打造一款SaaS產(chǎn)品，并做到百萬(wàn)美金的營(yíng)收，是怎么做到的？作者從業(yè)務(wù)背景、運(yùn)營(yíng)維度、產(chǎn)品維度、管理與用人這四個(gè)方面進(jìn)行分析，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

去年年初，我曾寫過(guò)一篇名為《一款出海SaaS產(chǎn)品的中場(chǎng)思考》的文章，當(dāng)時(shí)正值業(yè)務(wù)發(fā)展一年之際，預(yù)估年?duì)I收將達(dá)到 50 萬(wàn)美金。

那么現(xiàn)在一年多時(shí)間過(guò)去了，業(yè)務(wù)發(fā)展的如何了？

從實(shí)際的數(shù)據(jù)結(jié)果上看，去年的年?duì)I收已經(jīng)遠(yuǎn)超百萬(wàn)美金。

所以我將繼續(xù)圍繞著四個(gè)方面做一些思考和記錄，分別是：業(yè)務(wù)背景、運(yùn)營(yíng)維度、產(chǎn)品維度、管理與用人。

一、業(yè)務(wù)背景

公司是從 2019 年開(kāi)始做國(guó)內(nèi)SAAS業(yè)務(wù)的，2022 年觀察到國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)出現(xiàn)瓶頸，開(kāi)始尋求第二增長(zhǎng)曲線。

海外業(yè)務(wù)的大致發(fā)展路徑是2022 年 1 月立項(xiàng)，歷時(shí)三個(gè)月后產(chǎn)品上線。2022 年的月度復(fù)合增長(zhǎng)率在 30% 以上，2023 年的月度復(fù)合增長(zhǎng)在 10%～20% 之間。2024 年的年?duì)I收預(yù)估將達(dá)到 300萬(wàn)美金以上。

整個(gè)業(yè)務(wù)是基于 PC 的 Web 產(chǎn)品，目標(biāo)用戶則是“公民設(shè)計(jì)師”群體。為了避免不必要的討論，這里我不講具體的產(chǎn)品名稱，核心聊聊我們的整個(gè)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)思路。希望給到國(guó)內(nèi)出海人一些啟發(fā)和幫助。

同時(shí)，為了避免長(zhǎng)內(nèi)容的晦澀，我盡可能以“問(wèn)答形式”來(lái)串聯(lián)整篇文章。

二、運(yùn)營(yíng)維度-投放

運(yùn)營(yíng)方面我們跑了三條核心路徑，分別是：投放、社媒和今年打算重點(diǎn)發(fā)展的 SEO。

1. 初期廣告投放的地區(qū)選擇的哪里？

“廣告投放”是我認(rèn)為做海外 SAAS 的優(yōu)先策略，核心的原因在于它能夠在短期內(nèi)幫助我們獲取到足夠量的用戶，來(lái)檢驗(yàn)產(chǎn)品的 PMF （產(chǎn)品市場(chǎng)契合度）是否成立。

所以在 2022 年 3 月份產(chǎn)品上線后，我們就啟動(dòng)了廣告投放。初期投放的核心地區(qū)選擇是美國(guó)，那么，為什么是美國(guó)呢？

第一，美國(guó)用戶有著世界上最好的訂閱制付費(fèi)習(xí)慣，沒(méi)有之一。

國(guó)內(nèi)用戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品往往有著根深蒂固的免費(fèi)認(rèn)知，各個(gè)行業(yè)的 SAAS產(chǎn)品想要從 C 端用戶手里收點(diǎn)錢都很難，這是因?yàn)槲覀冏畛踅佑|的互聯(lián)網(wǎng)都是免費(fèi)的（百度、360、QQ時(shí)代）。

然而美國(guó)人有著截然不同的經(jīng)歷，美國(guó)早期的操作系統(tǒng)、辦公軟件、殺毒軟件等，從誕生之初就是收費(fèi)的，這使得美國(guó)用戶天然愿意為好的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品進(jìn)行付費(fèi)（當(dāng)然有錢也是主要原因之一）。

實(shí)際數(shù)據(jù)也反復(fù)驗(yàn)證了這一點(diǎn)，至今我們的數(shù)據(jù)都顯示美國(guó)用戶的訂閱轉(zhuǎn)化率、續(xù)費(fèi)周期、LTV（用戶生命周期價(jià)值）都是最佳的。

第二，美國(guó)有著全球最好的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

從用戶上網(wǎng)的設(shè)備上看，90% 的國(guó)內(nèi)流量基本上都在移動(dòng)端，東南亞更是接近 100%，而美國(guó) 50% 的流量在移動(dòng)端、50% 的流量在 PC 端。

我前面提到我們做的是一款基于 PC 的在線設(shè)計(jì)工具，所以美國(guó)的用戶流量剛好吻合到我們的產(chǎn)品特性。

基于以上兩點(diǎn)，當(dāng)時(shí)我的判斷是：我們第一站必須選擇美國(guó)，如果美國(guó)的數(shù)據(jù)跑出來(lái)，那么才有拓展其它地區(qū)的必要。如果連美國(guó)的PMF 都驗(yàn)證不了，那么在其它地區(qū)花錢就是浪費(fèi)。

2. 在美國(guó)的廣告測(cè)試是如何成功的？

產(chǎn)品剛上線的初期階段，數(shù)據(jù)非常差，每天幾百美金花出去，一周也就只能產(chǎn)生一兩個(gè)訂閱轉(zhuǎn)化，當(dāng)時(shí)我印象很深的是每有一個(gè)付費(fèi)用戶，我們都會(huì)推送一條內(nèi)部消息，小伙伴們都要開(kāi)心地慶祝一番。

最終美國(guó)的廣告測(cè)試能夠跑成功，主要原因是我在這期間做了三個(gè)月的“關(guān)鍵詞研究+落地頁(yè)迭代”。

“關(guān)鍵詞研究”就是把廣告上正在跑的一些詞進(jìn)行反復(fù)的琢磨，我會(huì)模擬用戶搜索這個(gè)關(guān)鍵詞后的行為過(guò)程和心理預(yù)期，然后來(lái)推演他在搜索一個(gè)關(guān)鍵詞后想要看到的落地頁(yè)內(nèi)容。

這期間我和投放的同事對(duì)落地頁(yè)進(jìn)行了大量的AB測(cè)試和調(diào)整，探索了不同的內(nèi)容承接形式，最終瘋狂測(cè)試十來(lái)個(gè)不同的版本后，找到了兩個(gè)能夠帶來(lái)穩(wěn)定轉(zhuǎn)化的落地頁(yè)。

“落地頁(yè)”作為用戶進(jìn)入產(chǎn)品后的第一步核心漏斗，值得投入相當(dāng)?shù)木?lái)進(jìn)行研究和測(cè)試，而這一步的產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)是要遠(yuǎn)高于其它方面的。

3. 非美國(guó)地區(qū)投放的策略是什么？

其它地區(qū)的投放策略是：發(fā)達(dá)國(guó)家為主、其他國(guó)家為輔。

在做這個(gè)產(chǎn)品之前，我就已經(jīng)做過(guò)全球不同的地區(qū)和市場(chǎng)的產(chǎn)品，我的一個(gè)核心經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知就是：要做就做有錢人的生意。

這句話聽(tīng)起來(lái)很勢(shì)利，但實(shí)際情況也是如此。

針對(duì)一個(gè)東南亞用戶，我們的產(chǎn)品收費(fèi)是 9 美金，而一個(gè)歐美用戶我們收費(fèi)是 29 美金。表面看起來(lái)是 3 倍的差異，但實(shí)際的 LTV（用戶生命周期價(jià)值） 差異是多少呢？

答案是十倍以上，怎么算的？

一個(gè)東南亞用戶的人均訂閱時(shí)長(zhǎng)只有一個(gè)多月，你從他身上能夠獲取到的錢也就是十幾美金，而一個(gè)歐美用戶的人均付費(fèi)時(shí)長(zhǎng)可以達(dá)到 6 個(gè)月以上，為業(yè)務(wù)帶來(lái)近兩百美金的營(yíng)收。

所以投放在國(guó)家和地區(qū)的選擇上是優(yōu)先發(fā)達(dá)國(guó)家，等這些地區(qū)逐步增長(zhǎng)起來(lái)后，再考慮其它國(guó)家。

4. 如何判斷要不要加大投放？

原則上只要 ROAS（廣告支出回報(bào)率） 是大于 1 的，就可以持續(xù)性地加大投放。

但我的一個(gè)核心理解是：要不要加大投放，其實(shí)不是由投放人員決定的，而是由產(chǎn)品本身決定的。

很多出海的業(yè)務(wù)中，產(chǎn)品和投放存在一定程度的割裂，這是有很大問(wèn)題的。

產(chǎn)品和投放本身應(yīng)該是一個(gè)聯(lián)動(dòng)的過(guò)程，投放將用戶引到產(chǎn)品后，后續(xù)的層層轉(zhuǎn)化鏈路是需要產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)思考和優(yōu)化的，最終帶來(lái)的結(jié)果是：產(chǎn)品通過(guò)持續(xù)性地優(yōu)化，為投放帶來(lái)更多的空間。

目前我們整個(gè)業(yè)務(wù)還處于快速的增長(zhǎng)階段，ROAS 一直還保持在相對(duì)合理的范圍內(nèi)，所以當(dāng)前的判斷是還是繼續(xù)合理的加大投放。

三、運(yùn)營(yíng)維度-社媒

1. 社媒的核心打法策略是什么？

產(chǎn)品是 2022 年 3 月上線的，而我們是在 2022 年年底開(kāi)始布局社媒。

我對(duì)于社媒的核心打法可以概括為：重網(wǎng)紅合作、輕內(nèi)容創(chuàng)作。

當(dāng)然這個(gè)打法本身是存在爭(zhēng)議的，但從實(shí)際的數(shù)據(jù)上看，過(guò)去一年社媒在流量和營(yíng)收上的月度復(fù)合增長(zhǎng)維持在 40% 左右，是一個(gè)非常驚人的結(jié)果，而社媒運(yùn)營(yíng)的人員至今也只有兩人。

我制定這個(gè)核心打法的背后邏輯是：網(wǎng)紅合作是可控的，而內(nèi)容創(chuàng)作是不可控的。

“網(wǎng)紅合作”主要是靠商務(wù)驅(qū)動(dòng)的，由于產(chǎn)品本身具有創(chuàng)新的特點(diǎn)，大部分本行業(yè)內(nèi)的網(wǎng)紅是不排斥合作的。也就是說(shuō)，網(wǎng)紅合作想要做好的三個(gè)條件——“對(duì)的商務(wù)人員+對(duì)的產(chǎn)品+良好的收益分層機(jī)制”，我們都是具備的。

而“內(nèi)容創(chuàng)作”本身不確定的因素太多，想要在YouTube、Instagram、TikTok 等平臺(tái)上通過(guò)內(nèi)容創(chuàng)作來(lái)獲取到足夠量的關(guān)注以及后續(xù)轉(zhuǎn)化，對(duì)于運(yùn)營(yíng)人員的網(wǎng)感和思維要求相當(dāng)高。并且這種投入還存在著一定的不確定性。

所以我在初期階段就確定的社媒核心打法，從結(jié)果上看是正確的。但并不是說(shuō)我們內(nèi)容就不做了，而是同步在做，但不以此為核心。

而什么階段會(huì)在社媒內(nèi)容上進(jìn)行專注呢？

我的判斷是在業(yè)務(wù)進(jìn)入相對(duì)成熟階段，屆時(shí)會(huì)比較適合開(kāi)展精細(xì)化的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)。這個(gè)階段運(yùn)營(yíng)人員也會(huì)有相對(duì)比較穩(wěn)健的心態(tài)去做。

2. 歐美網(wǎng)紅和國(guó)內(nèi)網(wǎng)紅的差異是什么？

這是一個(gè)很有意思的話題，我的觀察是：

歐美網(wǎng)紅更看重產(chǎn)品本身的特性，更偏好創(chuàng)新、有價(jià)值和趣味的產(chǎn)品，歐美網(wǎng)紅中本身有相當(dāng)?shù)谋壤腔谂d趣，所以不太會(huì)輕易介紹自己都不感興趣的產(chǎn)品給粉絲。

而國(guó)內(nèi)的網(wǎng)紅則更看重短期利益回報(bào)，大家往往上來(lái)就會(huì)和你談錢，反而對(duì)你的產(chǎn)品好壞關(guān)注度沒(méi)有那么高。

而我一直在產(chǎn)品上有著極高的要求，這一優(yōu)勢(shì)可以更好地在歐美網(wǎng)紅中利用到。

四、運(yùn)營(yíng)維度-SEO

1. SEO的發(fā)展的情況如何？

雖說(shuō)現(xiàn)在的產(chǎn)品已經(jīng)有 60 多萬(wàn)的月活了（這個(gè)數(shù)字還在快速增長(zhǎng)中），但 SEO（搜索引擎優(yōu)化） 一直是我們忽視的一塊，導(dǎo)致自然搜索的流量占到全站的比例大概在 20%～30%之間，而比較理想的流量構(gòu)成是搜索占比達(dá)到 60%～70%。

我在 2022 年就招聘過(guò)一名 SEO 運(yùn)營(yíng)，當(dāng)時(shí)這個(gè)人過(guò)來(lái)后做的主要事情是：以 Rewrite（重寫和改寫他人內(nèi)容） 的方式生成了大量的文章。

這個(gè)做法有沒(méi)有用呢？用一定用，但肯定不適合我們。

主要的原因在于：Rewrite 這種方式已經(jīng)在近兩年被 Google 明令禁止了，而且即使行得通也難以在關(guān)鍵詞中拿到比較靠前的排名，實(shí)際上帶來(lái)的流量影響就很有限了。另外，在 Google 已經(jīng)有相當(dāng)數(shù)量?jī)?yōu)質(zhì) Blog 的情況下，我們自己寫的 Blog 還想勝出，對(duì)于內(nèi)容創(chuàng)作者本身要求是極高的。

后續(xù)又換了兩個(gè) SEO 運(yùn)營(yíng)，基本上也都是圍繞著 TDK 優(yōu)化、網(wǎng)頁(yè)收錄、文案優(yōu)化這些最基礎(chǔ)的動(dòng)作來(lái)，導(dǎo)致 SEO 方面一直進(jìn)展遲緩。

到了 23 年年底，我辭退了所有的 SEO 人員后，開(kāi)始打算自己親自做。

2. SEO 下一步的策略是什么？

復(fù)盤分析下來(lái)，我認(rèn)為 SEO 一直進(jìn)展緩慢，主要原因在于我對(duì)于 SEO 的認(rèn)知一直是缺乏的，缺少一條核心的主線思路。

當(dāng)我轉(zhuǎn)念一想這個(gè)事情本身也沒(méi)什么難的，所以我在去年年底到現(xiàn)在花了不少業(yè)余時(shí)間開(kāi)始大量的學(xué)習(xí) SEO 知識(shí)，同時(shí)拆解了多家產(chǎn)品的 SEO 思路，也和一些同行進(jìn)行了交流。

到現(xiàn)在我已經(jīng)找到了一條相對(duì)清晰的針對(duì)我們業(yè)務(wù)特性的 SEO 策略。

我們都知道 SEO 要做關(guān)鍵詞的內(nèi)容承接，但一想到內(nèi)容，幾乎所有人的第一反應(yīng)都是做 Blog。沒(méi)錯(cuò)，Blog 的確能夠提升排名。

但在 Google 的官方論述里，Google 從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)SEO 就是讓大家去做 Blog。實(shí)際上 Google 更看重的是內(nèi)容的價(jià)值。當(dāng)然這里的內(nèi)容就不止有 Blog，還可能是圖片、視頻、專題頁(yè)、集合頁(yè)、推薦頁(yè)等多種方式。

所以我今年打算開(kāi)啟批量的專題頁(yè)新增和關(guān)鍵詞優(yōu)化，通過(guò)“大水漫灌”的方式拿下一批搜索詞。

五、產(chǎn)品維度

我自己是做產(chǎn)品經(jīng)理出身的，所以對(duì)產(chǎn)品的要求就格外的嚴(yán)苛，整個(gè)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的過(guò)程，本身也就是整個(gè)產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新和取得突破的過(guò)程。

我在這一點(diǎn)上充滿了自信和熱愛(ài)。

1. 做好海外產(chǎn)品核心的是什么？

我認(rèn)為比較核心的有兩個(gè)點(diǎn)：一是全鏈路思考的能力，二是樹(shù)立正確的價(jià)值觀。

“全鏈路思考的能力”是指產(chǎn)品經(jīng)理需要站在全局的、系統(tǒng)的角度來(lái)思考問(wèn)題，也就是說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理的大腦中要有一張圖，從流量獲取、落地頁(yè)承接、產(chǎn)品轉(zhuǎn)化、實(shí)際付費(fèi)、持續(xù)續(xù)訂多個(gè)鏈路上進(jìn)行思考。

基于此，我在每個(gè)階段都會(huì)樹(shù)立一個(gè)產(chǎn)品的重心。

比如初期我的重點(diǎn)就是在落地頁(yè)的測(cè)試和優(yōu)化上，這個(gè)階段把產(chǎn)品跑出來(lái)后，重心又轉(zhuǎn)移到了訂閱和支付的流程上，在這個(gè)上面投入了足夠的精力進(jìn)行數(shù)據(jù)優(yōu)化……整個(gè)漏斗的數(shù)據(jù)基本達(dá)標(biāo)后，我才開(kāi)始進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)層面的一些打磨。

所以整個(gè)產(chǎn)品迭代的過(guò)程中，都蘊(yùn)含著一條核心的主線，圍繞這條核心的主線再去增加一些小的任務(wù)。

這個(gè)事情聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但背后的要求是很高的，需要我作為核心的決策者能夠站在整個(gè)業(yè)務(wù)鏈路的角度對(duì)問(wèn)題進(jìn)行思考，讓自己能夠有足夠的眼界和判斷力。

如果自己沒(méi)有全鏈路思考的能力，就很容易被周圍的各種“人事物”的瑣事帶著走，東一棒槌、西一榔頭，淹沒(méi)在各種繁雜中，很忙、很累、但干不出結(jié)果。

所以每當(dāng)我感到混亂或焦慮的時(shí)候，我都會(huì)冷靜下來(lái)，重新思考下當(dāng)前業(yè)務(wù)的重心和突破點(diǎn)，然后毫不留情的拒絕大量外部的想法和需求，舌戰(zhàn)群儒……這需要極強(qiáng)的判斷力、定力和“攻擊力”。

“樹(shù)立正確的價(jià)值觀”這一點(diǎn)也是知易行難的，這一點(diǎn)值得我單獨(dú)講一下。

2. 什么是樹(shù)立正確的價(jià)值觀？

我時(shí)常說(shuō)“產(chǎn)品是團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)和價(jià)值觀的外化”，這一點(diǎn)毫不夸張。

我自己做產(chǎn)品久了，有時(shí)候看到一些海外的產(chǎn)品，甚至一眼可以看出來(lái)是中國(guó)團(tuán)隊(duì)做的。

中國(guó)的產(chǎn)品跟美國(guó)的產(chǎn)品有什么差異嗎？我認(rèn)為核心的點(diǎn)在于價(jià)值觀上，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)往往喜歡干一些比較“雞賊”的事情，在一些小的地方挖心思。

倒不是說(shuō)這些“小心思”絕對(duì)不好，而是這些小心思的背后往往是以滿足短期數(shù)據(jù)、犧牲長(zhǎng)期利益為代價(jià)的。我自己是非常反感這些東西的，在我看來(lái)如果一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期在這個(gè)上面花心思，本身代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)是無(wú)能的。

所以我經(jīng)常在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部講：我們的產(chǎn)品要讓同行覺(jué)得我們是有理念、有調(diào)性、有想法、有追求的……而不是讓人覺(jué)得你只是一家毫無(wú)品位的商業(yè)公司。

所以我們?cè)诋a(chǎn)品上堅(jiān)決不做誘騙、損害、侵犯用戶利益的事情，任何人的想法違背了這一原則，都會(huì)被我“上綱上線”的進(jìn)行“批斗”。

有段時(shí)間我甚至覺(jué)得不想做任何的營(yíng)銷郵件（營(yíng)銷郵件是海外的主流營(yíng)銷方式），在我看來(lái)郵件本身是對(duì)用戶的一種打擾，但后來(lái)我的想法也稍有改變，我現(xiàn)在認(rèn)為吻合到用戶意圖和預(yù)期的郵件是可接受的。

“價(jià)值觀”這個(gè)事情往往是某個(gè)核心決策者說(shuō)定下來(lái)的，而我作為業(yè)務(wù)的直接負(fù)責(zé)人，整個(gè)產(chǎn)品所流露出的，就是我的價(jià)值觀。

3. 為什么海外產(chǎn)品需要極簡(jiǎn)？

我對(duì)于產(chǎn)品有著“極簡(jiǎn)”的追求，崇尚“少即是多、少卻更好”。

當(dāng)然這里要稍微“防杠一下”，我們的產(chǎn)品一上來(lái)就定位于服務(wù)“平民設(shè)計(jì)師”，而非“專業(yè)設(shè)計(jì)師”，這決定了我們的產(chǎn)品必須走簡(jiǎn)單好用的路線。

而我個(gè)人也不喜歡任何繁雜、臃腫、需要費(fèi)力理解和學(xué)習(xí)的產(chǎn)品，我認(rèn)為學(xué)習(xí)是產(chǎn)品經(jīng)理干的事情，而不是讓用戶干的事情。產(chǎn)品經(jīng)理不能因?yàn)樽约汉軕卸?、缺乏判斷力，就把各種配置項(xiàng)、選擇項(xiàng)、復(fù)雜的事情都丟給用戶。

所以我們的產(chǎn)品上是沒(méi)有任何的新手引導(dǎo)的，我的理由就是：我們的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)讓用戶在不看引導(dǎo)的情況下也能夠快速使用（這個(gè)觀點(diǎn)在內(nèi)部也被很多人 diss，但沒(méi)辦法，誰(shuí)讓我說(shuō)了算）。

尤其是要考慮到國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品往往是給國(guó)內(nèi)用戶使用的，而海外的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之初就需要考慮到是給全球一百多個(gè)國(guó)家使用的，在任何一個(gè)細(xì)節(jié)上都需要照顧到不同地區(qū)用戶的使用習(xí)慣，這就決定了產(chǎn)品需要盡可能的極簡(jiǎn)，盡可能的降低理解和使用成本。

所以在我們內(nèi)部針對(duì)任何一個(gè)細(xì)節(jié)都可能會(huì)有廣泛的辯論，這種辯論我稱之為“合作式辯論”。

大家會(huì)從各自的角度論述對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的理解，但最終往往都會(huì)回歸兩個(gè)點(diǎn)：一是我們到底要解決什么問(wèn)題？二是傻瓜用戶是否都能夠理解？

4. 為什么產(chǎn)品經(jīng)理需要廣泛地學(xué)習(xí)？

近兩年我對(duì)于產(chǎn)品的新認(rèn)知已經(jīng)大部分時(shí)候不來(lái)源于產(chǎn)品本身了，而是來(lái)源于廣泛的學(xué)習(xí)和研究。

近幾年我在業(yè)余時(shí)間廣泛的閱讀文學(xué)、歷史、藝術(shù)、政治、經(jīng)濟(jì)、心理學(xué)等等方面的書籍，這些內(nèi)容給了我很多新的啟發(fā)和思考，讓我在做產(chǎn)品時(shí)有種觸類旁通的感覺(jué)。我也時(shí)常建議周圍的產(chǎn)品經(jīng)理必須學(xué)一點(diǎn)哲學(xué)，要掌握基本的辯證思維方式，時(shí)常能夠洞察自身的思維誤區(qū)。

我時(shí)常會(huì)感慨國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理很多，但充滿熱愛(ài)、有理想、有追求、有眼界、有著人文與藝術(shù)氣質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理太少。

做產(chǎn)品的過(guò)程絕不應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完成商業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，而是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在現(xiàn)實(shí)的世界里追求心之所向的過(guò)程……這是一個(gè)值得終身為之熱愛(ài)的事情。

最后我花點(diǎn)時(shí)間重點(diǎn)講下“管理與用人”。

六、管理與用人

我在管理上吃過(guò)不少虧，直到近兩年才開(kāi)始逐漸地形成一些自己相對(duì)系統(tǒng)化的管理思路。

1. 管理的目的是什么？

這在我們內(nèi)部也有過(guò)很多次探討，不同的流派對(duì)此有不同的觀點(diǎn)，但我最終接受的是我們 CEO 的觀點(diǎn)“管理的核心目的在于提升人才密度”。

很多公司很喜歡搞一些績(jī)效提升計(jì)劃，或者是制定很繁雜的制度，這些都不是我偏好的方式。

我更偏好的方式是：招聘到足夠優(yōu)秀的人，然后給到這個(gè)人充分的空間。

所以我時(shí)常說(shuō)：管理是手段，不是目的，不要為了管理而管理?；谶@個(gè)觀點(diǎn)，我們?cè)趦?nèi)部的各種管理措施可謂非常“簡(jiǎn)化+個(gè)性化”。

比如公司的考勤制度是主管不用打卡、普通員工需要打卡，但普通員工忘記打卡、偶爾遲到，也不會(huì)有任何的提醒或處罰。但針對(duì)遲到時(shí)間非常長(zhǎng)、連續(xù)性遲到的人，我們可能會(huì)給予重罰，甚至直接辭退。

比如年底的考核，我們只評(píng)估這個(gè)人是低于預(yù)期、符合預(yù)期還是超出預(yù)期，低于預(yù)期的員工會(huì)進(jìn)行“賠償+辭退”，而超出預(yù)期的員工會(huì)給予“雙倍的年終獎(jiǎng)”，而且也不預(yù)設(shè)任何的比例。所以在去年較多員工超出預(yù)期的情況下，我們給 46% 的員工進(jìn)行了漲薪。

比如我自己會(huì)寫自己的年度目標(biāo)和 OKR，有的人會(huì)寫 KPI，但也有很多人是不用寫的。

我的理解是：OKR 或者 KPI，如果有利于自己提升業(yè)務(wù)就寫，如果對(duì)于提升業(yè)務(wù)沒(méi)什么幫助就不用寫，或者自己根本想不清楚的也可以先不用寫。

比如客服，你讓他寫什么 KPI 呢？我是沒(méi)想好，但客服每周的用戶問(wèn)題總結(jié)和每個(gè)月的用戶問(wèn)題復(fù)盤，是必須要很認(rèn)真寫的，因?yàn)檫@會(huì)給到產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)不少啟發(fā)。

團(tuán)隊(duì)里類似的措施還有很多，我的核心邏輯是：我不會(huì)遵循任何一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法論，但我會(huì)廣泛學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外的科學(xué)管理思想，而具體到實(shí)踐過(guò)程中，我始終是圍繞著具體的問(wèn)題，持續(xù)性地探索符合自身業(yè)務(wù)發(fā)展的管理策略。

“摸著石頭過(guò)河+讓實(shí)踐檢驗(yàn)真理”，如果中間出錯(cuò)，我也會(huì)第一時(shí)間做出調(diào)整。

2. 核心管理理念是什么？

我的核心管理理念可以概括為四個(gè)字“開(kāi)明專制”。

所謂“開(kāi)明”就是我在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部非常強(qiáng)調(diào)“觀點(diǎn)平權(quán)”、“信息平權(quán)”。

大白話翻譯就是團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人所發(fā)表的觀點(diǎn)都是平等的，每個(gè)人都可以為自己的觀點(diǎn)辯護(hù)（當(dāng)然是通過(guò)數(shù)據(jù)、信息等方式，不是瞎辯護(hù)）。這樣有利于打造內(nèi)部良好的產(chǎn)運(yùn)文化，而不是形成等級(jí)文化。

而“信息平權(quán)”是指公司里面的絕大多數(shù)信息都應(yīng)當(dāng)公開(kāi)給每一個(gè)人，包括了戰(zhàn)略方向、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、當(dāng)前困境等等，我們?cè)趦?nèi)部應(yīng)該彼此坦誠(chéng)以待，這樣可以最大化地降低協(xié)作和溝通成本。所以我在內(nèi)部勸說(shuō)大家放棄了飛書和釘釘，用起了 Slack。

“專制”是指我在面對(duì)違反團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的事情時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出激烈的態(tài)度。比如成員之間拉幫結(jié)派、背后議論是非，比如做事情推諉、缺乏積極性等等。一旦我發(fā)現(xiàn)與價(jià)值觀嚴(yán)重相悖時(shí)，輕則讓 HR 提醒，重則直接開(kāi)除。

而我所做的這一切的出發(fā)點(diǎn)，都在于給到整個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)正向、包容、積極的氛圍，在這個(gè)氛圍下才能夠持續(xù)性地進(jìn)行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新。

3. 管理風(fēng)格更偏向西方還是東方？

我曾經(jīng)有段時(shí)間非常癡迷《奈飛文化手冊(cè)》，試圖在團(tuán)隊(duì)內(nèi)打造一種極為松散、開(kāi)放、自由、創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)文化。

但整體試驗(yàn)下來(lái)是部分失敗的，為什么呢？

我反思下來(lái)的主要原因在于內(nèi)部人才密度的差異，奈飛的文化是建立在極高的人才密度上的，而我所面臨的實(shí)際情況是內(nèi)部的人員素質(zhì)還是相對(duì)參差的。如果在這個(gè)階段過(guò)分倡導(dǎo)開(kāi)放、自由、自我管理，那么反而一部分人會(huì)降低自我要求。

后來(lái)我又調(diào)整為針對(duì)主管采用更偏向細(xì)化的奈飛模式，而針對(duì)普通員工會(huì)加強(qiáng)要求，更偏向于華為模式。所以到底是更傾向于東方管理風(fēng)格，還是西方管理風(fēng)格，我一直在實(shí)踐中持續(xù)地調(diào)整著。

4. 內(nèi)部的基礎(chǔ)用人原則是什么？

我在去年年底針對(duì)普通員工和主管分別制定了四點(diǎn)用人原則，后來(lái)微調(diào)后構(gòu)成我們內(nèi)部對(duì)人判斷的核心準(zhǔn)則，包括作為我們績(jī)效和獎(jiǎng)金評(píng)估的基本邏輯。

針對(duì)員工：只與成年人合作——貢獻(xiàn)導(dǎo)向、真誠(chéng)利他、積極主動(dòng)、自我迭代；

針對(duì)主管：讓專家領(lǐng)導(dǎo)專家——專業(yè)深厚、細(xì)節(jié)狂魔、心懷團(tuán)隊(duì)、志存高遠(yuǎn)。

每一條都有詳細(xì)的內(nèi)部解釋和案例作為補(bǔ)充，但鑒于篇幅，不再展開(kāi)講了。

這次的一年一記錄，也差不多到這里了。