在職業(yè)進階之路上如何提升工作的戰(zhàn)略性?

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職場如同戰(zhàn)場,有時候,對手不是別人,而是自己。在職業(yè)生涯的進階之路上,工作對你個人能力的考驗越來越強勁,這也是在提醒我們要在工作中不斷地提升自我能力,今天就和大家分享一下如何提升工作中的戰(zhàn)略性。

每次見到 Julie Zhuo 產出新文章,暗地總會有一點小矛盾:

  • 一方面是解渴地讀上那么一兩遍,給自己的思維模式添磚加瓦,并且像是捧回什么好吃的東西一樣想要做出譯文發(fā)布博客;
  • 一方面又感到這類內容如同“在彼處”一般,并不如實操/時效性的資訊有傳播力。

我什么時候開始在意起“傳播力”這類概念了?又沒有官宣可以上熱搜。

一篇踏實的好文章,來自 Facebook 產品設計 VP Julie Zhuo。

一、How to be Strategic

或許你曾聽說過,隨著職業(yè)生涯的不斷進階,你的工作越發(fā)需要具備戰(zhàn)略性。那么究竟什么是“戰(zhàn)略性”?

我曾經(jīng)是這樣理解“戰(zhàn)略性工作”的:

  1. 設定量化目標;
  2. 打破規(guī)則,構思新想法;
  3. 努力工作,以身作則激發(fā)他人;
  4. 寫長篇文檔;
  5. 創(chuàng)建工作框架;
  6. 多用白板畫圖表。

于是我竭盡所能按照這些要點執(zhí)行工作。我召集腦暴,大規(guī)模地產出文檔,純熟地運用著 KPI 和相關考量概念。我一項接一項地完成著這些,認為自己越發(fā)具備戰(zhàn)略性。

然而,會彈吉他不意味著你懂得如何創(chuàng)作音樂。

我逐漸發(fā)現(xiàn)自己并不真的了解何為“戰(zhàn)略性”。沒人告訴過我。我只是簡單地認為,參與到高層面的工作當中就是所謂的“具備戰(zhàn)略性”了。

如果你在這方面也有所困惑,那么希望這篇文章可以為你帶來一些參考。

二、何為“戰(zhàn)略”

大體上講,“戰(zhàn)略”即是指為了實現(xiàn)特定的目標而進行的一系列行為規(guī)劃,如同設計從 A 點行進到 B 點的路徑。而一個更有趣的問題則是,“有效的戰(zhàn)略是由何構成的?”。

援引 Richard Rumelt 的定義:

“好的戰(zhàn)略是一系列聚焦于如何克服障礙并實現(xiàn)目標的可信而連貫的行動。”

我們對此定義進行解構:

  1. 實現(xiàn)目標:要清楚“成功”意味著什么;
  2. 一系列行動:實際可行的事項規(guī)劃;
  3. 可信而連貫:規(guī)劃要有明確的意義與可信性,可以順暢地執(zhí)行;
  4. 聚焦于如何克服障礙:對于問題要有清晰的判斷,并通過規(guī)劃來分配資源解決問題。

了解了定義,我們再回頭看看我曾經(jīng)的那份清單是否具備真正意義上的戰(zhàn)略性:

  1. 設定量化目標:這一點自然屬于“戰(zhàn)略”的范疇,但還不夠。除了目標,你還需要可信的行動規(guī)劃?!拔覀兊膽?zhàn)略就是制定更多積極的目標”,這樣的“戰(zhàn)略”僅是空頭支票而已;
  2. 打破規(guī)則,構思新想法:如果對問題和規(guī)則本身沒有清晰的認知,那么腦暴任何新想法都沒有實際意義,甚至南轅北轍
  3. 努力工作,激發(fā)他人:努力工作自然是優(yōu)秀的行事方式,但“行事”未必等同于正確方向上的進展,你無法基于工作的努力與否來判斷目標的成??;
  4. 寫長篇文檔:或可具備戰(zhàn)略性,但取決于實質內容。有效的戰(zhàn)略性內容通常是相對簡單的,而非繁冗的鴻篇巨著,因為必須確保復雜度不會超出執(zhí)行能力的范圍;
  5. 創(chuàng)建工作框架:框架有助于詮釋和梳理概念,但不等同于“規(guī)劃”。清晰的框架相當于一份地圖,但你仍需要在其中明確地標識出行動路線;
  6. 多用白板畫圖表:看上去會很專業(yè),但容易充斥太多晦澀的術語,缺乏實務性。

三、如何更具戰(zhàn)略性

分析得很清楚,但問題依然沒有答案:如何使設計工作更具戰(zhàn)略性呢?

1. 對“成功”進行明確的定義

說起來容易做起來難。設想你的團隊將在三年后取得巨大的成功,那么屆時將會是怎樣一種情形?寫下你的答案,然后問其他同事同樣的問題,看看大家的答案有何異同。

作為同一個團隊的成員,答案應當趨于一致。

有各種原因會導致大家的答案有所不同。你們的工作成果可能是多方面的,目標也并非單一,其中哪些最為重要?一旦產生沖突會導致怎樣的后果?產品業(yè)務目標和整個公司的愿景是什么?

要提升工作的戰(zhàn)略性,首先需要確保團隊對于這類問題有著統(tǒng)一的認知。

2. 理解你在為哪些人解決怎樣的問題

隨便做個假設,譬如你的職責是“改變未來的交通方式”,你該怎樣做?

如果你本能地開始拋出各種想法,例如飛車、超回路列車一類,那么請先冷靜一下。

你了解當今的交通方式存在哪些問題嗎?

也許你確實了解。要列出一份問題清單也不是很難,問題真的很多,譬如擁堵、價格、安全性、環(huán)境污染、無趣等等。

接下來的問題可能會有些挑戰(zhàn)性了:這些問題之間的相對重要程度是怎樣的?哪些最為關鍵,哪些相對次之?會影響到哪些人?

(1)要了解問題所處的生態(tài)系統(tǒng)。問題并非存在于真空當中,可能有很多人都在受困于同樣的問題。他們當前是如何解決的?有哪些被驗證是成功或失敗的方案?哪里存在解決問題的機遇?

你不能憑空起步,充分理解問題的同時,也要理解問題所在的生態(tài)系統(tǒng),以及你所處的競爭環(huán)境。

做好競品分析、JTBD 研究、用戶細分、市場規(guī)模調研等等,這些工作都是設計的基石與評估框架。

(2)要了解自己擅長和不擅長解決的問題有哪些。你無法良好地解決所有問題,哪些是你們團隊最為擅長的?弱項又在何處?

“知彼知己,百戰(zhàn)不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰(zhàn)必殆。”

——-孫子

3. 優(yōu)先級策略

確定優(yōu)先級并不容易,因為我們很多時候并不喜歡說“不”。

設想這樣的場景:A 和 B 兩人正在爭論下個周期增加怎樣的新功能。A 認為功能 X 最重要,而 B 則更想做功能 Y。最簡單的解決方案是怎樣的?

自然是 X 和 Y 都做,大家都開心。

然而時間、資源、注意力都不是免費的。還記得戰(zhàn)略當中的“聚焦”嗎?聚焦,可以幫助我們在重要問題上迅速行動。這也正是小規(guī)模新創(chuàng)團隊可以在某一領域與大公司進行較量的關鍵原因。

你想做的越多,越有可能導致競爭優(yōu)勢被稀釋。要么 X 更重要,要么 Y 更重要。

如果無法確定優(yōu)先級,不妨回過頭來做些研究工作,更好地理解問題本身。

需要搞清楚的并非“我們還能多做些什么”;或是“如何確保所有這些行動都行之有效”,而是“哪些行動最為重要,哪些次之;我們應該如何分配資源,并按部就班地執(zhí)行到位”。

我總是和團隊講,如果一場討論進行到“就這樣普普通通地發(fā)布出去嗎,還是應該多爭取些時間進行打磨?”的時候,我們已經(jīng)被動了。

這本是幾周或幾個月前就明確制定的決策——這件事要么很重要,必須達到精良的程度;要么不重要,將優(yōu)先級讓位給其他項目。

“人們認為‘專注’就是對需要聚焦的事物說‘是’,實際上并非如此,‘專注’更意味著對更多好主意說‘不’。你必須進行謹慎的判斷。我們所做過的與舍棄過的都會令我感到驕傲?!畡?chuàng)新’即意味著你要對成百上千件事說‘不’?!?/p>

——Steve Jobs

如果你想閱讀更多“戰(zhàn)略性”相關內容,我向你推薦 Richard Rumelt 的《好戰(zhàn)略,壞戰(zhàn)略》一書,其中有大量來自軍事與商業(yè)領域的案例。

 

英文原文:https://medium.com/@joulee/how-to-be-strategic-f6630a44f86b

作者:Julie Zhuo,譯者:C7210

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題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議

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評論
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  1. 感覺沒啥實質內容,剛開始就結束了

    來自北京 回復