“燒不死的鳥是鳳凰，我們就是要從游擊隊(duì)到正規(guī)軍”

——華為任正非

老付最近新接手了一個(gè)家居后項(xiàng)目，成立即將滿2年，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)10來人，按照項(xiàng)目成立時(shí)間以及產(chǎn)品用戶規(guī)模、業(yè)務(wù)訂單量級(jí)來說，算是已經(jīng)跨過了產(chǎn)品最艱難的導(dǎo)入期，需要從冷啟動(dòng)時(shí)期的粗放式運(yùn)營進(jìn)化到發(fā)展期的精細(xì)化運(yùn)營。

雖然做好了各種心理準(zhǔn)備，但是現(xiàn)實(shí)遇到的挑戰(zhàn)和問題還是比預(yù)想的要多，從正式接手到撰文的20天里，本人遇到了哪些問題？又是怎么通過5招讓一支運(yùn)營團(tuán)隊(duì)煥然一新的呢？

• 問題1：運(yùn)營部門有名無實(shí)，整體不受公司重視，士氣低落，怎么破？
• 問題2：每個(gè)人都不知道自己是干嘛的，怎么破？
• 問題3：要么做領(lǐng)導(dǎo)交代的事，要么不做事，怎么破？
• 問題4：你交代給我做的事我會(huì)做，做的怎么樣我不管，怎么破？
• 問題5：我只做好我的事，別人的事和我無關(guān)，怎么破？

問題1：運(yùn)營部門有名無實(shí)，整體不受公司重視，士氣低落，怎么破？

這種問題在從導(dǎo)入期到發(fā)展期的互聯(lián)網(wǎng)公司特別常見，說到底就是在冷啟動(dòng)期間，多半依靠市場或者營銷部門負(fù)責(zé)用戶拉新和業(yè)務(wù)增長，迫于項(xiàng)目真?zhèn)悟?yàn)證及生存壓力，整個(gè)重心都需要快速進(jìn)行拉新和推廣。

運(yùn)營部門則基本承擔(dān)著提供市場活動(dòng)策劃、線上品宣推廣、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、產(chǎn)品需求調(diào)研的配合工作，是名副其實(shí)的“配角”。而因?yàn)樵缙跓o力搭建系統(tǒng)的運(yùn)營體系，更導(dǎo)致了運(yùn)營工作的無序和隨機(jī)，這些都為后來的運(yùn)營部門有名無實(shí)，不受重視埋下了伏筆。

本人新接手的這個(gè)項(xiàng)目就非常典型：運(yùn)營做活動(dòng)就是為了應(yīng)市場要求；做社群就是為了幫業(yè)務(wù)部門找乙方；做自媒體是為了幫市場做品牌……能感受到每個(gè)成員的無力感。在剛進(jìn)去的第一時(shí)間，和團(tuán)隊(duì)的成員一對(duì)一溝通過程也印證了這個(gè)問題的存在，同時(shí)也導(dǎo)致了問題2和問題3的出現(xiàn)。

怎么破？

（1）確定當(dāng)前公司整體目標(biāo)中運(yùn)營工作的重要性并反復(fù)告知

互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營如行軍打仗，講究的是“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，作為團(tuán)隊(duì)管理者，你需要及時(shí)確定當(dāng)前公司整體目標(biāo)中運(yùn)營工作的重要性并反復(fù)告知大家，否則不僅僅失去的是士氣，更是對(duì)自我價(jià)值的認(rèn)同。

本人就從目前公司年底整體目標(biāo)——完成訂單數(shù)上逐步分解出計(jì)算等式，從而推論出哪些工作是只能運(yùn)營去完成的，并在晨會(huì)周會(huì)等場合反復(fù)告知。

（2）明確跨部門協(xié)作規(guī)則并嚴(yán)格遵守

任何牽涉較大工作量的跨部門協(xié)作都需要先找管理老大并按實(shí)際情況排期。簡單的說，不是其他部門任何人都可以隨時(shí)過來臨時(shí)安排事的，你可以提，但我要按照緊急重要優(yōu)先級(jí)以及手上已有工作來決定什么時(shí)候給你做。

（3）選擇1-2件馬上能出成績的工作項(xiàng)，帶著大家打勝仗

最好的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)就是帶領(lǐng)大家打勝仗，針對(duì)項(xiàng)目實(shí)際情況，本人選擇了SEO、廣告投放及活動(dòng)策劃作為起手式。在這20天內(nèi)，SEO的百度權(quán)重從0到2；自然流量日增長500+；廣告投放的數(shù)據(jù)測試專項(xiàng)工作讓發(fā)單成本（即CPS）降低26.3%；運(yùn)營北極星指標(biāo)增長26.9%。同時(shí)，還策劃落地了一場線下活動(dòng)，一個(gè)線上系列活動(dòng)。

（5）定期開展團(tuán)隊(duì)內(nèi)培訓(xùn)學(xué)習(xí)及分享會(huì)

《贏在中國》央視知名制片人王利芬說，她如果創(chuàng)業(yè)一定要建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織不僅能提升團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力，更是除了文化、愿景、收入（通常創(chuàng)業(yè)公司都不占優(yōu)勢）之外，保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的核心競爭力。

目前已經(jīng)給團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了4場以增長黑客為主題的分享課，后期將會(huì)以兩周為單位進(jìn)行內(nèi)部輪崗主題培訓(xùn)分享會(huì)。另外，要去了解每個(gè)成員的不同訴求，例如團(tuán)隊(duì)內(nèi)有個(gè)成員一直對(duì)SEO有興趣，就讓她重點(diǎn)參與到SEO工作中，從而讓個(gè)人發(fā)展和項(xiàng)目發(fā)展形成共振效應(yīng)，也增強(qiáng)了能動(dòng)性和穩(wěn)定性。

問題2：每個(gè)人都不知道自己是干嘛的，怎么破？

還記得來的第一天和團(tuán)隊(duì)成員一對(duì)一面談的時(shí)候，問及你現(xiàn)在是做什么的時(shí)候，至少有一半人給我的答案是“我也不知道，就像打雜的”，這個(gè)問題其實(shí)就是團(tuán)隊(duì)成員角色不分，職責(zé)不清。很多問題都是組織的問題，組織就是讓平凡的人也能干成不平凡的事。

怎么破？

（1）制定部門人員架構(gòu)圖，明確崗位職責(zé)

在第一天做完人員面談，發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題在這個(gè)團(tuán)隊(duì)如此嚴(yán)重后，本人在第二天一早就初擬了一份部門人員架構(gòu)圖，真的是第二天一大早！因?yàn)檫@個(gè)問題實(shí)在是太重要和緊急了，同時(shí)，也是作為新官上任的你提前向人資報(bào)備人員招聘的好時(shí)機(jī)。

（2）結(jié)合公司大目標(biāo)，制定運(yùn)營整體北極星指標(biāo)

關(guān)于這點(diǎn)不用多說，熟悉老付的朋友都知道，老付一向認(rèn)為運(yùn)營能力首先體現(xiàn)在如何科學(xué)合理的制定目標(biāo)。如上文所說，針對(duì)年底整體目標(biāo)——完成訂單數(shù)上逐步分解出計(jì)算等式，得出了運(yùn)營的年度北極星目標(biāo)，除了平時(shí)不斷提醒成員外，甚至還將釘釘、微信群名都做了更改：

（3）根據(jù)運(yùn)營整體指標(biāo)，明確各人崗位職責(zé)及對(duì)指標(biāo)影響

結(jié)合上述1,2點(diǎn)，將運(yùn)營整體指標(biāo)和人員架構(gòu)做對(duì)比參照，并標(biāo)注崗位職責(zé)，針對(duì)崗位人做面談，強(qiáng)調(diào)個(gè)人指標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)完成的影響比例。這一點(diǎn)制定完成的同時(shí)，也對(duì)團(tuán)隊(duì)各崗位重要性和貢獻(xiàn)值梳理了一遍，能對(duì)崗位薪資調(diào)整、績效考核做出參考。

問題3：要么做領(lǐng)導(dǎo)交代的事，要么不做事，怎么破？

在沒進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目之前，老付一直以為問題3在國企出現(xiàn)的多，后來發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)型社會(huì)企業(yè)也會(huì)遇到，背后的深層次原因就是缺乏主觀能動(dòng)性和獨(dú)立思考能力或者帶頭人。想想也容易理解，主要是因?yàn)榇蟛糠謩?chuàng)業(yè)型企業(yè)受限于規(guī)模、資金、培訓(xùn)。

個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來說，從規(guī)模上看團(tuán)隊(duì)管理，50人以內(nèi)大多靠的是創(chuàng)始人個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力；50-100人靠的是高層集體領(lǐng)導(dǎo)力和基本的管理及激勵(lì)體系；100-500人靠的是規(guī)范的管理制度、嚴(yán)格的考核流程、完善的培訓(xùn)體系，在管理上要充分弱化個(gè)人對(duì)組織的影響；而超過500人的團(tuán)隊(duì)則需要文化愿景和價(jià)值觀的統(tǒng)一了，而現(xiàn)在很多觀念認(rèn)為應(yīng)該從團(tuán)隊(duì)之初就建立文化和價(jià)值觀，也是為了以終為始。

怎么破的方法我和問題4一起提出。

問題4：你交代給我做的事我會(huì)做，做的怎么樣我不管，怎么破？

這個(gè)問題是個(gè)常見問題了，本人的經(jīng)驗(yàn)就是：管理大框架上要用“人本惡”、單人單事則用“人本善”作為出發(fā)點(diǎn)。

簡單的說就是，制度流程考核設(shè)計(jì)上要充分假設(shè)人本惡的前提下，怎么去維持團(tuán)隊(duì)的高運(yùn)轉(zhuǎn)；而在執(zhí)行過程中，則要充分懂得信任和授權(quán)。而不懂授權(quán)也是管理新手經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，有興趣的可以參考老付以前寫的《怎么才能做好團(tuán)隊(duì)管理｜方法論加模型案例（附常用管理模型、人員架構(gòu)圖）》。

問題3、4怎么破？

（1）規(guī)定管理固頻動(dòng)作，通過過程發(fā)現(xiàn)問題

如上文所述，在進(jìn)入團(tuán)隊(duì)第2天就交出人員架構(gòu)圖的同時(shí)就一起提出日常管理固頻動(dòng)作，主要是為了規(guī)范工作習(xí)慣，例如每日撰寫工作日志、晨會(huì)（夕會(huì)）、周總結(jié)、分析報(bào)告等，要注意：千萬不要把管理固頻動(dòng)作做成形式主義，要把這些活動(dòng)作為了解進(jìn)展、發(fā)現(xiàn)問題、提升管控的手段。管理者就是要同時(shí)做望遠(yuǎn)鏡和放大鏡，另外，通過日志的回復(fù)、晨會(huì)的互動(dòng)、總結(jié)的回顧、數(shù)據(jù)的分析，也是做人員激勵(lì)、內(nèi)部凝聚和結(jié)果負(fù)責(zé)的動(dòng)作。

（2）建立考核機(jī)制并公開，把握好正負(fù)激勵(lì)的節(jié)奏

無考核不管理，考核的目的是讓外部優(yōu)秀的人帶動(dòng)內(nèi)部聰明的人，大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰。這個(gè)項(xiàng)目之前運(yùn)營團(tuán)隊(duì)整體的考核是模糊和淺嘗輒止的，正如問題4所述：管理大框架上要用“人本惡”、單人單事則用“人本善”作為出發(fā)點(diǎn)。不要讓一個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于個(gè)人的不確定性，而是要通過建立公開公平的考核機(jī)制去減小個(gè)人的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

不過有個(gè)小技巧就是，在進(jìn)入新團(tuán)隊(duì)的管理者，要把握好正負(fù)激勵(lì)的節(jié)奏和度，什么時(shí)候獎(jiǎng)？怎么獎(jiǎng)？什么時(shí)候罰？怎么罰？都需要審時(shí)度勢，“管理是一門藝術(shù)”，關(guān)于考核可以參考《怎么才能做好團(tuán)隊(duì)管理｜方法論加模型案例（附常用管理模型、人員架構(gòu)圖）》。

另外，要敢于大膽的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，并適當(dāng)?shù)淖鋈藛T淘汰，華為不是強(qiáng)調(diào)“用人要一茬一茬的用”嗎？不同的產(chǎn)品周期人才模型要更換，不過前提是做好人才儲(chǔ)備和備份，常見的備份方式也有上下備份、左右備份和前后備份。

（3）通過擬定SOP文檔規(guī)范流程

本人一直認(rèn)為，大公司小公司的典型差別之一就是“凡事是否都建立了SOP”，這就是所謂的“組織力”。SOP（Standard Operation Procedure），即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。是指將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。SOP的精髓，就是將細(xì)節(jié)進(jìn)行量化。

而建立SOP的目的就是讓正確的人正確的做正確的事。無論是豐田的精益生產(chǎn)、華為的鐵三角、BAT的內(nèi)部SOP流程都是為了達(dá)到這個(gè)目的。這20天里，通過自己撰寫一個(gè)完整的線上活動(dòng)策劃方案來針對(duì)線上活動(dòng)、直播專項(xiàng)做了SOP文檔規(guī)范，讓團(tuán)隊(duì)流程學(xué)習(xí)從先僵化再優(yōu)化最后固話。?

問題5：我只做好我的事，別人的事和我無關(guān)，怎么破？

這是典型的沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，記?。骸叭嗽谝黄鹗蔷蹠?huì)，心在一起才是團(tuán)隊(duì)”?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)，特別是運(yùn)營，需要的是抓細(xì)節(jié)、強(qiáng)執(zhí)行，講的就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)配合。如果你的團(tuán)隊(duì)中上述4個(gè)問題有2個(gè)都存在，那么可以初步判斷問題5也應(yīng)該有。

怎么破？

上述解決4個(gè)問題的辦法也同樣適用于問題5，此外還有以下幾招：

（1）建立初期要身先士卒，做戰(zhàn)場上的頭狼，而不是高高在上的指揮官

這點(diǎn)對(duì)于建立初期培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)、建立團(tuán)隊(duì)凝聚力非常重要，沒有什么方法比管理者自己以身說法更有效了。有活兒身先士卒，帶領(lǐng)大家一起上，既能積累一線經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問題，又能充當(dāng)粘合劑，粘起整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

（2）成立項(xiàng)目小組，對(duì)組成員集體考核并自循環(huán)

可以針對(duì)運(yùn)營專項(xiàng)工作成立作戰(zhàn)小組，同時(shí)拉入成員進(jìn)行分工協(xié)作。不過要注意的是，管理者帶領(lǐng)戰(zhàn)斗過幾次上正軌后，就應(yīng)該慢慢退出，利用SOP規(guī)范讓組內(nèi)成員自行摩擦、磨合、協(xié)作，你要做的就是監(jiān)控結(jié)果和從結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題、幫助解決。

（周末晚上加班為做直播活動(dòng)全體做手工）

（3）倡導(dǎo)分享機(jī)制，主動(dòng)分享、共同學(xué)習(xí)

團(tuán)隊(duì)意識(shí)即分享、協(xié)作、共存，上文提到過建立學(xué)習(xí)型組織除了提升整體能力水平，也是為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。從熱點(diǎn)運(yùn)營事件到某個(gè)單點(diǎn)解決技巧，應(yīng)該養(yǎng)成成員間樂于分享和主動(dòng)分享的學(xué)習(xí)氛圍，跳躍同事成為戰(zhàn)友并肩前行。

總結(jié)

上述就是這20天內(nèi)通過解決5個(gè)實(shí)際團(tuán)隊(duì)管理的問題，讓一支運(yùn)營團(tuán)隊(duì)煥然一新的分享?？偨Y(jié)團(tuán)隊(duì)管理的16字口訣就是“先說目標(biāo)，再定規(guī)矩，安排對(duì)人，正確做事?！?/strong>