導(dǎo)語(yǔ)：營(yíng)銷數(shù)字化初期，數(shù)字化人員受到營(yíng)銷系統(tǒng)孤立、屏蔽現(xiàn)象并不少見(jiàn)，但只能阻擋一時(shí)，不能阻擋一世。數(shù)字化對(duì)于業(yè)務(wù)員，既有受限于自由時(shí)間、自由空間，也有能力增強(qiáng)，發(fā)揮空間更大，就像是一把雙刃劍。數(shù)字化情景下業(yè)務(wù)員的未來(lái)，取決于雙刃劍的兩面，你發(fā)揮了哪一面。

01

文章的標(biāo)題暗含三個(gè)典故。

第一個(gè)故事是2020年一篇刷屏爆文《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》。

餓了么騎手朱大鶴清晰的記得，那是2019年10月的某一天，當(dāng)他看到一則訂單的系統(tǒng)送達(dá)時(shí)間時(shí)，握著車把的手出汗了，“2公里，30分鐘內(nèi)送達(dá)”——他在北京跑外賣兩年，此前，相同距離最短的配送時(shí)間是32分鐘，但從那一天起，那兩分鐘不見(jiàn)了。

系統(tǒng)有能力接連不斷地“吞掉”時(shí)間，對(duì)于締造者來(lái)說(shuō)，這是值得稱頌的進(jìn)步，是AI智能算法深度學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)——在美團(tuán)，這個(gè)「實(shí)時(shí)智能配送系統(tǒng)」被稱為「超腦」，餓了么則為它取名為「方舟」。

在系統(tǒng)的設(shè)置中，配送時(shí)間是最重要的指標(biāo)，而超時(shí)是不被允許的，一旦發(fā)生，便意味著差評(píng)、收入降低，甚至被淘汰。外賣騎手聚集的百度貼吧中，有騎手寫(xiě)道，“送外賣就是與死神賽跑，和交警較勁，和紅燈做朋友?！?/p>

“騎手們永遠(yuǎn)也無(wú)法靠個(gè)人力量去對(duì)抗系統(tǒng)分配的時(shí)間，我們只能用超速去挽回超時(shí)這件事?！币晃幻缊F(tuán)騎手告訴《人物》，他經(jīng)歷過(guò)的「最瘋狂一單」是1公里，20分鐘，雖然距離不遠(yuǎn)，但他需要在20分鐘內(nèi)完成取餐、等餐、送餐，那天，他的車速快到「屁股幾次從座位上彈起來(lái)」。

超速、闖紅燈、逆行……這些外賣騎手挑戰(zhàn)交通規(guī)則的舉動(dòng)是一種「逆算法」，是騎手們長(zhǎng)期在系統(tǒng)算法的控制與規(guī)訓(xùn)之下做出的不得已的勞動(dòng)實(shí)踐，而這種「逆算法」的直接后果則是——外賣員遭遇交通事故的數(shù)量急劇上升。

02

第二個(gè)故事是“地產(chǎn)界的哲學(xué)家”馮侖反復(fù)講的未來(lái)組織的特種部隊(duì)思維。

馮侖說(shuō)未來(lái)組織是特種作戰(zhàn)組織。三個(gè)人一組，有一個(gè)非常強(qiáng)的通訊專家，在各種情況下保持跟后臺(tái)的通訊聯(lián)系；有二個(gè)是武器和戰(zhàn)斗專家，各種武器非常熟悉；第三個(gè)救生救援和指揮員。

三個(gè)人一組空降到地面，武器裝備專家一看應(yīng)該配什么武器，算出來(lái)后通訊專家發(fā)個(gè)郵件，后臺(tái)供應(yīng)鏈響應(yīng)，運(yùn)輸機(jī)就飛過(guò)來(lái)，幾個(gè)小時(shí)以后一包一包的空投。

無(wú)人機(jī)在上空偵察，發(fā)現(xiàn)敵人，就拿紅外線定位，通訊專家直接告訴后臺(tái)，武器專家開(kāi)始選武器、選炸彈。

三人一組是前方的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，后臺(tái)響應(yīng)的是支持系統(tǒng)。特種部隊(duì)作戰(zhàn)要求組織變得非常專業(yè)、小型化、精準(zhǔn)化的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，而后臺(tái)系統(tǒng)要非?？焖俚姆磻?yīng)和有效。

03

第三個(gè)故事是華為任正非講的“班長(zhǎng)指揮的戰(zhàn)爭(zhēng)”，這個(gè)故事與馮侖的故事一脈相承。

任正非在華為提出，要讓“聽(tīng)見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)”，核心有兩點(diǎn)：就是要把決策者下放到前線，前端組織變成全能，都是高手；同時(shí)，要給前端人員提供各種設(shè)備保障，讓他們隨時(shí)與后臺(tái)溝通。

華為的前端系統(tǒng)是IBM的IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）；后臺(tái)變成支持系統(tǒng)，提供炮火。華為叫聯(lián)勤，“聯(lián)合勤務(wù)”。華為營(yíng)銷與研發(fā)對(duì)接，把生產(chǎn)、職能部門全部變成了后勤。

04

上面幾個(gè)故事，說(shuō)出了互聯(lián)網(wǎng)的雙重性。

一方面，互聯(lián)網(wǎng)足夠智慧，它的智慧讓人相形見(jiàn)絀，甚至如“困在系統(tǒng)中的騎手”一樣會(huì)“壓榨人的最后一點(diǎn)機(jī)動(dòng)時(shí)間和想象空間”；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)又給人賦能，讓前端人員也能指揮龐大的后臺(tái)系統(tǒng)，成為龐大系統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)者。

互聯(lián)網(wǎng)的雙重性，讓業(yè)務(wù)員站在了似乎不相容的兩極。那么，哪一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)中真實(shí)的業(yè)務(wù)員？

在線商業(yè)系統(tǒng)，如電商、O2O，發(fā)展出一套營(yíng)銷技術(shù)MarTech，根據(jù)在線數(shù)據(jù)完成用戶畫(huà)像、用戶標(biāo)簽化，并自動(dòng)分發(fā)。這套營(yíng)銷技術(shù)，被稱為營(yíng)銷自動(dòng)化。

這是營(yíng)銷與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的結(jié)合，MarTech=Marketing+Technology，在線系統(tǒng)，除非需要人與人對(duì)話，否則，人機(jī)對(duì)話基本上用戶是在與算法打交道。這與人與智能機(jī)器人下棋無(wú)異。

但是，營(yíng)銷數(shù)字化的渠道分銷則有所不同。既有在線部分，也有大量非在線部分。在前端，業(yè)務(wù)員有大量非程序化工作；同時(shí)，業(yè)務(wù)員在處理工作中又有很大的自由裁量權(quán)，而互聯(lián)網(wǎng)又賦予了呼喚炮火的設(shè)備以及后臺(tái)資源。

05

先看看深度分銷環(huán)境下業(yè)務(wù)員的現(xiàn)狀，中國(guó)傳統(tǒng)營(yíng)銷的特點(diǎn)是品牌驅(qū)動(dòng)與渠道驅(qū)動(dòng)雙輪驅(qū)動(dòng)。

有品牌驅(qū)動(dòng)，但沒(méi)有渠道驅(qū)動(dòng)，企業(yè)會(huì)慢慢走下坡路，品牌驅(qū)動(dòng)力也會(huì)慢慢消失。有渠道驅(qū)動(dòng)沒(méi)品牌驅(qū)動(dòng)，企業(yè)會(huì)慢慢走上坡路，品牌驅(qū)動(dòng)力也會(huì)慢慢增強(qiáng)。既有品牌驅(qū)動(dòng)，又有渠道驅(qū)動(dòng)，就可以突飛猛進(jìn)，快速發(fā)展。

與美國(guó)渠道的第三方化不同，中國(guó)碎片化的渠道系統(tǒng)是告靠業(yè)務(wù)員鏈接的，渠道鏈就是人鏈。但凡中國(guó)渠道做得好的企業(yè)，一定有兩個(gè)特點(diǎn)：

1. 渠道管理能力極其強(qiáng)悍；
2. 業(yè)務(wù)員整體水平超過(guò)平均值。

渠道管理的強(qiáng)悍，保證了渠道模式的推進(jìn)；業(yè)務(wù)員整體水平較高，保證了“跑單幫”狀態(tài)時(shí)能夠應(yīng)對(duì)得當(dāng)。但是，這樣的渠道狀態(tài)效率很低。以渠道人員密度較高的今麥郎為例，6萬(wàn)居民，150個(gè)門店，配備3名“店管家”。這是今麥郎的標(biāo)配。

這是人海戰(zhàn)術(shù)。確實(shí)，品牌驅(qū)動(dòng)是“錢海戰(zhàn)術(shù)”，渠道驅(qū)動(dòng)是“人海戰(zhàn)術(shù)”。渠道人員密度太低，損失銷量；密度太高，增加運(yùn)營(yíng)成本。這是兩難，難以調(diào)和。

渠道的人海戰(zhàn)術(shù)，會(huì)因?yàn)闋I(yíng)銷數(shù)字化而改變嗎？

——答案是肯定的。

06

中國(guó)的營(yíng)銷數(shù)字化，主戰(zhàn)場(chǎng)是渠道全鏈路數(shù)字化 F2B2b2C，簡(jiǎn)稱 F2B2C ，深度分銷的鏈路是 F2B2b，渠道數(shù)字化的全鏈路是 F2B2b2C。別看增加了一個(gè)C端，但卻完全改變了渠道驅(qū)動(dòng)力的邏輯。

F2B2b的邏輯是渠道推力：其邏輯過(guò)程是：F→B→b，這是渠道推銷過(guò)程，一級(jí)一級(jí)地完成渠道說(shuō)服；F2B2b2C的邏輯是渠道拉力：其邏輯過(guò)程是：F→C→b→B，只要激活了C端，就可以通過(guò)BC一體化激活小b，然后激活B端。

雙輪驅(qū)動(dòng)環(huán)境下，品牌驅(qū)動(dòng)是拉力，渠道驅(qū)動(dòng)是推力，結(jié)合非常好。所以，中國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)是雙輪驅(qū)動(dòng)。營(yíng)銷數(shù)字化本身就是雙輪結(jié)合，新品牌進(jìn)入市場(chǎng)，第一步當(dāng)然要打通渠道B和b，這是一個(gè)短暫的推力過(guò)程。只要觸達(dá)C端，渠道邏輯就倒置了，變成拉力。

到底是渠道推力更高效，還是渠道拉力更高效？當(dāng)然是渠道拉力了。營(yíng)銷數(shù)字化中，我們一直強(qiáng)調(diào)BC一體化的重要性，因?yàn)檫@是從渠道推力變渠道拉力的關(guān)鍵一步。

有了前面渠道推力變拉力的討論，再來(lái)談業(yè)務(wù)員在數(shù)字化環(huán)境下的未來(lái)就相對(duì)容易了。

傳統(tǒng)分銷中，業(yè)務(wù)員的渠道觸點(diǎn)是B端和b端。這是相對(duì)難以量化、難以數(shù)字化的工作。比如，陳列可以量化，但客情怎么量化？沒(méi)有客情，陳列有什么用？

營(yíng)銷數(shù)字化情景下，業(yè)務(wù)員的工作將成為兩塊：一塊是純2B工作；另一塊是BC一體化工作，這兩塊工作差別太大。

07

傳統(tǒng)營(yíng)銷，除了大眾傳播，廠家是沒(méi)有C端觸點(diǎn)的。營(yíng)銷數(shù)字化，讓廠家通過(guò)渠道也能觸達(dá)C端——這是營(yíng)銷數(shù)字化的重大變化。

觸達(dá)C端，并不是去做零售，搞B2C。很多廠家受所謂的“智慧零售”誤導(dǎo)，進(jìn)入了窄門。BC一體化，就是通過(guò)C端激活b端——這是正道。

只要激活b端，b端巨大的存量就會(huì)釋放出來(lái)。比起搞零售那點(diǎn)銷量，渠道存量是巨大的。前面講過(guò)，傳統(tǒng)渠道驅(qū)動(dòng)是人海戰(zhàn)術(shù)?，F(xiàn)在渠道又要觸達(dá)C端，而C端與B端在數(shù)量上不是一個(gè)量級(jí)，是不是要搞更大的人海戰(zhàn)術(shù)呢？

恰恰相反！觸達(dá)C端，BC一體化是特種兵戰(zhàn)術(shù)，是“班長(zhǎng)指揮的戰(zhàn)爭(zhēng)”。

觸達(dá)C端有兩種方式：一種是線下觸達(dá)KOC，KOC數(shù)量有限，只要達(dá)到一定密度即可，這是要花大量精力的；另一種是在線觸達(dá)，這是營(yíng)銷數(shù)字化提供的便利。

線下觸達(dá)，需要人員；在線觸達(dá)，已經(jīng)在線，只需炮火即夠。同時(shí)，BC一體化的激活，不是常態(tài)化行為，而是階段性或周期性行為。一次激活，一段時(shí)間或長(zhǎng)期有效。

這就是BC一體化環(huán)境下業(yè)務(wù)員的工作行特點(diǎn)：班長(zhǎng)指揮的戰(zhàn)爭(zhēng)。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)員在線下，掌握b端，KOC的情況，所以，需要業(yè)務(wù)員有決策力。這就是“讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人指揮炮火”。因?yàn)楹笈_(tái)（或中臺(tái)）在線觸達(dá)C端，可以調(diào)動(dòng)資源，引導(dǎo)C端，完成激活b端行為。

怎么在線調(diào)動(dòng)后臺(tái)資源？

很多傳統(tǒng)營(yíng)銷人可能無(wú)法理解，只要在線，可以在后臺(tái)對(duì)前臺(tái)提供“定時(shí)”（特定的時(shí)段）、“定點(diǎn)”（特定的門店、特定區(qū)域）、“定人”（特定人員）的資源支持。這跟戰(zhàn)爭(zhēng)上前線提供位置，后臺(tái)發(fā)射炮彈的原理類似。目前在調(diào)動(dòng)C端，激活b端。

激活b端，可以是單店，也可以是多店。只要多店連片，就可以激活小片區(qū)；小片區(qū)連片，就可以激活大片區(qū)或全國(guó)。BC一體化，一定是班長(zhǎng)指揮的戰(zhàn)爭(zhēng)。在此情景下，業(yè)務(wù)員有三點(diǎn)變化：

1. 線下主要工作從B端和b端向KOC延伸。
2. 業(yè)務(wù)員有更大的決策權(quán)，可以指揮后臺(tái)的“炮火”。
3. 因?yàn)锽C一體化形成的渠道拉力，渠道管理相對(duì)簡(jiǎn)單化，單個(gè)業(yè)務(wù)員覆蓋的區(qū)域或門店可能增加。

08

業(yè)務(wù)員，這是中國(guó)渠道特點(diǎn)形成的一個(gè)專有崗位。美國(guó)有千萬(wàn)推銷員，但沒(méi)有業(yè)務(wù)員。曾經(jīng)有人說(shuō)中國(guó)有8000萬(wàn)業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在據(jù)說(shuō)有4000萬(wàn)業(yè)務(wù)員。

業(yè)務(wù)員的職責(zé)是建立和維護(hù)渠道。碎片化的渠道是中國(guó)特色，業(yè)務(wù)員以人鏈串起了中國(guó)渠道。因此，業(yè)務(wù)員傳統(tǒng)渠道工作的觸點(diǎn)是B端和b端，渠道是推力。

所以，業(yè)務(wù)員三項(xiàng)渠道核心工作：

1. 渠道客情：讓B端和b端“愿意賣”；
2. 終端出樣：如陳列、堆頭、特價(jià)等；
3. 壓貨：占庫(kù)、占資金。

渠道競(jìng)爭(zhēng)，表現(xiàn)在你剛做完客情，理完貨，競(jìng)品馬上跟進(jìn)。因此，上述三項(xiàng)核心工作必須循環(huán)推進(jìn)。今麥郎的“店管家”的配備標(biāo)準(zhǔn)是6萬(wàn)人，150個(gè)店，3名店管家。五天一輪，每月6訪。

沒(méi)有這么高的密度，渠道推力就不夠。人海戰(zhàn)術(shù)，不是人力成本低，而是渠道必須。營(yíng)銷數(shù)字化情景下，面向B端和b端的工作會(huì)不會(huì)發(fā)生變化？當(dāng)然會(huì)。

我們調(diào)研過(guò)的一些渠道數(shù)字化工作做得好企業(yè)，渠道已經(jīng)出現(xiàn)了下列變化：

1. 代理商轉(zhuǎn)型運(yùn)營(yíng)商或服務(wù)商

代理商的職能在變化，倉(cāng)配等職能從代理商剝離，工作交給了第三方，集中主要精力做好終端服務(wù)和用戶推廣。比如：美的第三方物流“安得物流”的“一盤貨”平臺(tái)，就支持了美的集團(tuán)的三大業(yè)務(wù)突破：零擔(dān)業(yè)務(wù)，用戶直達(dá)、送裝一體。

2. 全鏈路數(shù)字化讓渠道全透明

比如代理商庫(kù)存，過(guò)去很難查。業(yè)務(wù)員花在壓貨上的時(shí)間太多，影響了其它工作。渠道庫(kù)存全透明是個(gè)很好的事。因?yàn)橥该?，高層掌握?kù)存狀況，業(yè)務(wù)員壓庫(kù)沖業(yè)績(jī)有難度了。因?yàn)橥该鳎?yīng)商備貨可以從容了。

3. 全鏈路、全場(chǎng)景可視化

數(shù)字化必然帶來(lái)可視化，可視化帶來(lái)兩個(gè)結(jié)果：管理層實(shí)時(shí)掌握全部狀況、全員效率分析清晰可見(jiàn)。

雖然與外賣騎手相比，業(yè)務(wù)員擁有更大的自由裁量權(quán)。但是，在全鏈路、全場(chǎng)景數(shù)字化、可視化情景下，每個(gè)人的工作效率都可以“排名”，并且所有人清晰可見(jiàn)。

如果說(shuō)外賣騎手的壓力是AI算法對(duì)時(shí)間冗余的剝奪，那么，數(shù)字化下業(yè)務(wù)員的壓力是時(shí)時(shí)刻刻呈現(xiàn)在管理層的效率“排名”。畢竟，排在后面，面子都不好看。

業(yè)務(wù)員傳統(tǒng)是“跑單幫”，行程自由掌握，時(shí)間自由掌握，自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自己解決問(wèn)題。勤奮的忙死，偷懶的也難發(fā)現(xiàn)。再嚴(yán)格的管理也防范不了漏洞，再嚴(yán)格的流程也要“將在外，君命有所不授”。

09

系統(tǒng)既能賦能業(yè)務(wù)員，也能賦能管理者。系統(tǒng)賦能業(yè)務(wù)員，從而能讓業(yè)務(wù)員“呼喚炮火”，讓業(yè)務(wù)員真正享受系統(tǒng)的力量，讓業(yè)務(wù)員成為一線“特種兵”，從而獲得營(yíng)銷突破。

系統(tǒng)賦能管理者，從而讓管理者全場(chǎng)景了解業(yè)務(wù)員的狀態(tài)，影響了業(yè)務(wù)員的“自由空間”。畢竟，數(shù)字化就是管理者的“法眼”。當(dāng)”法眼“無(wú)處不在時(shí)，任何人都會(huì)不自在。

但是，我們要看到營(yíng)銷數(shù)字化帶來(lái)的巨大改變。核心的改變，就是傳統(tǒng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)無(wú)邊界融合，渠道推力變成了推拉結(jié)合，具體表現(xiàn)出來(lái)就是兩點(diǎn)：

1. 營(yíng)銷突破手段更強(qiáng)。這是拜BC一體化所賜。沒(méi)有BC一體化，就沒(méi)有班長(zhǎng)呼喚炮火的場(chǎng)景。
2. 渠道效率提升。數(shù)據(jù)可視化，徹底改變了業(yè)務(wù)員工作狀態(tài)“黑箱“或”灰箱“狀態(tài)，有助于分析業(yè)務(wù)員的行為，從而提升效率。

當(dāng)然，任何改變都不會(huì)受到普遍歡迎。營(yíng)銷數(shù)字化初期，數(shù)字化人員受到營(yíng)銷系統(tǒng)孤立、屏蔽現(xiàn)象并不少見(jiàn)。但只要是趨勢(shì)，就只能阻擋一時(shí)，不能阻擋一世。

數(shù)字化對(duì)于業(yè)務(wù)員，既有受限于自由時(shí)間、自由空間，也有能力增強(qiáng)，發(fā)揮空間更大。用俗話說(shuō)，就是雙刃劍。

數(shù)字化情景下業(yè)務(wù)員的未來(lái)，取決于雙刃劍的兩面，你發(fā)揮了哪一面。

#特邀作者#

劉春雄，微信公眾號(hào)：劉老師新?tīng)I(yíng)銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理特邀作者。現(xiàn)任鄭州大學(xué)副教授，碩士生導(dǎo)師，兼任北京大學(xué)EMBA課程主講導(dǎo)師，《銷售與市場(chǎng)》雜志社副總編，清華大學(xué)MBA、中國(guó)人民大學(xué)MBA特聘客座教授。

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