這篇老付要講一個(gè)老生常談但是又千古難解的話題：團(tuán)隊(duì)管理。作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)人士，要把自己關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的想法說(shuō)透，真是比前面幾篇都更有挑戰(zhàn)性。為了達(dá)到最好效果，老付分別找了5-6個(gè)不同企業(yè)性質(zhì)和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的創(chuàng)始人/高管用3個(gè)問(wèn)題來(lái)做了關(guān)于這個(gè)話題的樣本搜集。同時(shí)，為了方便大家記憶和理解，老付也盡量多用圖來(lái)闡述（圖已畫的眼瞎）～

管理即是一門藝術(shù)也是一門科學(xué)，老付先從理論和模型上探討團(tuán)隊(duì)管理的核心本質(zhì)與真諦，然后通過(guò)穿插部分產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)人常見(jiàn)情景案例分析來(lái)分享自己總結(jié)的6大秘笈和1大禁忌，最后放彩蛋：常用團(tuán)隊(duì)管理法則、人員架構(gòu)圖、常用文檔分享。限于篇幅及管理學(xué)的博大精深，老付不妄求析精剖微，但求能拋磚引玉、共同進(jìn)步。（注：本篇所引用圖片及模型除額外注明外，均為原創(chuàng)，部分敏感信息模糊化處理）

話不多說(shuō)，還是老規(guī)矩，全篇結(jié)構(gòu)如下（依舊延續(xù)了老付的基因，拿案例套模型用圖片說(shuō)干貨……）：

一、團(tuán)隊(duì)管理的定義、核心本質(zhì)與真諦是什么？｜你真的懂團(tuán)隊(duì)管理嗎？ 關(guān)鍵詞： （三種團(tuán)隊(duì)類型與三種角色模型、只有協(xié)同工作不是團(tuán)隊(duì)、平衡個(gè)人與組織矛盾、“1358”管理精髓）

二、團(tuán)隊(duì)管理的6大秘籍和1大禁忌｜你知道怎么才能做好團(tuán)隊(duì)管理嗎？ 關(guān)鍵詞： （利用SMART原則定目標(biāo)、公平的團(tuán)隊(duì)氛圍、反脆弱性、喬哈里視窗、情緒管理4A模型、螃蟹效應(yīng)、向上管理）

三、常用團(tuán)隊(duì)管理模型、人員架構(gòu)圖及文檔分享｜你想要的模型和架構(gòu)圖、文檔都拿去? 關(guān)鍵詞： （冰山模型、人崗匹配模型、3D+E模型、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)模型、管理者成長(zhǎng)模型、人力資源管理體系的素質(zhì)模型、電商團(tuán)隊(duì)架構(gòu)圖）

一、團(tuán)隊(duì)管理的定義、核心本質(zhì)與真諦是什么？（你真的懂團(tuán)隊(duì)管理嗎？）

管理學(xué)大師——彼得德魯克老爺子對(duì)于管理的定義就是：“界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命?！?大家劃重點(diǎn)，關(guān)鍵詞：使命、激勵(lì)和組織。這3個(gè)詞會(huì)在后面多次提及，也是印證了老爺子的精辟。用在團(tuán)隊(duì)管理里，使命就是你的團(tuán)隊(duì)存在的意義和團(tuán)隊(duì)管理的目的，即：目標(biāo)，制定目標(biāo)是確定遠(yuǎn)景、優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計(jì)劃、工作安排的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)只有明確清晰而又能達(dá)成的目標(biāo)才能取得績(jī)效；而組織和激勵(lì)則是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的管理手段。

• 管理的核心本質(zhì)，還是引用德魯克老爺子的一句經(jīng)典：“管理最重要的核心，是最大范圍地激發(fā)他人的善意”，這一點(diǎn)，當(dāng)你帶團(tuán)隊(duì)時(shí)間越長(zhǎng)，越發(fā)現(xiàn)太透徹了。你是不是會(huì)經(jīng)常因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)氣氛糟糕、士氣低落甚至勾心斗角而疲憊不堪？團(tuán)隊(duì)成員都覺(jué)得想少干點(diǎn)活，多拿點(diǎn)錢才劃算？那么就說(shuō)明你的團(tuán)隊(duì)管理是存在問(wèn)題的。你要思考所做的一切究竟是在不斷地激發(fā)他人的善意，還是在不斷地挑逗他人的惡意?具體見(jiàn)下文案例分解。
• 管理的真諦，老付覺(jué)得“正確的決策+100%服從意識(shí)”雖然簡(jiǎn)單粗暴，但是話糙理不糙，正確的決策就包含目標(biāo)+組織，服從意識(shí)可以理解成科學(xué)的組織和激勵(lì)后從內(nèi)而外、發(fā)自內(nèi)心帶有善意的執(zhí)行。

干澀的定義說(shuō)完了，關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理理論的東西，你需要記住幾個(gè)要點(diǎn)，老付幫你總結(jié)歸納了，還有圖解哦：

1、團(tuán)隊(duì)的三種類型與個(gè)人及管理者的三種角色

團(tuán)隊(duì)的分類是老爺子劃分的，目前大部分互聯(lián)網(wǎng)公司是“足球隊(duì)”模式，這也是主流企業(yè)家最推崇的，團(tuán)隊(duì)有靈活性，因?yàn)殛?duì)員有分工也有協(xié)作，而且，這種團(tuán)隊(duì)非常敏捷，因?yàn)樗械娜硕纪瑫r(shí)圍繞“球”在行動(dòng)。但是，這種團(tuán)隊(duì)要求更嚴(yán)格。首先，對(duì)所有團(tuán)隊(duì)成員的技能要求更嚴(yán)格，即使是后衛(wèi)，也要有一定的破門得分的能力。其次，要求團(tuán)隊(duì)成員有補(bǔ)位、配合的意識(shí)和眼觀全局的大局觀。最后，團(tuán)隊(duì)成員不能完全按照自己喜歡的方式工作，必須遵循共認(rèn)的方式。而“網(wǎng)球雙打型”的團(tuán)隊(duì)更加靈活，更加敏捷，但是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員在技能、意識(shí)和方式上的要求也更嚴(yán)格。德魯克認(rèn)為，這種團(tuán)隊(duì)的規(guī)模最多只有5~7人。在他們完全發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)作用之前，必須共同培訓(xùn)和工作一段時(shí)間。現(xiàn)在的敏捷開發(fā)、內(nèi)部孵化項(xiàng)目制等都可以說(shuō)是“網(wǎng)球隊(duì)”的一種體現(xiàn)，還有聯(lián)合CEO、某些創(chuàng)新小組、某些柔性制造團(tuán)隊(duì)可以歸入此類。

針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員也大致可以分為三種類型。有人是棒球隊(duì)員型的，不需要、也不喜歡太多跟別人配合；有人是網(wǎng)球雙打隊(duì)員型的，追求最緊密的團(tuán)隊(duì)融合；還有許多人是足球隊(duì)員型的，前鋒知道回防，后衛(wèi)知道助攻。所以作為管理者的你，需要認(rèn)清他們的類型，不要讓棒球隊(duì)員去打網(wǎng)球雙打，這個(gè)原則不是絕對(duì)的。也就是說(shuō)，對(duì)于棒球隊(duì)員式的員工，也不妨安排一些網(wǎng)球雙打式的任務(wù)，還能提升其單打獨(dú)斗的水平。而且，企業(yè)中沒(méi)有絕對(duì)的棒球隊(duì)員，總會(huì)有需要他們完成足球隊(duì)任務(wù)的時(shí)候。之前，也不妨讓他們參加一下“網(wǎng)球雙打”，提升他們配合的意識(shí)，這樣當(dāng)他們參與足球隊(duì)的時(shí)候，也許就會(huì)覺(jué)得游刃有余了。這塊老付親身經(jīng)歷過(guò)，有些能力特別強(qiáng)但是性格特別“獨(dú)”的成員，動(dòng)用了所有的管理方式還是沒(méi)法把他從“棒球型”轉(zhuǎn)成“足球型“，所以知人善用是管理水平高低的體現(xiàn)。

關(guān)于角色定位，老付想講一個(gè)兔子與獵狗的故事來(lái)闡述重要性：“一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有抓到。牧羊人看到此種情景，譏笑地對(duì)獵狗說(shuō)：你們兩個(gè)之間小的反而跑得快很多。獵狗回答說(shuō)：你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻為了性命而跑呀?！?這個(gè)故事告訴我們：

1. 目標(biāo)管理：不同角色設(shè)定不同的目標(biāo)；
2. 激勵(lì)原理：根據(jù)不同角色設(shè)定不同的激勵(lì)方式來(lái)產(chǎn)生動(dòng)力。

老付現(xiàn)在項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)圖

2、只有協(xié)同工作不是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)一定是目標(biāo)致力于業(yè)績(jī)

即目標(biāo)導(dǎo)向：團(tuán)隊(duì)是業(yè)績(jī)的執(zhí)行單位，不是一套價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)是不同于個(gè)人或整個(gè)組織的業(yè)績(jī)單位。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是少數(shù)有互補(bǔ)技能，為了共同目的和具體業(yè)績(jī)目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。團(tuán)隊(duì)的成員都必須愿意為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目的而一起工作，并且愿意為了團(tuán)隊(duì)的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。如果只有協(xié)同工作的話，從來(lái)不能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。

老付現(xiàn)在項(xiàng)目的每月績(jī)效KPI打分表

3、要平衡好個(gè)人主義和團(tuán)隊(duì)的矛盾

要知道個(gè)人責(zé)任和自我保護(hù)是天性，團(tuán)隊(duì)管理不同于一般的工作在于它是一個(gè)管理矛盾的過(guò)程，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

• 容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標(biāo)；
• 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對(duì)抗；
• 注意業(yè)績(jī)、學(xué)習(xí)和發(fā)展；
• 在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力和自治之間取得平衡；
• 維護(hù)關(guān)系三角

關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理理論方面的東西，大家可以看看德魯克的“1358”管理精髓即關(guān)于管理的一個(gè)定義、管理的三大任務(wù)、管理者的五項(xiàng)工作和企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域。

二、團(tuán)隊(duì)管理的6大秘籍和1大禁忌（你知道怎么才能做好團(tuán)隊(duì)管理嗎？）

團(tuán)隊(duì)管理的秘籍和法則，作為管理者的你都有哪些禁忌不能犯呢？先來(lái)看看老付做的樣本反饋：

綜合老付和這些不同類型團(tuán)隊(duì)的高管關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的溝通后，老付發(fā)現(xiàn)了不管是什么性質(zhì)或者什么規(guī)模的團(tuán)隊(duì)管理，都會(huì)涉及到以下幾個(gè)共同的管理秘籍和法則：

1、目標(biāo)清晰可達(dá)成，大目標(biāo)要拆分成階段小目標(biāo)

這一點(diǎn)在上文和《作為運(yùn)營(yíng)人，你必須知道的5件事（附團(tuán)隊(duì)考核辦法和運(yùn)營(yíng)常用文檔）》中都有提到，不管是這次老付找的樣本調(diào)查還是平時(shí)跟互聯(lián)網(wǎng)大佬們聊天，他們都會(huì)把這一點(diǎn)提到首要位置。在這里重要性不再贅述，老付只是想再分享下SMART原則目標(biāo)制定模型，用好這個(gè)就夠了，在《學(xué)好新年提加薪｜產(chǎn)品人不知道的五大PPT演講技巧及案例實(shí)操》中也有提及：

SMART原則：由彼得·德魯克提出，是制定目標(biāo)的“黃金準(zhǔn)則”，所謂SMART原則，即目標(biāo)具體(Specific)、可度量(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)/相關(guān)性（Relevant）、時(shí)限(Time bound)/截止期限（Time-based）。

• Situation：我處于什么樣的情景？（簡(jiǎn)介背景、目的、團(tuán)隊(duì)情況等）
• Task：我接到了一個(gè)什么任務(wù)？（簡(jiǎn)介任務(wù)情況、目標(biāo)）
• Action：我采取了什么行動(dòng)？（簡(jiǎn)介你在其中起到的作用，做的事情）
• Result：我獲得了什么結(jié)果？（量化，用數(shù)據(jù)證明最終的結(jié)果）

2、營(yíng)造公平的團(tuán)隊(duì)氛圍，明確的團(tuán)隊(duì)制度

在上圖的老付樣本調(diào)查中，幾種不同階段和規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，在提到團(tuán)隊(duì)管理要點(diǎn)的時(shí)候，都不約而同的提到了營(yíng)造公平的團(tuán)隊(duì)制度。如果說(shuō)目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效考核是看得見(jiàn)的手，那么公平的團(tuán)隊(duì)氛圍和制度化的制度，就是另外一只看不見(jiàn)的手。制度的發(fā)揮杠桿效應(yīng)和持續(xù)效應(yīng)的作用，能讓你的團(tuán)隊(duì)持續(xù)科學(xué)的高效工作。

3、幫助你的成員成長(zhǎng)更有利于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，而不是限制和害怕他太強(qiáng)

樊登說(shuō)過(guò)一句很大氣的話：“讓一個(gè)員工給你打一輩子的工是一件非常殘忍的事”，開頭說(shuō)到管理最重要的核心，是最大范圍地激發(fā)他人的善意，當(dāng)你能夠激發(fā)每個(gè)人相信自己身上有潛能的時(shí)候，你才能夠發(fā)自內(nèi)心激發(fā)自己的善意，而不是把他們當(dāng)成你的延伸或者是工具而已。很多剛做管理者的人，尚沒(méi)有適應(yīng)角色轉(zhuǎn)化，害怕下面的人太強(qiáng)，處處限制，格局太小，這樣做的結(jié)果只能是要么毫無(wú)生氣，要么別人不跟你混了。

這里，老付要提一個(gè)特別棒的理論就是“系統(tǒng)的穩(wěn)定性是建立在子系統(tǒng)的不穩(wěn)定性之上，大型組織最大的問(wèn)題就是脆弱性變得極強(qiáng)，越復(fù)雜的組織脆弱性越強(qiáng)?！?，理解這句話，首先你要認(rèn)同所有的復(fù)雜都是自下而上的產(chǎn)生，而不是自上而下，達(dá)爾文認(rèn)為這個(gè)世界是優(yōu)勝劣汰，遺傳變異帶來(lái)的。有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)在國(guó)營(yíng)企業(yè)、事業(yè)單位做產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)很難施展？架構(gòu)越復(fù)雜、層級(jí)越多的組織，反而效率更低，人員離職率越高？這就是因?yàn)樽酉到y(tǒng)太穩(wěn)定，脆弱性太強(qiáng)，反而整體團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性更差，只有子系統(tǒng)即下屬成員的不穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)生態(tài)化的自由競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰，反而更有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。所以幫助你的成員成長(zhǎng)，創(chuàng)造公平開放競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境（子系統(tǒng)不穩(wěn)定性）反而更利于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

4、要想帶好團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)溝通和反饋是第一步

關(guān)于溝通，老付想引入一個(gè)模型：“喬哈里視窗”，所謂的喬哈里視窗（Johari Window）是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)——反饋模型”，中國(guó)管理學(xué)實(shí)務(wù)中通常稱之為溝通視窗。這個(gè)理論最初是由喬瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世紀(jì)50年代提出的。視窗理論將人際溝通的信息比作一個(gè)窗子，它被分為4個(gè)區(qū)域：開放區(qū)、隱秘區(qū)、盲目區(qū)、未知區(qū)，人的有效溝通就是這四個(gè)區(qū)域的有機(jī)融合。

喬哈里模型后來(lái)成為被廣泛使用的管理模型，用來(lái)分析以及訓(xùn)練個(gè)人發(fā)展的自我意識(shí)，增強(qiáng)信息溝通、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、組織動(dòng)力以及組織間關(guān)系。它把人的心理分成四個(gè)部分，即：公開我、背脊我、隱藏我、潛在我。這個(gè)理論說(shuō)明，當(dāng)我們對(duì)說(shuō)和問(wèn)不同對(duì)待的時(shí)候，即說(shuō)的多或問(wèn)的多，就會(huì)使別人對(duì)你產(chǎn)生不同的印象，影響別人對(duì)你的信任度。

另外，大家在溝通中一定要注意，非語(yǔ)言溝通的技巧性，在溝通中肢體和態(tài)度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)語(yǔ)言的能力的。另外，設(shè)定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部反饋機(jī)制很重要，例如老付正在用的固定會(huì)議安排：

• 每周周會(huì)：每周一公司
• 每周周總結(jié)：每周周五下午五點(diǎn)
• 月末會(huì)議：每月最后一個(gè)工作日

5、管理好團(tuán)隊(duì)情緒，學(xué)會(huì)授權(quán)和容忍

信任是管理的基礎(chǔ)，學(xué)會(huì)授權(quán)和容忍才能提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和歸屬感。不懂得授權(quán)的管理者就會(huì)出現(xiàn)“自己忙成狗、下屬還早走”的局面，不過(guò)要記住授權(quán)后才是管理的開始。出錯(cuò)時(shí)要學(xué)會(huì)容忍，正確時(shí)要不要吝嗇贊美。要知道，批評(píng)時(shí)才是最好的拉近你和成員關(guān)系的時(shí)刻，同時(shí)，要管理好團(tuán)隊(duì)情緒。沒(méi)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，就如同螃蟹效應(yīng)，釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的。因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其他螃蟹便?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果就是把它拉下來(lái)，最后沒(méi)有一直能夠爬出去。螃蟹如此，團(tuán)隊(duì)也同樣。相互牽制的螃蟹永遠(yuǎn)爬不出一尺竹簍，內(nèi)斗不斷團(tuán)隊(duì)難逃“長(zhǎng)不大”、“做不強(qiáng)”乃至一朝崩盤的命運(yùn)，此為“螃蟹效應(yīng)”。

6、向上管理好你的上級(jí)同時(shí)提前做好人才儲(chǔ)備

管理一共有五個(gè)維度：向下—管理下屬，向上—管理上司，水平—管理平級(jí)，向外—管理顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者，還有向內(nèi)—管理自己。

先來(lái)看看老付為寫這篇文章，在微信群里找的一個(gè)典型案例：

這個(gè)場(chǎng)景相信大家經(jīng)常遇到，那么這里的場(chǎng)景老付之前提的所有管理方法都會(huì)失效，為什么？因?yàn)椋@個(gè)就需要管理好你的上級(jí)。老付14年在一家上市單位工作的時(shí)候，CEO就有2條紅線，一是內(nèi)部不能談戀愛(ài)，要么不發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)后兩者必須周一個(gè)；第二個(gè)就是任何沾親帶故的都不許入職。老付是學(xué)工商管理的，管理課程里說(shuō)到過(guò)，如果想把你的事業(yè)做大，一定不要讓你的親人進(jìn)來(lái)。董明珠為了格力，可以跟她親哥哥幾十年不來(lái)往，你呢？

遇上糟糕的上司，韋爾奇的建議是先問(wèn)自己：為什么他為人如此古怪？是他本性如此，還是只給你穿小鞋？甚至只是因?yàn)槟憧床粦T任何上級(jí)？要找到真正的問(wèn)題所在。如果你對(duì)上司還不錯(cuò)，自己身上也找不到特別的問(wèn)題，那就只能去找他面談，了解他是怎么想的。

另外，一定要跟HR部門提前做好人才儲(chǔ)備，這個(gè)老付自己吃過(guò)好幾次虧。

團(tuán)隊(duì)管理中管理者的禁忌：

三、常用團(tuán)隊(duì)管理模型、人員架構(gòu)圖及文檔分享

好了，激動(dòng)的彩蛋來(lái)了：

1、常用團(tuán)隊(duì)管理模型

2、人員架構(gòu)圖

商城運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)圖

?高校教育類的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)圖

團(tuán)隊(duì)管理的常用文檔分享：

哈哈，都在《作為運(yùn)營(yíng)人，你必須知道的5件事（附團(tuán)隊(duì)考核辦法和運(yùn)營(yíng)常用文檔）》這里了。

以上就是老付在對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理的自己理解和分析。

本篇文章得到阿甘、蔡都子和LIN等朋友們的支持，特別感謝運(yùn)營(yíng)怪咖-趙繼興~

如果大家喜歡，請(qǐng)幫老付點(diǎn)贊或轉(zhuǎn)發(fā)。老付下一篇將會(huì)把群友提到的為什么工作了越久越發(fā)現(xiàn)沒(méi)有成長(zhǎng)而是原地踏步呢？歡迎關(guān)注~

作者：付如濤，14年互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)專家。

本文由 @付如濤 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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