本文的主題：運(yùn)營(yíng)KPI，已在我腦中形成很久了。某種角度講，關(guān)于KPI如何最大程度發(fā)揮員工的能力并達(dá)成企業(yè)終極目標(biāo)的話題，也算是老生常談的世界性管理難題了。本文嘗試從一個(gè)全新、大膽的思路拋出一個(gè)答案……暫未經(jīng)大量的實(shí)踐驗(yàn)證，但我依然肯定，它必然具有劃時(shí)代的價(jià)值。

KPI（Key Performance Indicator關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）我們應(yīng)該不陌生，絕大部分企業(yè)都會(huì)用績(jī)效考核我們每月、每季度、年終的工作成果，KPI就是其中最常用的管理工具，類似的還有OKR（因谷歌而聞名）、BSC等。

簡(jiǎn)而言之，KPI就是一種將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到具體執(zhí)行策略的管理工具。它能將大目標(biāo)拆解為小目標(biāo)并落實(shí)到個(gè)人上進(jìn)行可量化的管理。

如果把企業(yè)比作一輛汽車，KPI就好比汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的效率，不可謂不重要。我們可能會(huì)問，為啥現(xiàn)實(shí)中討論KPI話題的人不多？

這是因?yàn)橐环矫鍷PI大都是由企業(yè)高管及人資部門共同制定的，大部分普通員工只是“被動(dòng)接受”，參與度低；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大部分是小團(tuán)隊(duì)，對(duì)制度、流程、績(jī)效之類的不是特別敏感。

那KPI這玩意，對(duì)運(yùn)營(yíng)這個(gè)崗職的影響到底大不大？

李少加可以先下一個(gè)定論：極大。

我公眾號(hào)的老朋友們應(yīng)該都知道，“重要卻又常被大眾所忽視”的主題通常是李少加的偏好。

• 于個(gè)人，KPI直接關(guān)系著我們的收入、晉升、對(duì)工作成果、對(duì)個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的程度；
• 于企業(yè)，KPI關(guān)系著企業(yè)的戰(zhàn)略、意志能否為團(tuán)隊(duì)所貫徹、執(zhí)行；

（當(dāng)然，如果你自認(rèn)為受到不公正的KPI管理，大可默默轉(zhuǎn)發(fā)本文再@下你老板）。

現(xiàn)在的問題是，對(duì)于日新月異的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境，針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，當(dāng)下主流的KPI到底合理么？如何不合理，是否存在科學(xué)的運(yùn)營(yíng)KPI讓我們借鑒？

遺憾的是，這兩個(gè)問題的答案都是否定的。

其實(shí)不僅是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，就連傳統(tǒng)行業(yè)，在我撰寫本文中訪談的幾位五百?gòu)?qiáng)的朋友，他們也認(rèn)為KPI效力非常有限。

于是，就有了本文：

如何科學(xué)的制定運(yùn)營(yíng)的KPI？進(jìn)而讓員工及企業(yè)價(jià)值最大化。

（順帶一提，業(yè)界對(duì)這個(gè)問題討論少，不是因?yàn)樗淮嬖趩栴}，恰恰相反，是因?yàn)橐恢辈恢涝趺春芎玫慕鉀Q（更有甚者還沒意識(shí)到它的影響之深遠(yuǎn)），于是就擱下了。）

下面，李少加將按以下邏輯與各位分享我對(duì)于運(yùn)營(yíng)KPI的一個(gè)全新洞察及思考結(jié)論：

• KPI本質(zhì)溯源及與社會(huì)科學(xué)的矛盾根源
• 傳統(tǒng)KPI難以適應(yīng)時(shí)下個(gè)人與組織的新型關(guān)系
• 釋放運(yùn)營(yíng)人潛力的KPI僅需關(guān)注哪兩個(gè)人性指標(biāo)

一、KPI的本質(zhì)以及與社會(huì)科學(xué)的矛盾根源

在科學(xué)組織管理方面，歸根結(jié)底，其實(shí)我們一直沿用的都是牛頓機(jī)械論的物理思想，意即堅(jiān)信世界是可以精密測(cè)量、精準(zhǔn)改造的，只要我們嚴(yán)格控制“輸入”，就能“輸出”一個(gè)預(yù)期的結(jié)果。

這在面對(duì)自然世界的特定范疇內(nèi)確實(shí)行之有效：鑄造了整個(gè)工業(yè)化社會(huì)。

遺憾的是，盡管KPI等組織管理工具有過持續(xù)的改良，但本質(zhì)上——現(xiàn)代企業(yè)管理依舊采用物理思維看待企業(yè)管理。

打個(gè)形象的類比：就是將企業(yè)視為一個(gè)巨大的工業(yè)機(jī)器，將企業(yè)的內(nèi)外部資源，包括人力、資金、渠道等視為機(jī)器上的一個(gè)個(gè)零件，只要這些零件組織、控制的恰當(dāng)，企業(yè)這個(gè)大機(jī)器就能實(shí)現(xiàn)最終的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

這種思維在“大生產(chǎn)”時(shí)代、甚至“渠道為王”的時(shí)代大體是適用的，畢竟，那些年，客戶（用戶）與廠商間信息不對(duì)稱，客戶（用戶）話語(yǔ)權(quán)低，影響力低，因而企業(yè)對(duì)員工的要求（尤其是創(chuàng)造力方面）并沒那么高。

尤其是，員工的個(gè)體意識(shí)遠(yuǎn)低于集體意識(shí)，企業(yè)與員工這種“雇傭關(guān)系”雖稱不上完美，但整體運(yùn)作良好，哪個(gè)零件生銹了，加點(diǎn)潤(rùn)滑油，哪個(gè)零件壞了，替換掉就行了，鐵打的營(yíng)盤流水的兵。

但是，人類社會(huì)太特殊、太復(fù)雜了，任何現(xiàn)有自然科學(xué)的理論、思維都難以有效預(yù)測(cè)及解決人類社會(huì)的問題：無(wú)論是達(dá)爾文的進(jìn)化論、牛頓的力學(xué)體系、還是愛因斯坦的相對(duì)論或量子力學(xué)，在面對(duì)人類這種具有“自由意志”的生物面前，通通失效（除非統(tǒng)一量子力學(xué)及相對(duì)論的新理論出現(xiàn)）。

當(dāng)然話又說回來(lái)，如何自然科學(xué)體系能夠完整解釋人類社會(huì)，那也是一件很恐怖的事情，因?yàn)橐磺卸伎梢灶A(yù)測(cè)，一切都可以按照某種意志進(jìn)行設(shè)定，這樣人類文明本身可能就會(huì)完全失去「意義」。

有些朋友此處應(yīng)該會(huì)犯迷糊，那這一切跟KPI有何關(guān)系？關(guān)系大大滴有。

本質(zhì)上，我們沿用的KPI管理工具就是在用自然科學(xué)的思維來(lái)「駕馭及控制」人類活動(dòng)。這能“科學(xué)”么？

PS：雖然管理科學(xué)屬于社會(huì)科學(xué)的范疇，但它的研究思路及工具主要還是從自然科學(xué)過渡而來(lái)，因而李少加認(rèn)為本質(zhì)上還是屬于自然科學(xué)思維。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前，現(xiàn)代績(jī)效管理工具KPI確實(shí)發(fā)揮了一定的效力，但你說它是最好的么？答案是否定的，只是在沒有特別大的矛盾之前，人們是沒有動(dòng)力去主動(dòng)構(gòu)建全新的體系的。

但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，人類社會(huì)有三種關(guān)系發(fā)生了徹底的變化：

1. 個(gè)體意識(shí)的覺醒
2. 社會(huì)關(guān)系從中央集權(quán)向扁平網(wǎng)狀轉(zhuǎn)變（如下圖所示）
3. 員工與企業(yè)的“雇傭關(guān)系”嚴(yán)重抑制員工價(jià)值的施展

那么，當(dāng)下的KPI到底在哪些方面與這些新型社會(huì)關(guān)系劇烈沖突呢？

這些年互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)一直倡導(dǎo)的精益創(chuàng)業(yè)思想，這是個(gè)不錯(cuò)的思想，但關(guān)于精益創(chuàng)業(yè)如何管理員工績(jī)效的問題，卻始終是空白的。

二、傳統(tǒng)KPI存在已嚴(yán)重抑制員工才能的發(fā)揮

我們先看幾個(gè)典型的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)崗KPI是怎樣的：

• 用戶運(yùn)營(yíng)：日（周、月）均活躍率（權(quán)重XX%）、日均增長(zhǎng)量（權(quán)重XX%）、總用戶數(shù)月增長(zhǎng)量（權(quán)重XX%）……
• 新媒體運(yùn)營(yíng)：每月新增粉絲數(shù)（權(quán)重XX%）、每日（周、月）推文量（權(quán)重XX%）、閱讀量（權(quán)重XX%）、分享量（權(quán)重XX%）……
• 活動(dòng)運(yùn)營(yíng)：每月（季度）活動(dòng)次數(shù)（權(quán)重XX%）、活動(dòng)參與率（權(quán)重XX%）、活動(dòng)轉(zhuǎn)化率（權(quán)重XX%）、人均成本不超X元（權(quán)重XX%）……

乍一看好像挺合理的，這不指標(biāo)平衡，有目標(biāo)、有數(shù)據(jù)、可量化，對(duì)吧？

但是，當(dāng)我們運(yùn)營(yíng)人以這些指標(biāo)為指導(dǎo)去實(shí)施運(yùn)營(yíng)工作時(shí)，會(huì)發(fā)覺問題大把大把的有（大家應(yīng)該都頗有感觸吧，歡迎留言吐槽），總結(jié)下，深層反映了5點(diǎn)核心矛盾：

第1點(diǎn)，為指標(biāo)而指標(biāo)，弱化或忽視了真正要命的問題

比如，很多初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，核心要?jiǎng)?wù)應(yīng)當(dāng)是“驗(yàn)證解決方案”的市場(chǎng)價(jià)值，而非一味追求用戶數(shù)等等。

同理，公眾號(hào)運(yùn)營(yíng)也類似：運(yùn)營(yíng)人應(yīng)綜合考慮公眾號(hào)的用戶群體、公眾號(hào)對(duì)他們的影響力、權(quán)威等等。

如果光顧著粉絲數(shù)增長(zhǎng)、閱讀率、十萬(wàn)+，大家運(yùn)營(yíng)的時(shí)候會(huì)怎樣做？顯而易見，標(biāo)題黨，追熱點(diǎn)，利用人性陰暗面，內(nèi)容大眾化、娛樂化、膚淺化、同質(zhì)化……

對(duì)，就是今天我們看到的樣子。

各位若細(xì)心觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，我的公眾號(hào)一次熱點(diǎn)也沒追，一次嘩眾取寵的文章也不寫，表面看粉絲數(shù)極少。但，如果你留意下閱讀量、留言率、點(diǎn)贊率會(huì)發(fā)覺：遠(yuǎn)高于業(yè)界平均值10倍不止（這還僅是個(gè)純業(yè)余性質(zhì)的個(gè)人號(hào)）。

張小龍經(jīng)常說的「克制」就飽含這個(gè)味道。

但是，如果我將公眾號(hào)“外包”給一個(gè)能力跟我一模一樣的李多加，給他定個(gè)KPI：月新增粉一萬(wàn)，閱讀量均值五千……結(jié)果就是，又多了個(gè)社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的咪蒙罷了（Excuse me，嘩眾取寵的文章難度與本文相比實(shí)在不是一個(gè)層次上的）。

此外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)灰色產(chǎn)業(yè)鏈之成熟，造假成本之低是有目共睹的，若KPI逼的一些員工花50%的工作量去實(shí)施造假工程，意義何在？

第2點(diǎn)，KPI導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)變化的敏捷度急劇下降

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，僅BAT就占據(jù)了50%的總產(chǎn)值。

由此可見，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，超級(jí)巨頭外加無(wú)數(shù)小型團(tuán)隊(duì)的二元化行業(yè)格局將持續(xù)非常長(zhǎng)的時(shí)間周期。那我們說小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)是什么——“船小好調(diào)頭”。

比如產(chǎn)品核心功能沒有切中真實(shí)需求，這通常是發(fā)布后一兩天就能發(fā)現(xiàn)的事兒，但如果團(tuán)隊(duì)被數(shù)據(jù)KPI壓著，就會(huì)出現(xiàn)，產(chǎn)品爛成一坨屎，也得硬著頭皮上，于是就有了各種燒錢補(bǔ)貼、掃碼送禮。

企業(yè)大了用制度管人是無(wú)奈之舉，而中小型企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就盲目照搬BAT的模式，能不掛么？有句話叫“沒有大公司的命，偏要大公司的病”，精辟。

PS：業(yè)界（包括非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)）針對(duì)這類KPI不靈活的情況是通過“灰度”KPI的方式進(jìn)行補(bǔ)充，但這只能稱為權(quán)宜之計(jì)。

第3點(diǎn)，數(shù)據(jù)KPI很冷很無(wú)情，缺失對(duì)用戶的感染力

前面已經(jīng)說了，時(shí)下以可量化的數(shù)據(jù)目標(biāo)為核心的KPI績(jī)效制度，本質(zhì)上是繼承了物理思維，說到底，還是把“人”當(dāng)“零件”用了。這就扼殺了運(yùn)營(yíng)人的“人格特質(zhì)”。

比如：李少加在《營(yíng)銷與運(yùn)營(yíng)：本質(zhì)區(qū)別、5大借鑒啟示》文中提到的海底撈、四季酒店、早期的小米手機(jī)……他們之所以獲得巨大成功，本質(zhì)上都是依托員工的人性魅力。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更是如此，當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)用戶與產(chǎn)品的關(guān)系完全不是“主客”關(guān)系，不是“內(nèi)外”關(guān)系，一個(gè)優(yōu)質(zhì)的用戶，一個(gè)被產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)所感染的用戶，他甚至比運(yùn)營(yíng)還像運(yùn)營(yíng)，會(huì)不遺余力的幫產(chǎn)品做宣傳，幫朋友介紹產(chǎn)品亮點(diǎn)。

由此可見，運(yùn)營(yíng)人的溫暖、熱情、人格魅力在工作中占據(jù)越來(lái)越高的比重，這些是數(shù)據(jù)KPI能夠驅(qū)動(dòng)量化的么？

第4點(diǎn)，沒有將員工利益與企業(yè)利益統(tǒng)一起來(lái)

在李少加看來(lái)，前面3點(diǎn)還只是表層問題，而這一點(diǎn)則是核心問題。

今年不是流行一句話叫“公司越來(lái)越難招到牛人，牛人越來(lái)越不需要公司”么？

這背后的根源是：企業(yè)提供的平臺(tái)已經(jīng)不足以發(fā)揮員工個(gè)體價(jià)值了。用句更現(xiàn)實(shí)點(diǎn)的解釋來(lái)說就是：一個(gè)人有10萬(wàn)的市場(chǎng)潛在價(jià)值，但每月卻只能發(fā)揮2、3萬(wàn)，那憑啥去打工？（當(dāng)然，反過來(lái)在大公司里也存在非常多只有幾千市場(chǎng)價(jià)值卻能獲得幾萬(wàn)的人，這不在本文探討范圍內(nèi)）。

資本有個(gè)特征——永遠(yuǎn)的向投入產(chǎn)出比高的地方流動(dòng)，人才價(jià)值亦然，只要條件許可，所有的人力都會(huì)往更好實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的平臺(tái)上流動(dòng)，那么，當(dāng)下的KPI是否正在成為瓶頸呢？

第5點(diǎn)，缺失對(duì)員工高價(jià)值創(chuàng)造力的挖掘

運(yùn)營(yíng)是一個(gè)很需要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)造力的崗位，一個(gè)好的創(chuàng)意經(jīng)常能起到四兩撥千斤的價(jià)值（比如杜蕾斯雨夜鞋套案例）。

但是，流程與創(chuàng)新本身就是一個(gè)矛盾，流程本質(zhì)上拒絕改變，而創(chuàng)新則擁抱改變。KPI是管理制度的一個(gè)具象化工具，它又該如何承擔(dān)激勵(lì)、支持員工創(chuàng)造力的使命呢？

這又是一個(gè)悖論。

那李少加啰啰嗦嗦扯了那么多KPI的諸多不是，那企業(yè)干脆直接把KPI斃了唄？

當(dāng)然不是，KPI在維持企業(yè)基本秩序及驅(qū)動(dòng)員工運(yùn)作的功能仍然是無(wú)可替代的（我們想象下光領(lǐng)固定工資做多做少都那點(diǎn)錢將多么沒動(dòng)力）。但，這不代表我們不能根本上去升級(jí)它。

對(duì)，這就是下面我們要重點(diǎn)探討的主題，一個(gè)全新的近乎瘋狂的，但也不失為可落地的運(yùn)營(yíng)KPI思維實(shí)驗(yàn)。

三、調(diào)轉(zhuǎn)思路，KPI的核心價(jià)值是使運(yùn)營(yíng)人全力以赴

繼續(xù)閱讀前，我們不妨先思考一個(gè)本原問題：企業(yè)制定KPI的最終目的究竟是什么？

達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)——我想這是所有企業(yè)在行動(dòng)層面給出的答案。

但把目標(biāo)當(dāng)激勵(lì)員工的KPI，真的能確保員工全力以赴么？或者說，公司利益跟個(gè)人利益能統(tǒng)一么？

答案顯然是否定的。

至于那些靠畫餅、靠遙遠(yuǎn)的期權(quán)取代KPI來(lái)激（hu）勵(lì)（you）員工只會(huì)讓管理者顯得很稚嫩，當(dāng)代人都不傻，尤其是互聯(lián)網(wǎng)人。

前文已經(jīng)說了，只要是以物理思維（自然科學(xué)）看待管理（社會(huì)科學(xué)），員工必然不會(huì)全力以赴。

就好比一輛跑在馬路上的汽車，車輪如果有“自我意識(shí)”必然會(huì)拼死抵制車主亂飆車——主人不要命，車輪還想要活得更久跑更多的里程嘞。

因此，如果我們想根本上讓KPI的價(jià)值突破瓶頸，我們必然需要徹底的轉(zhuǎn)變我們看待KPI的觀念：

KPI不是為了達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，而是為了讓員工全力以赴。

請(qǐng)把這句話默讀三遍，發(fā)自內(nèi)心的理解了再繼續(xù)閱讀下文。

四、全新運(yùn)營(yíng)KPI僅需關(guān)注兩個(gè)指標(biāo)：成長(zhǎng)、幸福

前文我們從KPI沿用了機(jī)械思維，從機(jī)械思維與社會(huì)科學(xué)、人性相悖，從社會(huì)關(guān)系變得愈加扁平、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要更靈動(dòng)的KPI等不同層面共同指向了一個(gè)核心焦點(diǎn)：

當(dāng)下把企業(yè)的目標(biāo)視為員工工作目標(biāo)的KPI必然效力有限，嚴(yán)重制約了員工個(gè)人的人生價(jià)值的追求、制約企業(yè)的發(fā)展。

這種以目標(biāo)導(dǎo)向來(lái)確保組織達(dá)成業(yè)績(jī)的思維適用于“員工個(gè)人能力”對(duì)企業(yè)產(chǎn)出影響不大的時(shí)代。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不扭轉(zhuǎn)這個(gè)思路的企業(yè)，我們可以直接下個(gè)定論：必然無(wú)法激勵(lì)員工發(fā)揮全力，企業(yè)必然很快撞到天花板。

那么，我們到底需要怎么的KPI才能讓員工全力以赴，并將員工個(gè)人利益與企業(yè)利益完全統(tǒng)一呢？

答案就是：回歸人性，發(fā)揮人性的最本原潛力。幫助員工成長(zhǎng)、幫助員工自我實(shí)現(xiàn)，幫助員工在生命中將近60%的職場(chǎng)生涯中找到幸福感。

PS：各位切忌束縛于傳統(tǒng)思維，否定了“幸?！边@個(gè)感性的詞語(yǔ)，誤以為它與職場(chǎng)格格不入。當(dāng)下已經(jīng)越來(lái)越多的社會(huì)科學(xué)將幸福納入研究了。

事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)人全力以赴的工作之后，他也必然能收獲兩樣事物：成長(zhǎng)、幸福（成就）。就是此兩者結(jié)合，就能在企業(yè)利益與員工利益間找到統(tǒng)一點(diǎn)。

但是，李少加也必須強(qiáng)調(diào)，不以“目標(biāo)”為KPI的核心，并不是意味著我們可以去掉“數(shù)據(jù)目標(biāo)”。畢竟KPI的核心價(jià)值除了激勵(lì)員工，還有確保員工行動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略一致的作用。

數(shù)據(jù)目標(biāo)（結(jié)果型指標(biāo)）是指引我們運(yùn)營(yíng)人前行的方向，該有的還是得有：比如宏觀上的用戶總數(shù)、活躍率、訂單數(shù)、銷售額……或者微觀具體到個(gè)別崗位的，如內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的閱讀率、分享率等等……

但是，這些數(shù)據(jù)目標(biāo)僅僅是給團(tuán)隊(duì)一個(gè)努力的明確「方向」，而「完全不做為」考核的依據(jù)。

對(duì)，不用懷疑你的雙眼，是「完全不做為」。

當(dāng)然，如果各位老板覺得實(shí)在太瘋狂了那么可保留下5%-8%之間的權(quán)重以示提醒（這與當(dāng)下動(dòng)輒60%-90%的結(jié)果權(quán)重有著天壤之別）。

那么，按照李少加提出的“完全回歸人性”的管理理念，我們運(yùn)營(yíng)KPI要做的就是將個(gè)體成長(zhǎng)指標(biāo)、個(gè)體幸福指標(biāo)盡量描述出來(lái)，示例如下：

……諸如此類。

當(dāng)然，你可以每個(gè)月都把指標(biāo)定的有點(diǎn)不一樣，定的非常靈活、創(chuàng)新、有趣，但必須牢牢緊扣“個(gè)體成長(zhǎng)指標(biāo)”、“個(gè)體幸福指標(biāo)”這兩點(diǎn)。只要這樣，就能夠體現(xiàn)出員工是否真正的用心了，全力以赴了。

看到這里，我相信你一定有些許疑問，我直接回答：

問：如果以主觀努力作為績(jī)效，是否抑制了個(gè)人能力強(qiáng)的員工的積極性？

答：整體上，員工個(gè)人能力的差異其實(shí)在月薪上已經(jīng)體現(xiàn)了，而KPI體現(xiàn)的是“個(gè)體發(fā)揮程度”的差距。意即，KPI是一個(gè)“自己跟自己比”的玩意兒，如果你明明有100分，卻只發(fā)揮了70分，那么KPI就應(yīng)該低，但反過來(lái)，你70分卻打出了90分的牌，為啥不獎(jiǎng)賞呢？結(jié)果上還是完全公平的。

問：這些指標(biāo)好像只能定性沒法定量，怎么量化？

答：由管理者人工判斷打分，當(dāng)然了，如果連這點(diǎn)判斷力都不具備，要這些管理層干嘛？當(dāng)然，如果員工對(duì)打分結(jié)果有爭(zhēng)議，可以跟領(lǐng)導(dǎo)再行“辯論”，公司應(yīng)支持這種辯論。

問：不擔(dān)心員工在自我評(píng)價(jià)時(shí)說謊么？

答：感動(dòng)用戶、實(shí)施創(chuàng)造性運(yùn)營(yíng)策略，還要有截圖有數(shù)據(jù)說明……造假成本實(shí)在是太高而且又沒必要。至于幸福感，我覺得看著他眼睛說話就知道真假了。

問：能力普通的運(yùn)營(yíng)人（或新人）怎么得高分？

答：努力啊，努力不就能感動(dòng)自己感動(dòng)用戶同時(shí)感到幸福了么？這背后的就是特別充實(shí)的工作量，雖然我個(gè)人并不鼓勵(lì)無(wú)謂的加班，但如果員工剛開始能力低于平均水平，但為之付諸努力，我覺得是應(yīng)該的，也是值得肯定的。

各位乍一看這些“不像指標(biāo)的指標(biāo)”可能會(huì)覺得有超乎想象，但若我們?cè)O(shè)身處地的思考下，會(huì)發(fā)覺，這些表面的KPI下其實(shí)還暗藏著滿滿的人性光環(huán)：

企業(yè)發(fā)自內(nèi)心信任員工，鼓勵(lì)員工追求自我成長(zhǎng)、自我實(shí)現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有利益內(nèi)斗（員工自然會(huì)很團(tuán)結(jié)），把員工利益置于企業(yè)目標(biāo)之上。

對(duì)于那些品德正常的員工，只要企業(yè)發(fā)自內(nèi)心的讓員工感知到對(duì)他們的關(guān)愛，感知到對(duì)員工個(gè)人成功的全力支持，員工沒理由不全力以赴讓企業(yè)成功。

就是這么簡(jiǎn)單，重新喚醒人性的正向價(jià)值。而這類散發(fā)著人性光芒的KPI，反倒能真正的實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一。這是很多企業(yè)管理大師都?jí)裘乱郧蟮摹?/p>

至于那些還在用砸錢換取業(yè)績(jī)的公司，我只想說，錢在人在，錢散人散。

真正牛逼的員工，不是單純靠錢就能駕馭的動(dòng)的。又或者說，那也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能用錢就挖走的“不穩(wěn)定人才”罷了。

二八原則大家都懂，真正牛逼的員工所能帶來(lái)的價(jià)值于企業(yè)是無(wú)與倫比的。

順帶一提，我以前帶運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就曾經(jīng)實(shí)施過類似的純?nèi)诵曰疜PI。

至于實(shí)施的結(jié)果，我在去年的知乎的一個(gè)問題：“優(yōu)秀管理者應(yīng)具備怎樣的特性”回答過，引用如下：

團(tuán)隊(duì)所有運(yùn)營(yíng)人（注意，是所有人）都很開心的工作，無(wú)論周末何時(shí)有好的工作創(chuàng)意想法都能提交反饋，不計(jì)較個(gè)人得失，跟公司利益保持一致；

他們能不斷地進(jìn)步，有需要時(shí)，會(huì)自覺加班加點(diǎn)（我們其實(shí)沒有加班費(fèi)），自覺優(yōu)化自己的工作成果；

他們對(duì)公司有些改進(jìn)建議，哪怕是一些老板不喜歡聽，但對(duì)公司非常重要的信息，也會(huì)隨時(shí)跟我反饋，我這邊跟Boss反饋后很多問題都能馬上解決。

所以，本文的理念不是一次腦洞，而是經(jīng)我本人驗(yàn)證過。當(dāng)然前面提到的海底撈、四季酒店、曾經(jīng)的小米手機(jī)等等團(tuán)隊(duì)也是采納了類似的思想?？梢钥隙ǖ氖?，以后我要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，也必然會(huì)實(shí)施類似的KPI。

當(dāng)然，這種全新的KPI能否很好的實(shí)施是有幾個(gè)充分必要條件的：

以誠(chéng)信作為企業(yè)的根基、充分信任員工、招聘出色的員工、管理者充當(dāng)一個(gè)智者及朋友的角色，而非領(lǐng)導(dǎo)（不一定要很牛，但至少要公正以及有判斷力）。

最后，我引用管理大師史蒂芬·柯維的兩句話結(jié)束全文：

你可以買到員工的雙手，卻買不到他的心，而心才是忠誠(chéng)與熱枕的根源；

你可以買到員工的身體，卻買不到他的頭腦，而頭腦才是創(chuàng)造力與智慧的源泉；

特別感謝：參與KPI話題探討的來(lái)自：華為、沃爾瑪、聯(lián)想、騰訊、東軟、兌吧……等不同行業(yè)公司朋友們的熱心分享。

#專欄作家#

李少加，《進(jìn)化式運(yùn)營(yíng)》作者，”基于用戶視角的用戶養(yǎng)成運(yùn)營(yíng)框架”提出者，微信公眾號(hào)：少加點(diǎn)班，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。

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