SaaS產(chǎn)品的定價，有助于價值的體現(xiàn)，標準定價對一個SaaS產(chǎn)品或者小B端的產(chǎn)品意義重大。既然如此，那么它的影響因素是什么？該如何定一個合理范圍的價格呢？作者從四個方面分享了自己的思路，希望對你有所啟發(fā)。

過去大項目，政府項目的銷售模式，更多的是基于預(yù)算來試探評估，選擇的因素不是產(chǎn)品多好，價格多低，而是關(guān)系如何，桌底下的利益如何分配。項目大，內(nèi)容多，可操作的彈性大，這時候考驗的銷售談判的能力，處關(guān)系的能力。大項目沒有標準定價，只有范圍。以互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院為例，同樣的產(chǎn)品功能，有人能賣到幾百萬，有的幾十萬也可以做，產(chǎn)品本身已經(jīng)不是決定因素。

而對于面向小B的SaaS產(chǎn)品，本身單價比較低，影響決策的因素就很簡單，產(chǎn)品好不好，價格貴不貴，對我有沒有價值，所以考驗產(chǎn)品銷售的能力更多的是我們了不了解客戶，懂不懂行業(yè)，能不能解決人家的問題和疑慮，而不能像大項目的銷售千方百計做關(guān)系，絞盡腦汁的談判。價格不標準，看人下菜碟，短期看我們多掙了一點錢，但是消耗大量的時間和精力，其實回報并不會多帶來多少。

價格的不標準帶來更嚴重的后果是，對于遍地的小B來說，他們業(yè)務(wù)相同，需求大差不差，而且相互距離很近，圈子很小，大項目搞得就是信息不透明，而小產(chǎn)品沒什么秘密可言，價格相互一打聽就出來了，在這樣的環(huán)境下，即使再低的價格，客戶也會認為吃虧的，因為他總會認為有人比他低！如此價格的產(chǎn)品，多爭取點價格，又能多少呢？但長期的結(jié)果就是客戶總是認為吃虧了，心里不平衡了，其實是得不償失的！有時候客戶不是不想花錢，也不是花不起錢，但價格的不透明，隱性成本時不時的打擊一下，都在傷害著和廠商的信任。

所以價格標準化，讓大家不要因為一點錢扯來扯去，耗費精力，而是回歸到價值上，我們到底能幫客戶什么？好的營銷一定是談價值而不是談價格！

過去我們做大醫(yī)院的項目，現(xiàn)在我們做基層小機構(gòu)的產(chǎn)品，客戶群體的變化，市場競爭的不同，這就要求我們不能照搬過去的模式，而我們的思維也不能固化在原來的思維上。

過去幾年，我們在基層市場錯失了很多機遇和機會，最大的原因就是我們沒有按照基層醫(yī)療市場的邏輯在運行，沒有按照小B端的特點因地制宜，其中最大的表現(xiàn)就是看人下菜碟的價格，以及項目談判似的銷售機制。所以從負責這塊業(yè)務(wù)開始，我就開始推動價格標準化，推動銷售從價格談判到價值輸出，從關(guān)系型銷售到顧問式銷售的轉(zhuǎn)變。

回歸到SaaS產(chǎn)品上，為什么從賣軟件到賣服務(wù)，就是互聯(lián)網(wǎng)的營銷模式和交付模式可以化整為零，也就讓按需付費成為可能。小公司就花小錢，大公司就花大錢，只要滿足自己的需求就好，我沒有必要因為一點需求去買一個大而全的軟件產(chǎn)品。未來我們一定會做增值服務(wù)，這些都是打散的功能和服務(wù)，完全是靠運營而非銷售，靠客戶自主的續(xù)費后者付費開通，而不是營銷人員的苦苦相勸。只要價值持續(xù)滿足，星星之火可以燎原！

既然標準定價對一個SaaS產(chǎn)品或者小B端的產(chǎn)品意義重大，那影響定價的因素有哪些？該如何定一個合理的價格呢？我想從幾個方面談一下我的思路。

一、從企業(yè)經(jīng)營目標考慮

企業(yè)的一切經(jīng)營活動是為了企業(yè)經(jīng)營目標服務(wù)的，產(chǎn)品銷售更是如此，而產(chǎn)品定價對產(chǎn)品銷售起到了決定性的作用，所以如何定價首先要考慮企業(yè)經(jīng)營的目標是什么？

如果我們今年的目標是拓展客戶，那就不要讓價格成為客戶拓展的障礙。如果為了維持價格的穩(wěn)定而不能亂調(diào)價，可以采用促銷活動、打折優(yōu)惠來變相降價。

如果我們今年的目標是追求利潤，追求毛利，那就需要在成本控制的基礎(chǔ)上，在客戶可接受的范圍內(nèi)，盡量提高定價，以最大程度的獲取利潤。

以我自己為例，今年是我獨立負責這塊業(yè)務(wù)的第二年，明確了SaaS產(chǎn)品的定位，明確了目標客戶的定位，明確了規(guī)模化的商業(yè)模式，在品牌的知名度還沒有建立起來的這個階段，追求毛利，追求收入是不現(xiàn)實的，所以定價不斷地調(diào)整到更多客戶接受，政策給的足夠代理商心動。

二、從市場競爭格局考慮

項目的價格是由什么決定的？第一是自身成本；第二是客戶預(yù)算；第三是友商報價。保證不虧的基礎(chǔ)上，盡可能的靠近預(yù)算，還要比友商更有優(yōu)勢。

產(chǎn)品的價格是由什么決定的？第一不是成本；第二不是客戶預(yù)算。那是什么？第一是競品價格，第二是產(chǎn)品差異化價值。

還是以我自己產(chǎn)品為例，早期因為一個獨特的能力，走在了政策的前面，所以也以比較高的項目價格獲得幾個客戶。但是一旦真正參與到市場競爭，要形成規(guī)模化的生意的時候，這個價格就成了阻礙。因為能為我們差異化用如此價格買單的客戶鳳毛菱角，都是一些高瞻遠矚，敢于去賭未來的老板。隨著政策的開放，友商的跟進，去掉差異化之后，和競品的價格差異太大，導(dǎo)致很多客戶認可價值，但在價格面前就望而卻步了。

所以，價格的設(shè)定，我們可以按照不同的功能集合，不同的服務(wù)組合來差異化定價，在基礎(chǔ)產(chǎn)品定價上和競爭對手看齊，甚至更低。將差異化部分按照增值服務(wù)去定價，但要考慮目標客戶的接受程度。

三、從產(chǎn)品生命周期考慮

產(chǎn)品的價格都是隨著市場的變化在不斷調(diào)整的，沒有一成不變的定價。比如過季的衣服的價格就遠低于當季的價格；今天的蘋果手機也不再讓人望而卻步；近期發(fā)布的華為mate 60 pro的7000元價格也吹響了國產(chǎn)自主手機反擊的號角。

產(chǎn)品的價格不論是受市場競爭影響，還是自身發(fā)展目標影響，其實歸根結(jié)底是產(chǎn)品有生命周期，不同的階段應(yīng)該有不同的價格策略。

產(chǎn)品生命周期分為引入期，成長期，成熟期和衰退期。產(chǎn)品在各個生命周期階段的主要目標是不一樣的，價格作為產(chǎn)品銷售的杠桿，對應(yīng)的價格策略也不盡相同。

引入期：

產(chǎn)品剛剛進入市場，最需要的是驗證產(chǎn)品是否被市場接受。在這個階段，我們還要看市場競爭格局，看是藍海市場還是紅海市場。

藍海市場，競爭小，甚至產(chǎn)品填補這一領(lǐng)域空白，特別是高科技產(chǎn)品，初始原材料成本也高，導(dǎo)入期一般都是價格很高；

紅海市場，競爭激烈，新產(chǎn)品（創(chuàng)新模式）加入混戰(zhàn)，品牌知名度比較低，如果能快速被市場接受，導(dǎo)入期一般都是低價策略。

從產(chǎn)品本身來說，導(dǎo)入期階段產(chǎn)品相對并不完善，價格一般是從低到高，應(yīng)該讓早期的產(chǎn)品使用者和體驗者獲取實惠。

成長期：

產(chǎn)品得到市場驗證，需要快速上量覆蓋的時候，創(chuàng)新產(chǎn)品或者科技轉(zhuǎn)化產(chǎn)品可以采取降低價格的策略，從少數(shù)用戶群普惠到更大的人群；

而常規(guī)產(chǎn)品，隨著產(chǎn)品自身的完善，功能更加的齊全，價格一般普遍上調(diào)，以匹配產(chǎn)品本身的價值。但處于推廣上量的需要，可以采用打折或者活動促銷的方式，形成高價格，低成交額的方式。

成熟期：

成熟期的產(chǎn)品，市場地位比較穩(wěn)定，新增市場也比較乏力，這時候更需要在存量市場里轉(zhuǎn)化出更多的價值。一般價格穩(wěn)定，追求更高的毛利。

衰退期：

該階段，我認為價格已經(jīng)不再重要了，面對新產(chǎn)品的競爭，新市場的變化，這時候更多的需要的是產(chǎn)品的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。該階段就是降價，賤賣，能回收一點是一點。

四、幾種定價策略

1. 區(qū)分會員定價

大部分To C的產(chǎn)品，特別是工具類產(chǎn)品，普遍采用該種定價模式。以騰訊會議為例，騰訊會議經(jīng)過疫情期間的免費以后，開始向會員收費，推出了不同規(guī)模的會員套餐，如下圖所示：

2. 拆分版本定價

和To C產(chǎn)品的會員模式不同，To B的產(chǎn)品根據(jù)用戶需求的不同，用戶類型的不同，會拆分出不同的版本來進行定價。比如以下是ONES的定價，分為免費使用的團隊版和付費使用的企業(yè)版，企業(yè)版又針對SaaS和私有部署又有不同。

根據(jù)功能的不同，拆分版本一般是從低到高的階梯式報價。小客戶需求少，可選擇成本更低的版本。而大客戶需求多，需要的產(chǎn)品功能更全，可以選擇成本較高的版本。比如筆者負責的百洋健康云就是采用的階梯式定價，以滿足不同規(guī)模的客戶的選擇。

在一個成熟的領(lǐng)域里，特別是很內(nèi)卷的市場，客戶已經(jīng)對該類產(chǎn)品有了根深蒂固的刻板印象，比如HIS，一項創(chuàng)新的服務(wù)和模式出來，它已經(jīng)超出了HIS的范疇，但在客戶的認知里你還是做的HIS，這樣就很容易造成客戶和其他傳統(tǒng)產(chǎn)品的比價。通過階梯報價，可以用低版本的價格去抵消比價中的不利，甚至在基礎(chǔ)產(chǎn)品上用價格去打擊競爭對手。然后通過高版本的價格，匹配真正創(chuàng)新的價值，獲取更高的回報。

3. 規(guī)模彈性定價

傳統(tǒng)本地安裝或者私有化部署的軟件產(chǎn)品，面對規(guī)模相差很大的企業(yè)，軟件的交付成本可能沒有太大的變化，這也導(dǎo)致對小企業(yè)來說，購買和實施軟件的成本太高，這也是SaaS應(yīng)用能夠脫穎而出的原因。SaaS采用按需付費的方式來交付，比如前面提到的按照功能區(qū)分版本的定價，其實也是按需付費的一種方式。

對于很多企業(yè)管理的軟件來說，再小的企業(yè)都是麻雀雖小五臟俱全，對于管理的需求幾乎是一致的，但對于20人的企業(yè)，跟200人，甚至2000人規(guī)模的企業(yè)，如果同樣功能下付出的成本是一樣的，自然是不合適的。所以基于賬戶數(shù)或者其他變量的彈性定價是平衡規(guī)模和成本關(guān)系的常用方式。

4. 增值服務(wù)定價

很多平臺級的SaaS應(yīng)用，都是可以免費使用的，比如釘釘，企業(yè)微信等，我們很好奇，它到底通過什么盈利呢？難道要做活雷鋒？難道大廠有錢任性？其實這都是免費商業(yè)模式的體現(xiàn)，通過基礎(chǔ)的產(chǎn)品，免費獲取大量的用戶，從而形成產(chǎn)品品牌和市場占有率，當我們都離不開它的時候，它開始通過推出增值服務(wù)的方式來轉(zhuǎn)化收入。

增值服務(wù)是大廠慣用的伎倆，也是大部分SaaS產(chǎn)品規(guī)劃化后擴大變現(xiàn)的方式，希望我們的產(chǎn)品能盡快達到可以通過增值服務(wù)就能盈利的程度吧。

5. 錨定效應(yīng)定價

錨定效應(yīng)：人類在進行決策時，會過度偏重先前取得的資訊（這稱為錨點），即使這個資訊與這項決定無關(guān)。在進行決策時，人類傾向于利用此片段資訊（錨點），快速做出決定。

通常被利用在消費場景中的認知偏差，通過前后對比來放大優(yōu)惠感知，進而促進用戶做出有利于我們的決策。

錨定效應(yīng)定價最重要的是確定那個錨點，這個非常重要，通過這個錨點，來凸顯當前價格的優(yōu)勢，正如上圖和400比，290非常優(yōu)惠。很多時候，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)月卡200，季卡300這樣看似非常不合理的定價，其實殊不知那個月卡只是一個錨點，商家就是想讓你直接買季卡。

其實在和競品的價格戰(zhàn)中，如果我們有明顯的價格優(yōu)勢，也可以用對方的價格做錨點，來凸顯我們的價格優(yōu)勢。錨定效應(yīng)定價只是利用心理效應(yīng)的定價技巧，最根本還是要定價合理。

最后總結(jié)一下，對于小B的產(chǎn)品，或者SaaS類的產(chǎn)品，本身客單價低，決策時間短，交付速度快，只有產(chǎn)品標準化，價格標準化，才能真正做成小而美且能規(guī)?；纳?。