在工作中，我們時常需要調(diào)整和審視當(dāng)前的業(yè)務(wù)方向，從而實現(xiàn)優(yōu)化迭代。這篇文章里，作者復(fù)盤并分享了自己負責(zé)的增長業(yè)務(wù)是如何實現(xiàn)扭虧為盈、重回正軌的，一起來看看作者總結(jié)的四步思考框架，或許會對你有所幫助。

今年上半年，負責(zé)的業(yè)務(wù)經(jīng)歷了扭虧為盈、重回正軌的變化。這個變化是全盤的，整體的，貫通的，因此以上半年業(yè)務(wù)復(fù)盤為案例，總結(jié)沉淀的思路框架。建立審美，以此為鑒，不斷審視和調(diào)整業(yè)務(wù)方向。

圖1：上半年業(yè)務(wù)調(diào)整的思路框架

業(yè)務(wù)起盤，離不開這4步思路框架，每一步為下一步的鋪路石，若以“精益創(chuàng)業(yè)”的思路來說，每一步都必須要明確并快速驗證，否則接下來的環(huán)節(jié)易出錯。

一、重新定位：貼合公司發(fā)展方向

1. 案例復(fù)盤

我負責(zé)的業(yè)務(wù)是積分中心，與很多主流行業(yè)的積分中心一樣，起初的定位是以一種“虛擬的貨幣資產(chǎn)”，持續(xù)引導(dǎo)用戶與平臺產(chǎn)生更深聯(lián)結(jié)。會將定位的天平大部分落在用戶身上，隨之而來的目標更多是關(guān)注促活和留存。

但是在年初，重新自省了一遍當(dāng)前的現(xiàn)狀：業(yè)務(wù)在公司影響力低、入不敷出（投產(chǎn)比已有衡量的口徑），這樣的業(yè)務(wù)狀態(tài)是不健康的。于是重新調(diào)整了業(yè)務(wù)定位，明確為「連接B端與C端的流量平臺」。意味著：

• 考慮B端支出需要衡量投產(chǎn)比：B端即業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)根據(jù)自身業(yè)務(wù)目標，對流量池的用戶合理分配預(yù)算發(fā)布積分任務(wù)，令用戶在賺取積分的同時可以完成對增長目標有貢獻的行為。
• 考慮C端的訴求且持續(xù)維持該場景的流量：即用戶。要盤活這個流量池，本質(zhì)上是需要利用有吸引力和與之兌換能匹配的商品來吸引用戶不斷在流量場景活躍。

該定位明確后，與以往不同是納入B端作為衡量投產(chǎn)比的思考。參考蔚來的積分體系，也能發(fā)現(xiàn)其任務(wù)玩法也是圍繞著B+C端的體驗平衡來規(guī)劃的。

從積分數(shù)量上看，大額積分的任務(wù)主要是符合業(yè)務(wù)屬性/增長訴求的，如復(fù)購（24000積分）、購買保險（20000積分）、首次提車獎勵（12000積分），高積分對應(yīng)高門檻，衡量投產(chǎn)比。小額積分的任務(wù)主要是為了促活和留存，兼顧可玩性，讓客戶根據(jù)感興趣的商品在不同梯度的任務(wù)間找到合適的去做。

圖2：蔚來APP-積分獲取攻略

2. 經(jīng)驗總結(jié)

重點1：結(jié)合公司發(fā)展方向，不要自顧自地玩。

清楚公司盈利的核心要素，評估業(yè)務(wù)是否在貼近盈利核心要素做事。盈利核心要素是主航道，理應(yīng)所有業(yè)務(wù)要貼近主航道做事，才會不斷提升業(yè)務(wù)的影響力。近半年看清，當(dāng)持續(xù)花錢，但是卻無法以貼近主航道的價值目標來衡量時，業(yè)務(wù)會陷入谷底。若公司盈利要素是購買/復(fù)購人數(shù)、轉(zhuǎn)化率，那么自身業(yè)務(wù)就不能只盯著留存、活躍做事，不管業(yè)務(wù)是否處在公司核心部門。

重點2：與核心部門達成共識，明確關(guān)鍵人和信息。

明確公司盈利核心要素和核心部門后，需要「巴結(jié)」核心部門。要始終明確「關(guān)鍵人和關(guān)鍵信息」。

關(guān)鍵人與關(guān)鍵信息：關(guān)鍵人可以為業(yè)務(wù)提供方向，這個方向包括目標調(diào)整的方向、做事情的方向；也可以為業(yè)務(wù)提供擴大影響力的渠道，比如事情做成后匯報時點出自身業(yè)務(wù)。與關(guān)鍵人搭起良好溝通的橋梁，獲取關(guān)鍵信息，能更好確保始終走在公司主航道，并不斷提供高質(zhì)量的工作成果。

做好一個業(yè)務(wù)，要時刻記住關(guān)鍵人，時常跟關(guān)鍵人打好交道，不論是工作上還是為人處事上。這也是成長的一點：一個業(yè)務(wù)要有好的轉(zhuǎn)變，負責(zé)人一定不是“在背后”的那個。有幾種方式與關(guān)鍵人常溝通，比如：

• 定期參加關(guān)鍵人組織的核心會議。這是信息源，是了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展方向的好機會。通過核心會議，摸清執(zhí)行方向是否偏離主航道、是否能為關(guān)鍵業(yè)務(wù)提供更好的backup支持、利用自身業(yè)務(wù)的特點抓手為其獲取目標用戶（這個目標用戶一定是關(guān)鍵人想要的，而并非自己空想出來的）。
• 每月同步貼近主航道的業(yè)務(wù)指標達成情況。讓關(guān)鍵人了解到業(yè)務(wù)貢獻，gap，問題，提供方向建議。自己看業(yè)務(wù)指標與他人，總歸是有區(qū)別的，始終以一個謙卑的姿態(tài)去接納和重新審視，不斷調(diào)優(yōu)目標和執(zhí)行策略的方向。
• 多吃飯，多喝奶茶：哈哈，這一點不要小看它，人在職場不總是要以工作的姿態(tài)和對方溝通，私下或者日常的舉動也是增加獲取關(guān)鍵信息、甚至是“小道消息”的一種方式。在這種場合下，多將自己對業(yè)務(wù)的思考與對方探討，聽聽那些“可能不會在公開場合”討論的觀點。多感謝關(guān)鍵人、多思考關(guān)鍵人想要的是什么，不要將頭埋進沙子里，很多時候躬身做事不如多謙虛交談。

重點3：擴大上下游的影響力。

承上啟下，不要將頭埋進沙子里是開啟擴大影響力的關(guān)鍵心態(tài)。有了這份心態(tài)后，擴大影響力包括“為人的影響力”、“處事的影響力”。

為人的影響力會比處事的影響力更難達成，包括3個方面：

1. 平等溝通：即前面提及的不因職位隨意評估他人能力，謙卑心態(tài)聽取建議。
2. 換位思考：站在對方利益上考慮問題。目標一致才能達成有協(xié)商事情的可能。當(dāng)一件事可能對自身目標無太大作用時，可以以一種「為下一次自身業(yè)務(wù)發(fā)展提供更多可能性」的態(tài)度去接受，也是互惠效應(yīng)對待工作的一種應(yīng)用。
3. 關(guān)注說服的方式：說服的方式，包括形式、語氣、理由，以理服人、以數(shù)據(jù)服人。

處事的影響力相對為人，更關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展和目標達成情況。通常需要有業(yè)務(wù)發(fā)展進入一個新的臺階，即業(yè)務(wù)產(chǎn)出對公司產(chǎn)生了實質(zhì)性的貢獻，才能會有人更多地關(guān)注這背后達成的因素。

二、目標管理：清晰可衡量

目標管理分為5個部分：目標制定、目標拆解、推進執(zhí)行、目標評估、復(fù)盤沉淀。

第一部分：目標制定

使用KPI還是OKR來制定目標并不是最關(guān)鍵的，而是在于目標管理的意識和科學(xué)制定的依據(jù)。對于增長產(chǎn)品，面對不同的目標，原則不同。

第一種目標：KPI目標。這類目標的原則有3個：

1. 清晰可衡量。能用具體數(shù)字量化，能直觀判斷是否達成目標，務(wù)必和關(guān)鍵決策層達成一致，禁止「自嗨」；
2. 要靠譜且有挑戰(zhàn)性?？孔V代表可實現(xiàn)的，指在付出努力的情況下「夠一夠」可以實現(xiàn)，同時也需要有挑戰(zhàn)性，因為不同的目標達成難度，決定了在推進執(zhí)行時可以使用的策略。
3. 有時間期限。注重完成KPI指標的特定期限。

第二種目標：OKR目標：這類目標不太能夠清晰衡量，往往是搭配著KPI目標進行的能力建設(shè)，更關(guān)注目標本身的探索。

在這6個月里，目標制定的思路上的轉(zhuǎn)變是從「只有OKR」變?yōu)椤?strong>OKR+KPI」。這樣轉(zhuǎn)變的好處是：

① 更能量化OKR的實際產(chǎn)出。在快速增長以及市場業(yè)務(wù)主導(dǎo)的階段，OKR究竟能帶來什么收益，還是需要借助KPI可衡量/清晰的數(shù)字來量化，這兩種指標是相輔相成的，很多時候為了達成KPI，會給OKR提出全新的探索方向，指導(dǎo)更多關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）的達成。

② 以「一致的目標」為首要目標貫徹，使命必達后才能爭取更多資源。這也是關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變的一點，與老板、市場必須站在同一角度，思考他們所希望達成的目標是什么，不要「雞同鴨講」，偏離主航道去制定目標盡量避免。

第二部分：目標拆解

我常用的拆解方式有2種：

1. 針對KPI是自上而下地拆解；
2. 針對OKR是按照“業(yè)務(wù)+角色+時間”拆解。

圖3：目標拆解的2種方式和應(yīng)用場景

首先是KPI目標，自上而下、以公司1號位的決策和領(lǐng)導(dǎo)方向來制定目標。比如老板在會議上提及的各增長部門的方向，可能不一定是一個具體的目標數(shù)值，但是方向/主航道確定后，增長部門就可以制定目標。比如今年要達成1個億，那么拆解到各個渠道，按照歷史數(shù)據(jù)作參考，拆解渠道的KPI，再根據(jù)KPI制定落地策略（這里就包括OKR的關(guān)聯(lián)制定）。

圖4：KPI目標拆解example

其次是OKR目標，按業(yè)務(wù)拆：有哪些關(guān)鍵動作和里程碑；按角色拆：有哪些小組（產(chǎn)品/運營/售后客服/研發(fā)等等），按時間拆：注重完成的特定期限。

圖5：OKR目標拆解example

關(guān)于第三部分「推進執(zhí)行」，詳見下方「堅定策略」part。目標評估、復(fù)盤沉淀這兩步，不在此展開。

三、堅定策略：明確里程碑并推進執(zhí)行

1. 案例復(fù)盤

在確定目標后，策劃制定的思路是：找準核心問題→明確核心原則→明確各階段核心策略和里程碑→細化執(zhí)行策略。

第一步：找準核心問題。雖然有了目標，但是業(yè)務(wù)不是從0開始的，因此達成目標需先解決現(xiàn)有問題，往往解決問題和目標是相輔相成的。對于我的業(yè)務(wù)來說，現(xiàn)階段的核心問題有2：

1. 對用戶：賺積分困難、沒有足夠有吸引力的商品可以兌換。
2. 對公司：積分成本無法衡量收益、商品價值感知與實際支出不匹配。

第二步：明確核心原則。結(jié)合上述提到的問題，分別明確用戶側(cè)和公司業(yè)務(wù)側(cè)的原則：

圖6：拆解自身業(yè)務(wù)的策略核心原則

第三步：明確各階段核心策略和里程碑。確定目標后，一定要明確每個特定時間階段要達成的狀態(tài)/效果。倒推每個特定時間階段應(yīng)該落實什么策略以及所需要的資源。整個Q1，核心做了2件事情：

① 調(diào)整任務(wù)類型和成本結(jié)構(gòu)：嚴格管控業(yè)務(wù)上線任務(wù)發(fā)放的積分數(shù)量，同時加速補齊所有和增長相關(guān)的任務(wù)。

② 對外爭取資源，想辦法上新更多商品：①做好了之后，創(chuàng)收的同時也有業(yè)務(wù)部門，恰好借此推廣積分業(yè)務(wù)的影響力，同時爭取更多商品資源和渠道資源。這兩件事情基本跑順之后，Q2才繼續(xù)思考更多精細化運營，人+貨+場的玩法拓展。

2. 經(jīng)驗總結(jié)

回想起來，從有了目標后，關(guān)于推進策略部分的思路就會比較清晰，主要分為3步：

圖7：推進策略的思路拆解

第一步：堅定策略。確定目標后，就不要反復(fù)懷疑必要性、可行性，此時多想無益唯有行動。因此首要是樹立目標感和“堅信肯定能成”的信心。

第二步：高效推進。評估性價比，按照從易到難快速推進，為了確保性價比高和方向正確，有三點技巧：

1. 對標追求：找到優(yōu)秀的對標對象。比如積分業(yè)務(wù)，可以對標業(yè)內(nèi)相似行業(yè)的積分產(chǎn)品；比如擴大影響力，可以對標公司核心部門是如何由內(nèi)向外擴大影響力的；比如為人處事，可以對標自己+2的領(lǐng)導(dǎo)，觀察他們的行為、語言，思考為什么他們這樣做。不論是業(yè)務(wù)還是個人能力的提升，找到對標對象，并把ta當(dāng)做是“高手”一樣模仿，模仿他們的討論，再去刻意練習(xí)。
2. 分析規(guī)律：在尋找對標對象時，可能會有多個，因此需要抽象出共性特點，分析他們背后的規(guī)律和套路，明白自己或業(yè)務(wù)需要做到什么，才是合格/優(yōu)秀/頂尖。這也是里程碑建立的前置工作，須是先有追求和分析，才能明白如何設(shè)立每個階段的里程碑。
3. 為我所用：可以從2個維度來思考。維度1是建立審美，什么是可以用、什么是不適用；維度2是評估能力范圍，什么是現(xiàn)在立刻我就可以改變的，什么是需要再積累幾個月/幾年時間才可能達到的高度，把這兩個維度結(jié)合起來，甚至可以制定出自我成長的1-5年規(guī)劃。

四、高效達成：目標為導(dǎo)向，做正確且重要的事情

一個人負責(zé)一塊業(yè)務(wù)，需要處理的事情很多，因此評估優(yōu)先級、做“作為一個中臺”該搭建的通用能力很重要。在評估需求優(yōu)先級的同時，對于個人和團隊的高效達成，也嘗試總結(jié)方法論。

1. 個人高效達成：科學(xué)習(xí)慣培養(yǎng)

圖8：個人科學(xué)習(xí)慣培養(yǎng)方法論

第一步：拆解做成一個業(yè)務(wù)需要的能力，明確固定的方法論?？梢园选白龀梢粋€業(yè)務(wù)”換成其他想要達成的事情，如寫文檔、說服別人、面試。比如需要做成一個業(yè)務(wù)，拆解為這幾塊能力：

• 目標管理：定位，方向，做事優(yōu)先級
• 表達能力：爭取資源，向上匯報，需求輸出
• …..

第二步：在非舒適區(qū)里刻意練習(xí)，大量重復(fù)。刻意練習(xí)的并不是事情本身，那樣只是記住要怎么做，并沒有形成思考的習(xí)慣。刻意練習(xí)的是工作背后的方法論，是最佳實踐的內(nèi)容。

因此基于第一步，先要找準某個能力對應(yīng)的方法論。接著就是要在非舒適區(qū)里做練習(xí)，分析身邊有對應(yīng)能力或者方法論的同事，常與他們接觸，了解他們是怎么擁有這種習(xí)慣的，以及要培養(yǎng)這種思維習(xí)慣，他們?nèi)粘Ｊ窃趺醋龅?。若有多個同事也可以同時錨定多個，抽象共性規(guī)律，或者以此建立審美，知道誰的是合格，誰的是優(yōu)秀。

比如通過近半年自己帶業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)表達能力是需要加強的，尤其是在爭取資源。這件事情是需要改變我現(xiàn)在的工作方式（作為中后臺在“埋頭做事”），“逼著”自己去多跟市場同事溝通。

圖9：「表達能力」的刻意練習(xí)example

第三步，及時反饋。如果沒有反饋，練習(xí)得再多也無從得知改進的方向。尋求反饋分2部分，第一是反饋的渠道，第二是反饋的質(zhì)量。

反饋的渠道主要分2類：對標對象的反饋、調(diào)研反饋。

1. 對標對象的反饋：即職場或者學(xué)校，主動尋求導(dǎo)師、leader的幫助，請教讓他針對你認為的問題協(xié)助調(diào)整?；蛘咴凇澳７隆睂藢ο髸r，自己進行對比：我這樣做與ta那樣做的區(qū)別是什么？為什么ta能達成理想的效果但是我不行？
2. 調(diào)研反饋：通過書本、文章、被你作用的受眾的表現(xiàn)、他人評價，形成反饋機制。

反饋的質(zhì)量，應(yīng)遵循「實事求是」，只求務(wù)實、有理有據(jù)。很多時候，自我對本我的評價并不客觀，且大多時候自我分析本我時淺嘗輒止，總是會想著“其實自己并沒有這么差吧”。同時，他人對自我的評價更需要秉承客觀現(xiàn)實，按照實際發(fā)生的情況，了解事情原委，才能總結(jié)出來真正能為下一步迭代產(chǎn)生實際作用的知識資產(chǎn)。

2. 團隊高效達成：做正確且重要的事

高效達成離不開研發(fā)團隊的協(xié)助配合，很多時候研發(fā)對于產(chǎn)品為什么要做、為什么要這樣做，感知并不強烈。

在以往的周會上，我們的內(nèi)容都是過需求進度、提前暴露需求風(fēng)險、探討待解決的問題，后來觀察到其實研發(fā)更需要了解產(chǎn)品做的事情的完整策略、對外效果，于是定期在周會上，跟研發(fā)同步每個Q/H的規(guī)劃，以及復(fù)盤近期所做之事在市場總監(jiān)甚至老板層面的反饋，包括目標達成情況，并感謝研發(fā)的付出。這樣的好處有：

• 保持團隊所有人始終明確在做“正確且重要”的事情：部分時候會出現(xiàn)研發(fā)理解的“正確且重要”和產(chǎn)品理解的并不一致，一種可能原因是產(chǎn)品沒有系統(tǒng)、全面跟研發(fā)同步，研發(fā)視角是單點的、一個一個需求拼湊起來的印象。因此產(chǎn)品不僅需要對外管理好業(yè)務(wù)部門和老板的預(yù)期，對內(nèi)也需要管理好研發(fā)的預(yù)期，讓研發(fā)感到所做之事是為了達成何種目標，確保大家始終在一條船上，朝著同一個方向前進。
• 提高研發(fā)積極性，并且開始嘗試從業(yè)務(wù)角度提出更多建議：當(dāng)研發(fā)知道目標和方向后，會更愿意發(fā)揮主觀能動性，嘗試接觸業(yè)務(wù)、接觸用戶，并開始給出更多研發(fā)視角的業(yè)務(wù)建議。產(chǎn)品也能在這個過程中，增加信息接收觸角，不斷培養(yǎng)更加開闊的視角，以開放的心態(tài)回應(yīng)研發(fā)，雙方磨合的也會越來越順。

以上從「重新定位→設(shè)定目標→堅定策略→高效達成」4個維度，復(fù)盤總結(jié)近半年所做之事。深知所做還不夠、能力需加強，全當(dāng)是為未來的自己沉淀更加扎實的個人成長方法論，以記之。