編輯導(dǎo)讀：需求的正確性無法判斷，但是我們可以通過衡量需求的價(jià)值對(duì)它的正確性進(jìn)行預(yù)判，這就是需求相對(duì)論，它包括三個(gè)概念：相對(duì)參考系、相對(duì)價(jià)值和相對(duì)期望值，作者分別對(duì)三點(diǎn)展開了梳理分析，一起來看看~

我們將每周使用互聯(lián)網(wǎng)至少1小時(shí)的中國(guó)公民稱之為中國(guó)網(wǎng)民，截至2020年3月，中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模為9.04億，較2018年底增長(zhǎng)7508萬，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)64.5%；手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)8.97億，網(wǎng)民使用手機(jī)上網(wǎng)的比例達(dá)99.3%。

數(shù)量足夠多時(shí)，在小的個(gè)體也是一個(gè)群體，顯然，我國(guó)網(wǎng)民的數(shù)量已經(jīng)足夠多了，所以，每一個(gè)看似個(gè)體的需求，背后都存在一個(gè)特殊的用戶群體。

似乎所有的需求都能滿足一部分用戶的痛點(diǎn)，似乎所有的需求都是合理的，是存在必要性的，也都是應(yīng)該做的。

但，產(chǎn)品經(jīng)理不是神，產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊(duì)也不是神，我們無法滿足所有人的所有期望。

微信之父張小龍?jiān)?019年微信公開課提到一個(gè)感嘆：

“每一個(gè)大的改版都會(huì)帶來很多人的不適應(yīng)，特別是微信這樣一個(gè)10億用戶量級(jí)的產(chǎn)品來說，任何一個(gè)改動(dòng)都會(huì)有5億人站出來說不滿意的時(shí)候，我們就知道不能按用戶的投票來決定要不要改，如果用戶投票，那我們就什么都不能改了。

我們只會(huì)按照我們自己的專業(yè)判斷，覺得我們應(yīng)該往哪一個(gè)方向去做?！?/p>

需求是互斥的，總是在滿足一部分用戶的同時(shí)，傷害一部分用戶，對(duì)于被傷害的用戶而言，取消該需求，就是他們的需求。

有人喜歡，也就有人抵制，隨著用戶規(guī)模的增長(zhǎng)，喜歡和抵制的沖突感也會(huì)越來越激烈。

如果完全站在用戶的角度理解需求，服務(wù)用戶的痛點(diǎn)，滿足用戶的需求，就會(huì)如張小龍所說，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)將什么都做不了。

所以，產(chǎn)品從業(yè)人員需要換一個(gè)角度去看待需求，不妨思考一下需求對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值，以及，需求對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的價(jià)值。

誰是總監(jiān)

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，不想當(dāng)總監(jiān)的產(chǎn)品經(jīng)理也不是一位好的產(chǎn)品經(jīng)理。

相信每一位產(chǎn)品經(jīng)理都有一個(gè)總監(jiān)的夢(mèng)，畢竟產(chǎn)品總監(jiān)所擁有的權(quán)限和職能才能更好的掌握一款產(chǎn)品的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)我們自己的理想。

但，怎么樣才能成為產(chǎn)品總監(jiān)呢？

這個(gè)問題不妨換一個(gè)思考角度。

假如你是CEO，你會(huì)任命什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品總監(jiān)？

“芒果好物”是一款生鮮電商APP，公司于2016年成立，產(chǎn)品于2017年上線，截止2020年，已經(jīng)發(fā)展了5年，現(xiàn)在擁有500萬注冊(cè)用戶，每個(gè)月的訂單數(shù)量是150萬單，每月交易額達(dá)到了3000萬。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)原本是五人的配置，一位產(chǎn)品總監(jiān)，兩位高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，兩位普通產(chǎn)品經(jīng)理，但是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展的因素，產(chǎn)品總監(jiān)年初離職了，現(xiàn)在的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)僅剩4人，并且沒有產(chǎn)品總監(jiān)。

創(chuàng)始人決定從兩位高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理里，選擇一位，讓其擔(dān)任產(chǎn)品總監(jiān)的職務(wù)，這個(gè)崗位十分重要，在被賦予更多資源的同時(shí)，也會(huì)被給予更大的期望，同時(shí)，這個(gè)崗位帶來的風(fēng)險(xiǎn)也極大，一旦總監(jiān)的決策出現(xiàn)了錯(cuò)誤，不僅僅會(huì)導(dǎo)致虧損，嚴(yán)重的情況，可能直接導(dǎo)致公司破產(chǎn)。

為了更慎重的做出選擇，創(chuàng)始人將候選人入職后的重要履歷記錄在兩份文件里，以便能更好的進(jìn)行判斷。

文件A

張三，高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，8年產(chǎn)品從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，2016年入職，在公司任職的時(shí)間超過4年，是元老級(jí)員工，自入職以后，經(jīng)常自主加班，996是他的工作常態(tài)，在2018年，2019年的年度貢獻(xiàn)里，獲得了兩次年度最勤奮獎(jiǎng)。

現(xiàn)在的產(chǎn)品里，有很多需求都是由張三提出，也是由張三完成的，可以說張三是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里最了解這款產(chǎn)品構(gòu)造的人。

用戶端的商品詳情頁，購物車，支付流程，訂單模塊等功能模塊，以及后臺(tái)管理系統(tǒng)的商品管理，訂單管理，用戶管理等等業(yè)務(wù)模塊均是張三的作品。

文件B

李四，高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，5年產(chǎn)品從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，2019年入職，在公司任職的時(shí)間超過1年，自入職以后，只在要求加班的時(shí)候加班，極少主動(dòng)加班。

現(xiàn)在的產(chǎn)品里，只有少數(shù)需求是由李四提出并完成，工作中，關(guān)于業(yè)務(wù)，關(guān)于產(chǎn)品內(nèi)部的設(shè)計(jì)構(gòu)造經(jīng)常需要詢問張三才能完成工作。

2019年，年底，李四設(shè)計(jì)了一個(gè)年貨節(jié)，從產(chǎn)品到活動(dòng)一手操辦，整個(gè)活動(dòng)持續(xù)了45天，活動(dòng)期間內(nèi)，產(chǎn)生的訂單數(shù)量達(dá)到了1500萬，交易額超過了4個(gè)億。

實(shí)際上，年貨節(jié)之前，產(chǎn)品每個(gè)月的訂單數(shù)量只有60萬，年貨節(jié)結(jié)束以后，2020年每個(gè)月的訂單數(shù)量都有150萬，這個(gè)活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品的正面影響依然在產(chǎn)生效應(yīng)。

你認(rèn)為，芒果生鮮的創(chuàng)始人，最終會(huì)任命誰擔(dān)任產(chǎn)品總監(jiān)呢？

為什么會(huì)任命 “他” 擔(dān)任產(chǎn)品總監(jiān)呢？

產(chǎn)品經(jīng)理的身價(jià)

每個(gè)行業(yè)都有一個(gè)衡量身價(jià)的核心指標(biāo)，有的是以累計(jì)值來衡量身價(jià)，有的是以平均值來衡量，核心指標(biāo)越高，身價(jià)也就越高。

用來衡量產(chǎn)品經(jīng)理身價(jià)的核心指標(biāo)則是“最大值”，在從業(yè)者過往經(jīng)歷當(dāng)中，取得的最大成就。

有的產(chǎn)品經(jīng)理只有1年產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，在這一年里，其所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品獲得了1000萬用戶，有的產(chǎn)品經(jīng)理有十年產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，在這10年經(jīng)驗(yàn)里，最大成就是一款50萬用戶規(guī)模的產(chǎn)品。

前者的經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)不如后者，最大成就卻遠(yuǎn)勝于后者。

突出的“最大值”成就了一批年輕的產(chǎn)品總監(jiān)，同樣的，豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)也成就了許多高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，前者是后者的leader。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)而言，產(chǎn)品經(jīng)理是最接近商業(yè)本質(zhì)的行業(yè)之一，

我們所關(guān)注的三要素，實(shí)際上，就是企業(yè)所需要關(guān)注的三要素。

• 產(chǎn)品的需求，對(duì)應(yīng)了企業(yè)關(guān)注的市場(chǎng)需求
• 產(chǎn)品的成本，對(duì)應(yīng)了企業(yè)支付的現(xiàn)金成本
• 產(chǎn)品的收益，對(duì)應(yīng)了企業(yè)獲得的商業(yè)收益。

假設(shè)每位研發(fā)的薪資是20000元每月，一個(gè)需求需要4位研發(fā)，共同投入一周的時(shí)間，那么，該需求的實(shí)施，就意味著產(chǎn)品經(jīng)理代表企業(yè)投入了20000元現(xiàn)金成本（人工成本）。

產(chǎn)品經(jīng)理就像是CEO的代言人，代替CEO，行駛一定額度的資金使用決策權(quán)，投入一定的現(xiàn)金成本，實(shí)現(xiàn)某一個(gè)市場(chǎng)的需求，最終讓企業(yè)獲得收益。

若是需求取得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本的支出，就會(huì)讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈收，有的需求甚至可以讓企業(yè)的商業(yè)價(jià)值翻倍增長(zhǎng)。

若是取得的收益遠(yuǎn)低于實(shí)際支付的成本，也就意味著會(huì)讓企業(yè)產(chǎn)生虧損，持續(xù)的虧損則會(huì)讓企業(yè)面臨破產(chǎn)的危機(jī)。

CEO所追求的便是“最大值”，讓產(chǎn)品被更多人使用，成為行業(yè)第一，或者壟斷一個(gè)行業(yè)。

作為代言人的產(chǎn)品經(jīng)理，也被賦予了極大的期望，能否幫助產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)規(guī)模的激增？能否幫助產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一？能否帶領(lǐng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)壟斷優(yōu)勢(shì)？

與期望相呼應(yīng)，證明“能”或者“不能”的，就是我們已經(jīng)具備的“最大值”。

曾經(jīng)做過千萬用戶的產(chǎn)品，就證明了能夠?qū)a(chǎn)品做到千萬用戶規(guī)模，曾經(jīng)做過百萬用戶的產(chǎn)品，就證明了能夠?qū)a(chǎn)品做到百萬用戶規(guī)模。

曾經(jīng)做過的產(chǎn)品，如果只是上線投入使用，數(shù)據(jù)量級(jí)停留在數(shù)千，甚至數(shù)百時(shí)，只能證明能夠做產(chǎn)品，無法證明能將產(chǎn)品做成功。

盡管成功案例不具備可復(fù)制性，曾經(jīng)做過千萬用戶規(guī)模的產(chǎn)品，不代表還能做出第二款千萬用戶規(guī)模的產(chǎn)品。

但相對(duì)于，只做過1萬用戶規(guī)模的產(chǎn)品而言，前者更讓人信任，更愿意將自己的期望托付給他。

就像是一場(chǎng)賭博，CEO在下注，產(chǎn)品經(jīng)理就是選手，市場(chǎng)是我們共同的敵人。

最高戰(zhàn)績(jī)100分的選手，總是比最高戰(zhàn)績(jī)10分的選手，擁有更高的獲勝概率，也讓下注者更安心。

產(chǎn)品職業(yè)后期的競(jìng)爭(zhēng)，既不是從業(yè)時(shí)間，也不是需求數(shù)量，而是已經(jīng)取得的最大值，數(shù)值越高，競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。

同時(shí)，最大值也是我們的身價(jià)，最大值越高，身價(jià)也就越高。

問題在于，如何提升自己的“最大值”，怎么樣才能形成自己的成功案例。

做正確的事遠(yuǎn)勝于把事情做正確

現(xiàn)代管理學(xué)大師，彼得·德魯克曾在《卓有成效的管理者》一書中指出，“做正確的事，遠(yuǎn)比正確的做事重要”。

什么意思呢？

做一個(gè)正確的需求，帶來的價(jià)值，遠(yuǎn)勝于將一個(gè)需求做正確，前者是策略，后者只是執(zhí)行。

用戶對(duì)某件商品產(chǎn)生興趣以后，即時(shí)給到一張優(yōu)惠券，減少用戶的思考時(shí)間，就是一個(gè)正確的需求。

第一個(gè)概念里，講到的CST法則

T：觸發(fā)用戶的行為，通過行為導(dǎo)向元素，減少用戶的思考時(shí)間，能夠有效增加行為產(chǎn)生的概率。

前提是用戶已經(jīng)對(duì)某件商品產(chǎn)生了興趣，也就是滿足“C”（抓住感知）和“S”（強(qiáng)化興趣）

不考慮用戶對(duì)商品的興趣，單純的實(shí)現(xiàn)了“無漏洞，無BUG”的優(yōu)惠券功能，就是將需求做正確。

用戶對(duì)商品沒有興趣，甚至沒有意識(shí)到商品的吸引力，即使是1折的價(jià)格，訂單的轉(zhuǎn)化率也會(huì)極低。

遺憾的是，大多數(shù)從業(yè)者的主要工作內(nèi)容，是將需求做正確，提升的僅僅是執(zhí)行的效率，做的需求數(shù)量越多，不代表價(jià)值就越高，做的需求速度越快，也不代表價(jià)值就越高。

很多經(jīng)驗(yàn)豐富，但缺少成功案例的產(chǎn)品經(jīng)理，也是因?yàn)檫^度關(guān)注“將需求做正確”，從而忽略了“做正確的需求”，導(dǎo)致成為了“經(jīng)驗(yàn)豐富”的產(chǎn)品經(jīng)理，而不是“優(yōu)秀”的產(chǎn)品經(jīng)理。

價(jià)值的提升，取決于需求是否正確，正確的需求，即使做的極慢，即使數(shù)量極少，也依然具有極高的價(jià)值。

而錯(cuò)誤的需求，就像是“0”，“0”乘以任何數(shù)都等于“0” ，數(shù)量的增加，與速度的增加對(duì)于“0”而言，都沒有意義。

決定價(jià)值的，始終是需求的正確性，只有做正確的需求，我們才能借助需求的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的增加，擁有自己的成功案例。

關(guān)鍵點(diǎn)，就在于辨識(shí)需求的正確性。

需求相對(duì)論

正確的需求，才是有價(jià)值的需求，但“正確”是一個(gè)主觀概念，甲認(rèn)為正確的，乙也可以認(rèn)為是錯(cuò)誤的，我們幾乎無法達(dá)到關(guān)于正確的共識(shí)，也就無法有效判斷需求的正確性。

幸運(yùn)的是，這個(gè)觀點(diǎn)，反過來也同樣成立，即“有價(jià)值的需求，才是正確的需求。” 現(xiàn)在，用來衡量需求的是“價(jià)值”，而“價(jià)值”是一個(gè)足夠客觀的概念，高價(jià)值的需求，就是正確的需求，低價(jià)值，甚至沒有價(jià)值的需求就是錯(cuò)誤的需求。

我們可以通過衡量需求的價(jià)值，進(jìn)而判斷需求的正確性，所使用的方法，就是“需求相對(duì)論”。

• A需求能帶來100新增用戶的需求，但是，我們無法判斷A需求是高價(jià)值還是低價(jià)值。
• B需求能帶來10000新增用戶的需求，我們也無法判斷B需求是高價(jià)值還是低價(jià)值。

如果將兩個(gè)需求進(jìn)行對(duì)比，就能夠得出A需求是低價(jià)值，B需求是高價(jià)值。

需求相對(duì)論的出發(fā)點(diǎn)就在于“采用需求的相對(duì)價(jià)值，代替需求的絕對(duì)價(jià)值，通過對(duì)比的方式，衡量需求之間的價(jià)值高低差異，進(jìn)而鎖定高價(jià)值的需求，過濾低價(jià)值的需求。”

構(gòu)成需求相對(duì)論的三個(gè)概念就是“相對(duì)參考系”，“相對(duì)價(jià)值”，“相對(duì)期望值”。

1. 相對(duì)參考系

處于不同參考系的需求，無法進(jìn)行對(duì)比

處于相同參考系的需求，才能進(jìn)行對(duì)比

每一個(gè)需求都存在多個(gè)參考系，分為弱點(diǎn)參考系，普通參考系，最優(yōu)參考系。

如果產(chǎn)品的目標(biāo)參考系相對(duì)于需求，是一個(gè)弱點(diǎn)參考系，該需求變應(yīng)該被淘汰。

如果產(chǎn)品的目標(biāo)參考系相對(duì)于需求，是一個(gè)最優(yōu)參考系，該需求就可以進(jìn)行價(jià)值高低的判斷。

2. 相對(duì)價(jià)值

當(dāng)需求單獨(dú)存在時(shí)，不具備價(jià)值高低的屬性。

只有將需求與另一個(gè)需求進(jìn)行對(duì)比時(shí)，才會(huì)體現(xiàn)出價(jià)值的高或者低。

若是沒有與之對(duì)比的需求，就需要與期望值進(jìn)行對(duì)比。

3. 相對(duì)期待值

期望值的設(shè)定，可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理挖掘高價(jià)值的需求，避免陷入低價(jià)值需求的忙碌當(dāng)中。

將需求的價(jià)值與產(chǎn)品的期望值進(jìn)行對(duì)比，符合期望值的便可以做，遠(yuǎn)低于期望值的則不應(yīng)該做。

期望值有三種錯(cuò)誤的設(shè)定方式：無期望，低期望以及過度期望。

同時(shí)，設(shè)置期望值的方式則包含了基礎(chǔ)期望，理想期望以及杰出期望。

基礎(chǔ)期望爭(zhēng)取更多的挖掘時(shí)間，理想期望則是增加更多的可支配資源，杰出期望則是產(chǎn)品從業(yè)者的最大成就，也就是我們的成功案例。

需求相對(duì)論存在的意義，是為了幫助產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)需求進(jìn)行辨識(shí)，讓我們具備需求價(jià)值的識(shí)別能力，避免長(zhǎng)時(shí)間停留在低價(jià)值需求當(dāng)中，核心意義，則是我們的時(shí)間分配。

當(dāng)我們挖掘到杰出需求時(shí)，能夠?qū)⒏嗟臅r(shí)間投入到該需求當(dāng)中，才能抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人身價(jià)的提升。

當(dāng)我們挖掘到的需求，只是符合基礎(chǔ)期望的需求時(shí)，也是在給我們敲響警鐘，應(yīng)該將更多的時(shí)間投入到符合理想期望的需求當(dāng)中。

思考題

現(xiàn)在，嘗試將需求相對(duì)論的方法應(yīng)用在實(shí)際的工作場(chǎng)景當(dāng)中吧。

有一款資訊產(chǎn)品，累計(jì)注冊(cè)用戶100萬，每日活躍用戶10萬，每日新增用戶1000。

再一次需求評(píng)審的過程中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提出了三個(gè)需求，等待優(yōu)先級(jí)的判定：

• A需求：可以讓每日活躍用戶從10萬增加至13萬
• B需求：可以讓每日新增用戶從1000增加至3000
• C需求：可以讓每日新增用戶從1000增加至4000
• D需求：可以讓每日新增用戶從1000增加至1萬

你是產(chǎn)品總監(jiān)，嘗試根據(jù)下列的場(chǎng)景，思考在特定場(chǎng)景下，如何設(shè)定需求的優(yōu)先級(jí)，如A>B>C>D

場(chǎng)景一：老板想要提升新增數(shù)據(jù)，請(qǐng)選擇合適的需求優(yōu)先級(jí)，先做什么，再做什么。

場(chǎng)景二：老板想要提升新增數(shù)據(jù)，現(xiàn)在就需要交付給開發(fā)實(shí)施，但是C需求還沒有考慮清楚，此時(shí)，應(yīng)該先做什么，再做什么。

場(chǎng)景三：這是下一個(gè)季度的規(guī)劃，時(shí)間比較充裕，一個(gè)月后才需要交付給開發(fā)實(shí)施，此時(shí)，應(yīng)該先做什么，在做什么。

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#專欄作家#

枯葉，微信公眾號(hào)：枯葉咖啡館。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。9年經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理，3年產(chǎn)品總監(jiān)經(jīng)驗(yàn)。擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)增長(zhǎng)，商業(yè)模式。曾孵化過千萬級(jí)用戶規(guī)模的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品

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