能不是其銷售能力強(qiáng)，而是他可以調(diào)用的售前資源多。這個問題極大地制約了企業(yè)的投入產(chǎn)出比，因?yàn)楹芏噙h(yuǎn)離企業(yè)權(quán)力中心的銷售人員就算碰到很好的大項(xiàng)目時，因?yàn)樯暾埐坏劫Y源，也不愿意跟進(jìn)，而寧愿去跟一些自己有能力處理的小項(xiàng)目。這樣公司的資源會逐漸投向最有內(nèi)部關(guān)系的銷售人員，而不是最好的項(xiàng)目，出現(xiàn)劣幣淘汰良幣的現(xiàn)象。

（2）過程協(xié)同問題： 往往越大的項(xiàng)目虧得越多。b）銷售、售前、方案產(chǎn)品和測試團(tuán)隊等互不通氣，都負(fù)責(zé)，又都不負(fù)責(zé)，配合中互相扯皮，互相指責(zé)。有了功勞，是自己的；有了問題，是對方的。天下大事，必作于細(xì)，很多項(xiàng)目都輸在銷售過程協(xié)同的細(xì)節(jié)上了。如果信息溝通得再通暢點(diǎn)，如果每個團(tuán)隊參與項(xiàng)目的人責(zé)任心再強(qiáng)點(diǎn)，贏單的概率就可能高很多。

（3）資源能力問題：? B2B生意中一般會有重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)方案，重點(diǎn)行業(yè)和方案可能帶來的收入會占公司30%，甚至50%以上。一般重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)方案會有一些大項(xiàng)目，這時候需要調(diào)動整個公司優(yōu)質(zhì)資源去贏單。但你會發(fā)現(xiàn)，這些資源經(jīng)常是分散在企業(yè)很多部門中：有在地區(qū)分公司的，有在總部售前的，有在總部產(chǎn)品和方案部門的，有在總部行業(yè)部門的。從很多部門抽調(diào)一群人去打一個項(xiàng)目，互相不了解，形成不了默契，很容易貌合神離，形成散兵游勇的狀態(tài)。跟足球一樣，團(tuán)隊中每個人都是最優(yōu)秀的，但這個團(tuán)隊未必是最優(yōu)秀的，關(guān)鍵在于配合。所以我們必須想辦法提升資源整合能力，使1+1>2。

圖4 MCI方法介紹-提升和優(yōu)化銷售支撐體系

基于復(fù)雜方案銷售過程中三大類常見問題，如上圖所示，我們采用MCI（匹配、協(xié)同和整合）的方法，來提升和優(yōu)化B2B銷售支撐體系。也就是采用資源匹配最合適（順）、過程協(xié)同最平滑（準(zhǔn)）和資源整合最聚焦（能）。

二、資源匹配，最大化產(chǎn)出（Match）

要想做到資源匹配和最大化產(chǎn)出，就得實(shí)現(xiàn)資源分層調(diào)用，以及售前資源成本的量化和可視化。

1. 分層的售前資源調(diào)度機(jī)制

圖5分層的售前資源調(diào)度機(jī)制示例

如上圖所示，分層的售前資源調(diào)度機(jī)制就是要為每個項(xiàng)目調(diào)用最匹配的資源。AB類商機(jī)是大單；CDE類項(xiàng)目中CD是小單，E類是合作伙伴主導(dǎo)的商機(jī)。AB類商機(jī)和CDE類商機(jī)分別走不同的售前資源調(diào)度機(jī)制。調(diào)度流程如下：

• A類和B類大商機(jī)，售前資源由交付中心的交付團(tuán)隊統(tǒng)一負(fù)責(zé)調(diào)度，一票到底。除了交付中心的售前資源外，1）其他解決方案部、研發(fā)部、工程開通部、售前測試部、產(chǎn)品售前支持部資源也都由交付中心統(tǒng)一調(diào)用。2）售前、售中和售后中，辦事處售前顧問和售后技術(shù)支持也將將在交付中心相關(guān)人員主導(dǎo)下工作。如1，2，3，4，5步。
• C類、D類小商機(jī)和E類渠道類商機(jī)，由當(dāng)?shù)剞k事處自己負(fù)責(zé)，或售前、交付和售后階段，可以通過電話獲得交付中心遠(yuǎn)程支持。如6，7步。當(dāng)然，如果當(dāng)?shù)剞k事處或通過電話中心無法解決的話，也可以考慮建立資源池來解決。

2. 售前資源成本核算制

任何商機(jī)，只要你不對售前資源定價和計費(fèi)，那售前資源永遠(yuǎn)是不夠用的。永遠(yuǎn)是誰有關(guān)系、誰會爭，誰就能得到最好且最多的資源，逐漸形成劣幣驅(qū)逐良幣的內(nèi)部銷售氛圍。只有通過建立合理公正的售前資源定價和計費(fèi)體系，才能建立我們說的所謂勢，銷售人員才能量入為出，合理規(guī)劃和使用售前資源，使最優(yōu)秀的資源流向最優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目。

售前投入占比多少要根據(jù)我司所銷售產(chǎn)品和方案的利潤率而定。比如公司A是做項(xiàng)目交付的，那一般利潤率較低，可以是商機(jī)金額的3%；如果公司B是做SaaS軟件服務(wù)的，那一般利潤率會較高，可以是商機(jī)金額的10%。

圖6 售前資源成本核算示例

如上圖所示，如果公司A售前費(fèi)用是3%，不同等級的售前顧問人天單價也不一樣，高級專家每個人天計費(fèi)1萬元，中級售前顧問是每個人天計費(fèi)5000元，普通售前顧問每個人天計費(fèi)是2500元。

1000萬的商機(jī)售前費(fèi)用也就30萬，那項(xiàng)目銷售就不能向原來那樣一直都占用著公司最好的資源。而是考慮開始時我找一些中級售前顧問接觸一下，如果到了關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)，由專家出發(fā)，做一些具體工作，比如演示或整理書寫文檔，可以由普通售前顧問負(fù)責(zé)。

這樣，銷售要像過日子一樣經(jīng)營這個項(xiàng)目，在項(xiàng)目上合理安排售前資源，精打細(xì)算，量入為出，以求最大投入產(chǎn)出。同時，通過考核每個售前顧問的有效工作時間占比也能激發(fā)售前顧問更專注服務(wù)客戶和項(xiàng)目，以及不斷提升自己的能力和售前效果。