知名項目管理軟件 Basecamp 團隊出了一本書It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（《工作何須賣命》），講述互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)和做產品的方法論。本文是根據(jù)這本書的內容有感而發(fā)，來跟大家討論下Basecamp的理念，以啟發(fā)和幫助我們設計、管理和開發(fā)出更好的產品。

這是一條基本原則：做出優(yōu)質產品的要義，不是在每個遇到的問題上都投入更多時間和資源，而是減少人為制造的障礙，讓創(chuàng)新流程暢通起來。

我相信，隨著技術進步，我們將來只需要做少量工作，但可以做得更聰明、更好。不過，過去這些年我也發(fā)現(xiàn)，我們會在工作流程和決策流程上，添加很多人為制造的障礙，最終導致開發(fā)的產品和服務也變得復雜。

會議總是越來越多、越來越長。團隊在變大，流程也在變復雜，在每一步上花費的時間和資源都更多了。每年，我們都會引入更多管理工具。我們號稱追求簡潔的產品，但忘了怎么做出有用的產品。我們想要創(chuàng)新，但又死板地根據(jù)既定的路線圖來開發(fā)產品。其實，已經有很多頂尖的公司找到了更好的方法來設計和開發(fā)產品，減少在每一步上的浪費。

最近，我看完了 Basecamp 團隊成員寫的新書 It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（《工作何須賣命》），在書中，他們分享了很多實用的和「看起來不合常理」的知識和建議，都是關于如何運營一家公司、管理產品和團隊等方面。對于那些希望開發(fā)優(yōu)質產品，做一家好公司的人而言，Basecamp 的公司和產品本身，就是最好的例證。

我個人很贊賞 Basecamp 的很多理念，這本書整體上是在向人們闡釋，如何設計出更好的產品。我總結了其中感觸最深的 4 個原則，相信這些原則，可以啟發(fā)和幫助我們設計、管理和開發(fā)出更好的產品。

1. 好主意要想透

通常，當大家想到了新的主意（這里主要指做產品）。接下來的流程是，約個會議，邀請決策者參與，把這個主意講給大家聽，如果前兩分鐘沒被打斷，而且每個人都對這個主意感到興奮，然后就會開始來實現(xiàn)這個主意。但是，這種情況很少見，更常見的情況是，一個新主意剛講出來，就會被其他人打斷，告訴大家為什么這個主意不行，這就是問題所在。

更好的方法應該是，首先在組織一個會議之前，你應該把想到的主意寫下來。這一步，保證你的主意可以清晰地表達出來。然后，在開會之前，把你想到的主意分享給所有與會者，給大家考慮的時間。這時候不需要反饋和互動，只是需要提前考慮這個主意。給大家時間，把事情想清楚。

接下來，開會的時候，誰都不許打斷發(fā)言者。等發(fā)言者講完，大家才能發(fā)言，以及給出建設性的反饋。這里的反饋，指的是能指導發(fā)言者或者基于講話內容展開或補充信息，而不是要把這個新主意滅掉。

之后，等開完了會，你就能花幾天甚至幾周時間，來把這個主意想清楚。之所以花這么多時間，是因為這樣才能充分結合會上大家的反饋，進行重新思考。

為什么不直接在開會的時候把主意想清楚，從而節(jié)約時間呢？

因為當你把所有關于這個主意的討論和想法都考慮進去的時候，你就很難真的獨立思考。這種會議，通常會陷入每個人都試圖維護自己觀點的爭論中。所以，你一個人在會議之后獨立思考，結合大家的想法，把主意想透徹是更好的方式。

來自皮克斯的智囊團會議：

這種方法有點兒像皮克斯的 Braintrust 智囊團會議。在皮克斯開始準備一部新電影的時候，他們就會組織智囊團會議。會議的目標是，放下自己的公司角色，在會議上為展示主意的人提供有指導意義的反饋。

智囊團會議不是用來批判為什么這個主意不行的，而是說：

智囊團會議是希望每個參與者，都能提供他們的觀點，這個觀點需要能幫助演講者擴大視野。目標是能從不同的角度，增強演講者的認知。

在智囊團會議上，不能存在權威。這一點非常重要，因為演講者或者分享主意的人并不必須聽從反饋意見。在智囊團會議之后，由他自己決定下一步做什么。這種會議不能是至上而下的，不能有人講要做這個、不要做那個。通過在智囊團會議上去除權威，大家就有了創(chuàng)造新事物的靈活性。

開智囊團會議的時候，皮克斯不想要客套話，而是希望大家來提供真誠的和深度的分析。智囊團會議是希望給演講者提供幫助的，沒有各自發(fā)表利己觀點的議程。相比而言，我們普通的會議中，常常會出現(xiàn)競爭性的環(huán)境，大家會拿自己的想法和別人的想法做對比，無形中將會議的討論氛圍變成勝負爭論。

2. 三人一組的好處

Basecamp 有一項很好的實踐，就是三人一組進行產品開發(fā)，這三人通常由兩個工程師和一個設計師組成。這種方式，可以減少決策流程中的阻礙因素。這種方式還有很多好處，最基礎的一個是，團隊人越少，每個人就會越投入。在開會上花的時間少一些，減少溝通中的誤差，更快做決定，以及占用更少的資源。

不管是創(chuàng)業(yè)公司，還是大公司，三人團隊適合各種階段和規(guī)模的公司。三人團隊的方式，不只是 Basecamp 在用，耐克公司也在用。在此前的文章中，我舉過例子，關于耐克的一個優(yōu)質產品是如何從三人團隊中誕生的。

耐克的 HTM

HTM 是耐克從 2002 年開始的實驗性設計項目的名字。HTM 這個名字來自最早的三人小組的名字首字母，他們是：Hiroshi Fujiwara, Tinker Hatfield 和耐克的 CEO 兼設計師 Mark Parker。

HTM 的角色是什么？

三名設計師和主要的決策者進入一個房間，把日常工作丟在一旁，專注于對現(xiàn)有產品設計的重新審視，以及開發(fā)新的產品。這也是一個，關于設計師與公司 CEO 一起工作，而非只是聽從命令的好例子。

因為只有三人一起工作，所以他們可以充分利用全部時間，加速創(chuàng)意產出流程。在傳統(tǒng)公司的運行流程中，很難實現(xiàn)這一點。耐克這種規(guī)模的公司，從開發(fā)到上市依然能實現(xiàn)快速流程，對其他公司而言是難以想象的。

如果增加到 4 個或 5 個人又能怎樣呢？

簡單來說，人越多，障礙就越多。如果你的目標是減少障礙，那么增加更多人就會引起問題。人一多，就需要有人來管理團隊。但如果是三個人，溝通就可以很暢快，擁有更多時間專注于創(chuàng)造，減少打擾，從而創(chuàng)造出優(yōu)質產品。如果增加更多人，一定會在流程和匯報中損耗精力，從而讓事情變得更復雜。

小團隊可以做大事，但是大團隊做小事就比登天還難。三人一組坦誠以待，減少溝通障礙以及促進工作協(xié)調。

——《工作何須賣命》

當然，三人團隊在開發(fā)新產品或功能的時候，也會遇到挑戰(zhàn)，但這就是「限制之美」。很多人會想當然地以為，畫布足夠大，你才能畫出更好的作品。但是每個創(chuàng)意工作者都明白，并非如此。過多的自由度往往導致中庸。沒有邊界，就失去了尋求突破邊界的刺激。一個有創(chuàng)造力的人，并不會讓有限的資源，成為創(chuàng)新和創(chuàng)造偉大事物的障礙。

3. 什么都不做也是一種選項

人類的天性是不喜歡改變，并且抗拒改變。對于產品也是這樣。尤其是當我們想讓用戶使用我們最新發(fā)布的版本，但他們不想要或者不需要新版本的時候。

比如：你正要發(fā)布一個產品的新版本，但很多用戶對舊版挺滿意的，并不需要新版本，那該怎么辦？大部分公司從來不考慮這件事，因為他們就覺得新版更好，怎么會有人不想升級到新版呢？

我們看看 Basecamp 是怎么做的，當 Basecamp 重新設計他們的 app 時，他們思考一個問題，如果用戶習慣了使用舊版本，不想遷移到新版本該怎么辦？因為從舊版升級到新版需要遷移數(shù)據(jù)，轉換格式，適應新的界面風格。于是，他們決定不強制遷移，對于已有用戶而言，升級與否是個可選項。這樣他們就能節(jié)省時間和資源，同時讓客戶感到愉快。

有時候，你必須認識到投入同樣的時間不等于得到同樣的結果。什么都不做，有時候也是一種艱難但正確的選擇。

——《工作何須賣命》

不只是 Basecamp 如此，還有一個我親身經歷的例子是 Freshbooks，他們提供面向小企業(yè)的收據(jù)和會計解決方案。作為終端用戶，我體驗了一次升級服務。

當他們改進產品，發(fā)布新版本，他們把升級作為可選項。用戶可以在任何方便的時候選擇升級到新版本。更重要的是，他們允許用戶自己在新舊版本直接切換，而不會造成數(shù)據(jù)丟失。這樣用戶就能充分體驗到底哪個版本適合自己的業(yè)務。這樣做，減少了客戶的焦慮，為他們節(jié)省時間，讓他們感到愉悅。

對我個人來說，我是在體驗了一段時間新版本之后，正式遷移到新版來完成工作。前提是我對新版本進行了充分的了解，我知道還可以退回到舊版本。

4. 上線產品，然后從中學習

我曾經寫過很多次，我們在工作中很容易迷失在流程里，在某一個問題上花費太多精力。投入更多時間，更多資源，更多人力，更多測試，更多爭論等等。然后，我們就忽視了按照預算和時間交付產品，然后發(fā)布到市場上，從中學習的方法。

如果你想知道自己開發(fā)的產品是否受歡迎的真相，你必須把產品發(fā)布出去。你可以測試，你可以腦暴，你可以爭論，你可以做調查，但只有把產品發(fā)布出去之后，你才能知道下一步該做什么。

——《工作何須賣命》

相反，很多人會把時間花在無止境地討論：我們是否部署了正確的功能；這個特性能否讓我們的產品變得與眾不同；這個功能的演進路線應該如何等等消耗精力的事情。你可以持續(xù)質疑，你現(xiàn)在的做法或者設計是否正確，是否交付了用戶喜歡的東西。

但是，除非你把產品發(fā)布到市場上，你永遠都不會知道結果。做更多的用戶調研，在實驗室里或封閉環(huán)境做更多的用戶測試，這些事情都不能讓你了解產品是否真的做對了。

任何行業(yè)都會發(fā)生這種事情，不管是拍電影、開發(fā)游戲，如果不發(fā)布出去，你就不知道人們是否喜愛它。你可以開很多內部會議，進行多輪討論，但這些都是主觀的，很容易產生錯誤的結論。

只有當用戶主動購買或使用了你的產品，你才能知道真正的答案，其他事情都是在模擬和空想。

Basecamp 的同事做得更絕，在產品發(fā)布之前，他們不會向客戶展示任何東西。他們不做 beta 測試，不會詢問客戶是否愿意購買，或者詢問用戶對產品的想法。他們就是發(fā)布產品，然后讓市場給出答案。

你會錯失細節(jié)，錯過重要的東西，但這些都不是重點。這些風險在任何階段都存在。所以，為什么明明可以開發(fā)產品、發(fā)布產品并從中學習，而非要浪費時間去爭論呢？

我和一位在游戲設計行業(yè)的朋友交流過這個話題。我們討論了，那些設計出有史以來最偉大游戲的設計師，在產品發(fā)布之前并不知道會發(fā)生什么。當然，很多東西可以幫助游戲設計師降低失敗的可能性，比如：經驗豐富的技術人員、引入心理學專家、過去發(fā)布的產品、過去學到的經驗等等。但是，如果不冒著風險發(fā)布出去，就永遠不會知道這些經驗是否有效。

總結起來，當你想要開發(fā)出色的產品或功能，并不是瘋狂賣命就行。如果你只是在每個遇到的問題上都投入更多時間和資源，最終只能開發(fā)出中庸的產品。只有專注于真正重要的事情，主動減少人為障礙，才有機會開發(fā)出色的產品。

作者：Eugen Esanu

原文：https://uxplanet.org/principles-for-designing-better-products-349f463c9ee5

譯者：HQ，公眾號：產品那些年，社交道路上不斷前行的創(chuàng)業(yè)產品汪。

本文由 @光澗實驗室 翻譯發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議