在傳統(tǒng)理念里，我們或許會(huì)以相對(duì)簡單的形式來看待競爭，比如將競爭局限于同類產(chǎn)業(yè)、企業(yè)或產(chǎn)品中。但其實(shí)，前沿創(chuàng)業(yè)者卻很少這么做，這是為什么？究竟誰才是我們的“競爭對(duì)手”？一起來看看作者的解讀。

一、誰是我們的敵人：你的「競爭對(duì)手」是誰？

傳統(tǒng)的管理理論和營銷方法喜歡以簡單的方法看待競爭，就是將同類公司、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品集中放在同樣的籃子里。

這種審視競爭局勢的視角，管理者會(huì)專注于和同行比拼，一味地糾結(jié)于「更好」，并將創(chuàng)新僅局限在具有實(shí)現(xiàn)可能性的同類產(chǎn)品上，當(dāng)然也會(huì)抓到機(jī)會(huì)，零和博弈中股價(jià)增長是非常正常的。

但是，當(dāng)你拉長時(shí)間周期，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的格局很難保持長期優(yōu)勢：比如鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)下的微軟，杰克·韋爾奇管理的通用；比如“戰(zhàn)勝了所有對(duì)手卻輸給了時(shí)代的”諾基亞和大潤發(fā)。

了不起的企業(yè)家，很少把競爭局限在被市場歸在同一種類之下的產(chǎn)品或品類中。

• 谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇——「誰和我搶人，誰就是我的競爭對(duì)手，比如NASA 或者奧巴馬政府 」。
• 網(wǎng)飛的首席執(zhí)行官里德?哈斯廷斯——「實(shí)際上，我們是在與你為了放松而做的所有事情相競爭，比如電子游戲、飲酒、棋牌游戲等，這些競爭對(duì)手特別難對(duì)付！」
• 7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文——「真正的競爭對(duì)手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的客戶需求」。
• 邁凱倫首席營銷官Gareth Dunsmore——「大部分人會(huì)說，我們的對(duì)手是法拉利，但是對(duì)我來說，我們的對(duì)手是一股更強(qiáng)大的力量——是我們自己甘于平庸的想法」。
• 字節(jié)創(chuàng)始人張一鳴——「我們最大的敵人是沒有遠(yuǎn)超他人的認(rèn)知」。

他們將「競爭對(duì)手」設(shè)定為：搶奪用戶時(shí)間的場景，搶奪人才的公司，自己的認(rèn)知，甘于平庸的想法，老舊的做事方式……唯獨(dú)不是那些搶奪用戶的同行。

既然「競爭對(duì)手」不是對(duì)手本身，為什么依然有很多偉大的品牌樂此不疲的設(shè)立一個(gè)「強(qiáng)勁的對(duì)手」呢？

二、誰是我們的朋友：為什么要找一個(gè)「強(qiáng)勁的競爭對(duì)手」？

人人都喜歡弱者挑戰(zhàn)強(qiáng)者并最后勝利的故事：大衛(wèi)挑戰(zhàn)歌利亞，天行者挑戰(zhàn)黑武士，孫悟空大鬧天宮。

有鴻浩之志的卓越品牌們也喜歡找個(gè)強(qiáng)大的競爭對(duì)手：

• 或是樹立標(biāo)靶蠶食市場的進(jìn)取心：安飛士戰(zhàn)赫茲，蘋果砸IBM，MINI嘲SUV。
• 或是享受棋逢對(duì)手而帶來的活力：百事可樂VS可口可樂，肯德基VS麥當(dāng)勞，阿迪VS耐克。
• 或是提升水平挑戰(zhàn)老大：小米攀比蘋果，瑞幸硬剛星巴克。
• 或是看清事業(yè)本質(zhì)重塑模式：蘋果顛覆IBM，字節(jié)完虐百度，拼多多挑戰(zhàn)天貓京東。

實(shí)際上，偉大的領(lǐng)袖自有其“偉大”之處：

• 任正非說——「我從不擔(dān)心強(qiáng)大的競爭對(duì)手，競爭對(duì)手會(huì)產(chǎn)生威脅，更會(huì)帶來鞭策，促使我前進(jìn)」。
• 貝佐斯認(rèn)為——「亞馬遜的活力來自打動(dòng)用戶的渴望，而非擊敗對(duì)手的狂熱。 我們也會(huì)關(guān)注對(duì)手，只是從他們身上受到啟發(fā)」。

再看看蘋果最優(yōu)秀的作品之一——「1984」：代表蘋果公司的朱麗婭沖入會(huì)場，把正在播放象征著“IBM”的“老大”訓(xùn)話視頻的大屏幕掄錘砸得粉碎，臺(tái)下“信徒”群起歡呼……

各種研究表明，找到「強(qiáng)勁的對(duì)手」，對(duì)管理層來說，是一種非常強(qiáng)大的激勵(lì)工具——由于競爭關(guān)系，或者說爭勝度的存在，品牌也不太可能自滿和停步不前，他們至少會(huì)拿出改進(jìn)的態(tài)度，更好的狀態(tài)則是推動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)新。

以此理解安飛士、蘋果、百事可樂、小米、拼多多、字節(jié)、瑞幸的戰(zhàn)略構(gòu)思，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們尋找「強(qiáng)勁的對(duì)手」的根本原因——「他們的目標(biāo)不是戰(zhàn)勝對(duì)手，而是顛覆那些過去行業(yè)巨頭的做事方式，從而脫離競爭」。

三、貝佐斯的「競爭對(duì)手」思考、邏輯和方法論

探討「競爭對(duì)手」必須讓貝佐斯獨(dú)立成章，其邏輯清晰且可持續(xù)可實(shí)踐。

邏輯1——競爭對(duì)手不給你錢

——“不要管競爭對(duì)手在做什么，他們又不給你錢”。

——“如果你只關(guān)注你的競爭對(duì)手，那么你將永遠(yuǎn)停滯不前”。

邏輯2——專注用戶，而非競爭對(duì)手

——“亞馬遜的活力來自打動(dòng)用戶的渴望，而非擊敗對(duì)手的狂熱。關(guān)注用戶帶來的優(yōu)勢，也許不那么明顯，就是有助于調(diào)動(dòng)我們的積極性。我們會(huì)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的對(duì)服務(wù)加以改善，也許萬不得已下會(huì)調(diào)整價(jià)格，但在之前，我們便會(huì)發(fā)明創(chuàng)造?！?/p>

——“如果你把目光放在客戶身上，你將會(huì)不斷開拓創(chuàng)新。直到“讓客戶驚喜地說‘哇’，是我們保持快速創(chuàng)新的動(dòng)力?！?/p>

——“我經(jīng)常被問到一個(gè)問題：未來十年，會(huì)有什么樣的變化？但我很少被問到：未來十年，什么是不變的？——那就是用戶。”

貝佐斯還給出了「專注用戶」的方法：

• 在問題發(fā)生之前，解決客戶問題；
• 超越客戶預(yù)期，解決客戶問題；
• 不惜犧牲眼前利益，解決客戶問題。

邏輯3——競爭對(duì)手是用來啟發(fā)的

——“我們也會(huì)關(guān)注對(duì)手，只是從他們身上受到啟發(fā)。”

——“我們要做的是：找到某個(gè)競爭對(duì)手比我們做得更好的某個(gè)方面，并對(duì)此表示祝賀。這樣，我們就知道我們存在的理由了。他們能做到，我們也能做到。因此，我們就會(huì)采取行動(dòng)，努力做得和他們一樣好?！?/p>

貝佐斯的「競爭對(duì)手」不是紙上立言，而是統(tǒng)化思考和有行動(dòng)力的最佳實(shí)踐。

四、重塑「對(duì)手」的4個(gè)新認(rèn)知：創(chuàng)造力、用戶、啟發(fā)、舊思維

今天，我們正走向一個(gè)不安定、不確定、復(fù)雜和模棱兩可的新商業(yè)世界。

在這個(gè)世界里，因?yàn)榄h(huán)境一直變化，所以在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成超越對(duì)手，那么下一個(gè)瞬間，這些超越就可能落后時(shí)代，想想那些曾經(jīng)的獨(dú)角獸。

對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，更是要將傳統(tǒng)的“競爭思維”轉(zhuǎn)換到一個(gè)新的格局和維度，清晰的認(rèn)知到「誰是我們的敵人，誰是我們的朋友？」，這也許是你的死生大事。

最后，4個(gè)新認(rèn)知送給大家！

新認(rèn)知1：創(chuàng)業(yè)者最壞的想法「努力打敗競爭對(duì)手」

對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，最糟糕的建議是「努力打敗競爭對(duì)手！」。

競爭處于創(chuàng)造力的對(duì)立面。假如你要努力地期望打敗競爭對(duì)手，就無法進(jìn)行創(chuàng)造性的思考，競爭會(huì)屏蔽一切創(chuàng)造性思維。

當(dāng)你發(fā)揮創(chuàng)造力之時(shí)，你會(huì)讓競爭變得老舊過時(shí)，因?yàn)槭澜缟蠜]有第二個(gè)你；如果你富有創(chuàng)新精神，打開的格局就根本沒有競爭，你甚至?xí)閯e人的成功歡欣鼓舞。

這對(duì)于創(chuàng)業(yè)者尤為重要。你要堅(jiān)信，創(chuàng)造力會(huì)淘汰所有的競爭 ！

新認(rèn)知2：「關(guān)注用戶，而非競爭對(duì)手」

我的任務(wù)不是取悅?cè)藗?，而是讓人們變得更好；我們?yōu)橛脩魩硎裁春锰?，把用戶帶到哪里去?！獑滩妓?/p>

關(guān)于「關(guān)注用戶」的道理貝佐斯已經(jīng)說的足夠清楚。品牌猿結(jié)合創(chuàng)新之父克里斯坦森《與運(yùn)氣競爭》和7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文《零售的哲學(xué)》給出一個(gè)方法論——「專注用戶進(jìn)步」：

• 找「痛點(diǎn)」——解決用戶的問題
• 察「癢點(diǎn)」——幫助用戶更好
• 迭「爽點(diǎn)」——滿足欲望迭代欣喜
• 賦「美好」——為用戶和生活賦能
• 點(diǎn)「燃點(diǎn)」——共燃熱愛共赴夢想
• 創(chuàng)「驚喜」——無法想象超越期望

新認(rèn)知3：「一個(gè)人不應(yīng)該有敵人，但是可以有對(duì)手」

事實(shí)上，只有同一領(lǐng)域的人獲得成功，你才能取得自己的成功；你之所以努力，也是因?yàn)槭艿搅恕皩?duì)手”「啟發(fā)」，而不是因?yàn)楸仨氝@樣做。

雷軍模仿喬布斯，張一鳴顛覆李彥宏，黃錚學(xué)習(xí)段永平，人類再學(xué)習(xí)ChatGPT……

有了對(duì)手，你可以提升業(yè)務(wù)水平；有了對(duì)手，你可以看清從事事業(yè)的本質(zhì)；有了對(duì)手，我們和對(duì)手比的不是輸贏，而是高下，這是沒有盡頭的無限游戲，你也會(huì)因此揭掉了自己發(fā)展的天花板。

從個(gè)人角度，因?yàn)閷?duì)手的「啟發(fā)」，你的事業(yè)/工作/生活，會(huì)變得有趣，你也會(huì)精力充沛，因?yàn)檫@個(gè)事業(yè)不是「必須的游戲」，而是「受啟發(fā)的游戲」。

如何找到一個(gè)好「對(duì)手」？

• 行業(yè)內(nèi)玩家/行業(yè)外參與者/死敵/合作者俱可。
• 在某方面做的卓越的人。
• 不需要贊美認(rèn)同喜歡他們，只需要學(xué)習(xí)和改進(jìn)。
• 不要去找最大/當(dāng)前/稍遜我們的玩家。

他們是我們真正的好朋友。牢記：「 對(duì)手是為了啟發(fā)」！

新認(rèn)知4：真正的「對(duì)手」不是你最想擊敗的敵人，而是你自己的舊思維

真正的敵人&競爭對(duì)手，不是其他公司或者品牌，而是傳統(tǒng)的，外部的和內(nèi)部的，安全的和風(fēng)險(xiǎn)的，歷史的和未來的，認(rèn)知內(nèi)的和認(rèn)知外的，可以想象的和不可以想象的……各種各樣其他什么東西。

所以，小心選擇你的敵人，真正的「對(duì)手」不是你最想擊敗的敵人，而是一種隱藏的風(fēng)險(xiǎn)，特別是你自己的舊認(rèn)知&老思維，它們時(shí)時(shí)刻刻威脅著你的事業(yè)。

那么，誰是你的敵人，誰是你的朋友呢？