在信息不完全確定的情況下做出決策是產(chǎn)品經(jīng)理和企業(yè)管理者經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)。本文從亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的決策心得出發(fā)，探討了如何在不確定性中快速而有效地做出決策，供大家參考。

如何在信息不確定的情況下進(jìn)行決策？

可能是產(chǎn)品經(jīng)理最常遇到的問(wèn)題，而決策質(zhì)量直接影響其能力評(píng)估。

• 為什么需求A優(yōu)先級(jí)高于需求B？
• 為什么選擇方案B而不是方案A?
• 為什么做A功能，而不做B功能？
• 等等。

最近讀到亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的決策心得，頗受啟發(fā)，分享給你。

亞馬遜一直被外界稱為是一家以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的公司，但貝佐斯卻一直鼓勵(lì)員工：有些重要的決策需要憑借“直覺(jué)”完成。例如，Prime會(huì)員服務(wù)，盡管財(cái)務(wù)專家因其看似“災(zāi)難性”而反對(duì)，他仍憑“直覺(jué)”推動(dòng)，最終收獲巨大成功。

為什么？

貝佐斯說(shuō)：做決定不能一刀切，在決定之前，問(wèn)自己兩個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：

第一，這個(gè)決定的后果是什么？第二，這個(gè)決定是否可逆？

如果決定是可逆的，則由數(shù)據(jù)或初級(jí)人員快速?zèng)Q定，速度優(yōu)于正確率。

如果非要像大公司一樣，采取“大共識(shí)流程”，可能決策速度過(guò)慢，并非最優(yōu)策略。反之，快速?zèng)Q策并行動(dòng)，即使不是最優(yōu)策略，卻可以快速試錯(cuò)，獲取到正確的路徑，讓你在競(jìng)爭(zhēng)中不敗，哪怕為此付出了一些試錯(cuò)成本，收益也高于決策過(guò)慢而付出的成本。

我們?nèi)粘Ｖ械拇蠖鄶?shù)情況，都屬于可逆決定，所以在你掌握70%信息時(shí)，即可做出決策。如果堅(jiān)持要到90%的話，那可能已經(jīng)慢了。

比如互聯(lián)網(wǎng)軟件行業(yè)的“小步快跑，快速迭代”策略，本質(zhì)上屬于可逆的。錯(cuò)誤決策的成本，與快速找到正確路徑和占領(lǐng)市場(chǎng)份額的收益相比，微不足道。所以直接由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)情況，即可決策。

如果決定是不可逆的，則由適合資深領(lǐng)導(dǎo)層或獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，采用“非常慢且慎重”的“直覺(jué)”式?jīng)Q策。

貝佐斯稱這類決策為“單向門(mén)”。即一旦你到達(dá)了門(mén)的那一邊，但你不喜歡你看到的東西，這個(gè)時(shí)候，你已經(jīng)沒(méi)法回到之前所在的地方了，你想想多可怕。

為什么“直覺(jué)”二字要打引號(hào)？

因?yàn)樗皇菃渭円蕾囍庇X(jué)，而是基于經(jīng)驗(yàn)和原則作出決策。

比如貝佐斯所遵循的原則是“客戶至上”，這個(gè)原則指引他作出眾多“直覺(jué)”式的決策——Prime會(huì)員服務(wù)、引入第三方賣家、一鍵下單等。

以Prime會(huì)員服務(wù)為例，它屬于開(kāi)創(chuàng)式的模式，沒(méi)有先例。同時(shí)，沒(méi)有一個(gè)精通財(cái)務(wù)的人支持，他們都認(rèn)為是一項(xiàng)“毀滅式”的服務(wù)。事實(shí)證明，他的“直覺(jué)”是對(duì)的。

為什么需求A比需求B優(yōu)先級(jí)更高？

前文《SaaS產(chǎn)品五大原則》和《如何有效判斷需求優(yōu)先級(jí)》中，分享過(guò)需求價(jià)值公式：需求價(jià)值 = 客戶數(shù) * 用戶量 * 需求頻次 * 需求阻塞度。

當(dāng)時(shí)沒(méi)有一個(gè)合適的框架判斷：高頻通用需求A和低頻阻塞需求B，如何判斷優(yōu)先級(jí)？

如果采取“后果是否嚴(yán)重”和“是否可逆”框架進(jìn)行評(píng)估，則需求B優(yōu)先于需求A。

原因在于需求B可能會(huì)（50%概率）導(dǎo)致一家客戶丟失，這是不可逆的結(jié)果，而需求A雖通用且客戶數(shù)大，但結(jié)果卻是可逆的。

當(dāng)然，前提是需求A通用，卻不阻塞，反之，結(jié)果則又不同。

為什么選擇方案B而不是方案A？

前文《功能設(shè)計(jì)：如何將復(fù)雜的功能抽象成簡(jiǎn)潔易用的設(shè)計(jì)？》中，分享過(guò)一個(gè)案例。

客戶A是一家制造企業(yè)，實(shí)行白班和夜班雙周交替的工作制度。

白班時(shí)間為早上8:00至晚上20:00，中間有兩次休息時(shí)間（12:00-13:00與17:00-17:30）；夜班時(shí)間為晚上20:00至次日8:00，也有兩次休息時(shí)間（與白班類同）。

每個(gè)班次的班后2.5小時(shí)算作加班（即白班加班時(shí)間為17:30至20:00，夜班加班時(shí)間為次日5:30至8:00），加班工資為正常工資的1.5倍。

方案A是：以工作時(shí)段為基礎(chǔ)，采取附屬關(guān)系（即是否允許班前加班、班后加班），來(lái)解決制造業(yè)客戶的安排加班問(wèn)題；

方案B是：把工作時(shí)段、加班時(shí)段、休息時(shí)段抽象為同一個(gè)維度的實(shí)體，以自由組合的方式，解決制造業(yè)客戶的安排加班問(wèn)題。

方案A實(shí)現(xiàn)周期短，擴(kuò)展性不足；方案2實(shí)現(xiàn)周期長(zhǎng)，擴(kuò)展性強(qiáng)。

怎么辦？

采取“后果是否嚴(yán)重”和“是否可逆”框架進(jìn)行評(píng)估。

如果方案A比方案B工期少1個(gè)月，評(píng)估周期延遲一個(gè)月的后果，需考慮延遲對(duì)項(xiàng)目整體影響。若延遲導(dǎo)致嚴(yán)重后果，如客戶流失或市場(chǎng)機(jī)會(huì)喪失，則應(yīng)優(yōu)先選擇方案A。

如果后果不嚴(yán)重，只是客戶的“催促”、“抱怨”等，不會(huì)影響到客戶決策（如退費(fèi)），則應(yīng)優(yōu)先選擇方案B。盡管前期成本高，但可接受，否則方案A的后期兼容和運(yùn)維成本可能更高，且不可逆。

SaaS產(chǎn)品是否要做PaaS平臺(tái)？

上面的案例，基本屬于大多數(shù)情況下的決策，由初級(jí)人員依賴數(shù)據(jù)即可決策。

我們?cè)賮?lái)看一個(gè)案例，它可能無(wú)法有效通過(guò)數(shù)據(jù)決策，而需要依賴“直覺(jué)”。

SaaS產(chǎn)品是否要做PaaS平臺(tái)？

單純從財(cái)務(wù)回報(bào)率看，PaaS平臺(tái)一定不是一家SaaS企業(yè)的必選項(xiàng)。因?yàn)樗耐度胫芷陂L(zhǎng)，成本高（一般幾億至十幾億之間），財(cái)務(wù)回報(bào)不明確。

即使你可以從市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)滲透率、復(fù)合增長(zhǎng)率等進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，但一般這類數(shù)據(jù)都比較虛高，不同機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)口徑差異大。

所以最后的決策，還需依賴CEO或核心高管團(tuán)隊(duì)，依賴“直覺(jué)”進(jìn)行決策。

如果你信奉“長(zhǎng)期價(jià)值主義”和“大客戶戰(zhàn)略是核心”，建設(shè)PaaS平臺(tái)可能是一個(gè)明智選擇。PaaS平臺(tái)能深化客戶關(guān)系，提供定制化服務(wù)，增強(qiáng)客戶粘性，符合長(zhǎng)期價(jià)值和大客戶戰(zhàn)略

如果你堅(jiān)信“標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模化唯一解法”和“持續(xù)盈利是SaaS企業(yè)的唯一出路”，可能不需要建設(shè)PaaS平臺(tái)。此時(shí)，應(yīng)專注于優(yōu)化現(xiàn)有SaaS產(chǎn)品，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，確保持續(xù)盈利

這一切都取決于你的“直覺(jué)”和原則。

擴(kuò)展：貝索斯的人生“最小遺憾框架”決策法

除了上述的決策框架外，貝佐斯分享了一個(gè)人生重大決定的決策框架：遺憾最小化。

它強(qiáng)調(diào)在做出重大決策時(shí)，考慮未來(lái)可能產(chǎn)生的遺憾。這種方法鼓勵(lì)我們選擇那些即使在短期內(nèi)困難重重，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看能減少遺憾的路徑。在應(yīng)用此框架時(shí)，應(yīng)深思決策的長(zhǎng)期影響，并權(quán)衡不同選項(xiàng)可能帶來(lái)的后悔程度。

即當(dāng)面臨人生或事業(yè)的重大選擇時(shí)，你可以問(wèn)自己：“如果80歲回顧人生時(shí)，這個(gè)決定會(huì)讓我感到遺憾嗎？”

比如1994年，貝佐斯決定辭去華爾街的工作，創(chuàng)立亞馬遜，他所遵循的就是“遺憾最小化框架”。

比如北漂十年后，你是否決定離開(kāi)北京？