具體描述遇到的問題，不是每一個人都有定位問題的能力，但其根本一切都是增長問題。作者提出了一個框架，通過多家企業(yè)的真實案例提煉其中的原則。接下來跟著文章一起，理理這個框架的基本原理吧。

基本上沒有哪個客戶，能具體描述出遇到的問題。這也正常，定位問題是專業(yè)能力。就像病人通常只能描述現(xiàn)象和感受，醫(yī)生才能給出診斷和治療方案。

客戶會說，不知道怎么把這個業(yè)務(wù)、產(chǎn)品做好。

以我的視角，一切都是增長問題。我是怎么思考的，框架性思路是什么，這次分享給大家。從目前服務(wù)的幾家客戶來說，效果挺好。

這個框架是：目標(biāo)、路徑、組織、執(zhí)行。

一、好目標(biāo)，不能傻拍硬推

千萬別小看這事，在我服務(wù)的客戶里，80%在目標(biāo)制定和共識上都有問題。

比如，目標(biāo)隨便拍，去年1千萬，今年就2千萬。團(tuán)隊很難服氣，覺得完不成是理所應(yīng)當(dāng)，而且也有負(fù)面情緒。

還比如，目標(biāo)本應(yīng)該是把大家擰成一股繩的工具，但下級說不清上級的目標(biāo)，同級協(xié)作方也不知道其他人在干啥。

更嚴(yán)重的，制定的目標(biāo)干脆就是錯誤的。只看新客不看復(fù)購，或者只看社群體量不看有效用戶數(shù)。這種目標(biāo)完全跑偏，很容易達(dá)成，但對業(yè)務(wù)是有危害的。

那怎么把目標(biāo)定好，說幾個原則：

1. 目標(biāo)分為直接和間接的，都可以有，但得合理

直接是伸手能夠到的，是給了動作能看到反饋的，打一拳能看到一個坑。比如渠道拓展、sku新增、復(fù)購提升等。間接是指綜合性指標(biāo)，比如DAU和GMV。只要業(yè)務(wù)體量不是很小，一般沒人敢說自己能提升這倆指標(biāo)，這就是不能直接夠到的。

這倆指標(biāo)都要有，間接指標(biāo)是用來給方向的，或者老板自己背。直接指標(biāo)是衡量和指導(dǎo)團(tuán)隊工作效果的，是日?？吹摹Ｒ粋€遠(yuǎn)，一個近，都要有，且不能互相串座。

2. 制定目標(biāo)要有討論的過程，得讓團(tuán)隊理解和接受

很多公司的目標(biāo)，是從上到下粗暴傳達(dá)的，就是扔到員工臉上那種。不僅很難被理解，而且也很讓人反感。

最好的狀態(tài)，是召集相關(guān)人參與討論，一起把目標(biāo)和路徑順出來。最差的情況，總要開個會解釋一下，哪怕是老板單方面輸出，也要有個制定的邏輯，思考的過程。

其實老板的視角是可以碾壓大部分員工的，只要你愿意和大家講，員工基本都能接受，能有理有據(jù)提出不同意見的人是極少的。

3. 創(chuàng)意型工作，別簡單粗暴的用目標(biāo)來獎懲

如果不是銷售或者計件付費的工作，就不能只「以成敗論英雄」。因為執(zhí)行過程有很多復(fù)雜因素，不可控，會導(dǎo)致躺贏和躺輸?？赡苡械膯T工，沒做啥有價值的事，因為分工有利或者外部因素的優(yōu)勢，達(dá)成目標(biāo)，那就不該獎。

反之情況的員工，也不該罰。這點要求老板自己有業(yè)務(wù)判斷能力，能看明白這里面的事。

二、好路徑，不怕難只求對

路徑是戰(zhàn)術(shù)、是策略，是從現(xiàn)狀到目標(biāo)的實現(xiàn)方法，所以非常重要。

怎么選好路徑，也分享幾個原則：

1. 先窮盡所有可能，不考慮其他因素

我要減肥，有幾種路徑？有氧運動、控糖、規(guī)律作息等，要把所有達(dá)成目標(biāo)的路徑全部列出。在這個過程中要做到心無旁騖，別去想“我可能沒時間運動”、“我應(yīng)酬多很難控制飲食”，這些都是擋在路徑上的問題。

這時候不要因為預(yù)感到有問題，就忽略某種路徑。因為凡是問題，就可以被解掉。

尤其是路徑列出后，會讓你更聚焦在幾個問題上，會明確：如果我想達(dá)成這個目標(biāo)，首先就要解決這3個問題。把注意力放在這些問題上，絞盡腦汁、調(diào)動資源去解，或許真的就有機會。

所以，在這一步要做到窮盡所有可能。

2. 第一性原理，去拿下正確的難題

有個老板，在某個細(xì)分業(yè)務(wù)上一直沒有進(jìn)展，還影響到整體。我就找到這個業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，和他交流問題在哪。

問題找到了。這位負(fù)責(zé)人一直覺得，因為手里的人力不夠，很難兼顧現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，總是撿了芝麻丟了西瓜。在老板關(guān)注的那件事上，一直沒辦法全身心投入。

負(fù)責(zé)人對這件事的定義是：如何在現(xiàn)有人力的情況下，把西瓜和芝麻都兼顧。這個認(rèn)知是錯誤的。

按照第一性原理去思考，應(yīng)該是如果要達(dá)成兼顧，那么需要做那些事，需要具備哪些條件，甚至需要老板給什么支持。如果人力就是卡點，就要去解決。不用管之前的HC分配，或者什么其他約定。把這件事的思考過程告訴老板，他的視角和負(fù)責(zé)人是完全不同的。

老板可以從其他部門借調(diào)，也可以放出臨時HC，或者用外包團(tuán)隊先進(jìn)駐總之解法很多，但這是負(fù)責(zé)人拍不了板，也可能想不到的。

3. 選最優(yōu)路徑，而不是最理想路徑

如果死活搞不定怎么辦，有些路徑就是走不通。沒關(guān)系，這是正常的。我們追求窮盡，只是不想遺漏，而不是列出todo要拼死完成。有些路徑就是不通，那么就要做其他選擇。

做這個選擇，就要考慮性價比，考慮可能性。所以我們要選擇最優(yōu)路徑，而不是最理想路徑。理想路徑是邏輯上最正確的，但可能成本高、時間久、性價比低，最優(yōu)路徑是權(quán)衡各方因素的結(jié)果。

三、好組織，有協(xié)作少打架

怎么做事，只是一方面。另一方面是團(tuán)隊怎么搭，組織怎么設(shè)計。

又是很大的話題，說幾個原則：

1. 要有容納度，關(guān)注人才類型豐富度

老板容易招聽話的人，或者和自己聊得來的人。這類人不能多，因為很可能和你是同一類型的人。比如，類似的知識體系、三觀、表達(dá)方式等等。也會有相似的優(yōu)缺點。也就是你擅長的，他也擅長；你不擅長的，他也沒辦法給你什么補充。

人才類型的豐富度，體現(xiàn)在不同的優(yōu)勢特長，以及擅長不同的領(lǐng)域。創(chuàng)始人是做技術(shù)出身的，講系統(tǒng)講邏輯，非常冷靜和理性，也很枯燥無趣。

這時候就需要有完全相反的人才類型，擅長做銷售商務(wù)，有能力做激發(fā)和帶領(lǐng)團(tuán)隊，連接外部資源等等。團(tuán)隊內(nèi)部有碰撞和爭執(zhí)，只要是停留在業(yè)務(wù)層面，都是好事。對乾隆來說，和珅和紀(jì)曉嵐的同時存在，更重要。

2. 設(shè)計協(xié)作，弱化屁股對腦袋的影響

屁股一定決定了腦袋，這是人性。但嚴(yán)重的情況，企業(yè)內(nèi)部就形成筒倉效應(yīng)，每個人都是獨立的，互相封閉，沒有連接?？蓪τ诠緛碚f，組織和員工之間的協(xié)作，是核心訴求之一。

完全打破組織分工，也不現(xiàn)實。所以老板就要在現(xiàn)有分工基礎(chǔ)上，設(shè)計協(xié)作流程。舉個常見案例，負(fù)責(zé)獲客的市場團(tuán)隊，與負(fù)責(zé)留存轉(zhuǎn)化的產(chǎn)品團(tuán)隊，是互相制約的關(guān)系。后者噴前者，拉來的用戶質(zhì)量太低了，把產(chǎn)品的留存都拉下來了。前者噴后者，自己做的產(chǎn)品留不住人，市場不就在做無用功嗎？！

這個問題只能老板解決，設(shè)計協(xié)作流程。讓市場和產(chǎn)品團(tuán)隊，抽調(diào)人力成立橫向的虛擬團(tuán)隊，也叫FT。要求明確總負(fù)責(zé)人是誰、具體誰在參與，最關(guān)鍵的是，總負(fù)責(zé)人要有給參與人打績效的權(quán)利，雙方要有共同和細(xì)分目標(biāo)，要有周報周會等溝通機制。

這些協(xié)作方式建立后，對之前的互噴會有極大程度的緩解。對于老板來說，設(shè)計多個協(xié)作模式，本質(zhì)上是解決了各種部門分工死板生硬，以及存在三不管地帶的問題。也減輕自己的管理壓力，和溝通成本。

四、執(zhí)行，盯細(xì)節(jié)找問題

以前有個說法，老板核心職責(zé)是定戰(zhàn)略、找人、找錢，這個沒錯，但不代表老板就不盯細(xì)節(jié)啊。如果老板不關(guān)注細(xì)節(jié)，就不接地氣，不懂業(yè)務(wù)的機會和問題，那還怎么做決策。

老板怎么盯細(xì)節(jié)，有幾個原則：

1. 自己得懂

不懂，還盯，就是瞎指揮；懂了，去盯，能保證事情是往自己預(yù)期方向發(fā)展的，也能震懾團(tuán)隊。老板不用擔(dān)心自己盯的過于細(xì)，員工會抵觸。要知道員工是有困惑的，也是想自我提升的，所以希望老板有幫扶和指導(dǎo)。問題在于如果你不懂，對員工來說就是添亂了。

當(dāng)然老板不會什么都懂，只懂一方面。沒關(guān)系，可以學(xué)。比如常年做產(chǎn)品和研發(fā)的老板，那就多和銷售同事去拜訪客戶，去做線下調(diào)研，把自己扔到市場里、客戶中，被蹂躪一番，就能學(xué)會了。

2. 多盯少說

讓老板去關(guān)注細(xì)節(jié)，而不是去嘮叨細(xì)節(jié)。你關(guān)注到的問題，團(tuán)隊未必不知道，而且往往解決方案是系統(tǒng)長期的，需要關(guān)聯(lián)多個因素的。團(tuán)隊正處于解決問題的過程，老板這時候來「指導(dǎo)」幾句，會打亂系統(tǒng)性的解決方案，會導(dǎo)致動作變形。

也就是老板說的現(xiàn)象雖然沒了，但本質(zhì)上問題沒有解決，甚至更嚴(yán)重了。這個道理的背后，首先是相信團(tuán)隊，給時間和空間；其次是對系統(tǒng)問題有敬畏之心，不要隨意下手解決具象問題。

以上，就是全部。是我在服務(wù)多家企業(yè)客戶，解決他們增長問題的過程中，提煉出的幾個原則。