在校園市場里，學(xué)生有錢有閑，是不少創(chuàng)業(yè)的首選目標。比如ofo、餓了么都是從校園市場里走出來的。而外賣這種剛需場景，在校園的市場也和普通的外賣市場不一樣。目前外賣從業(yè)者面臨兩個選擇，繼續(xù)獨立運營，還是擁抱大平臺。

在2020-2022年的三年時間里，以高校為代表的區(qū)域市場里，涌現(xiàn)出了一批本地化的外賣平臺。

在高校市場里，更有垂直品類的外賣平臺涌現(xiàn)，比如水果外賣業(yè)務(wù)，通過構(gòu)建私域用戶池，以及送貨到寢的配送服務(wù)，在人數(shù)一萬人以上的高校即可獲得盈利，進行了多校復(fù)制。

但隨著2023年高校大門的打開，大部分本地外賣平臺的單量反而出現(xiàn)萎縮，最直接的原因就是學(xué)生的生活費固定，但擁有了更多的消費場景。

目前外賣從業(yè)者面臨兩個選擇，繼續(xù)獨立運營，還是擁抱大平臺。

01 平臺的補貼策略

以水果業(yè)務(wù)舉例，學(xué)校大門打開后，當學(xué)生把一部分生活費花到校外場景，購買水果的開銷就明顯降低，畢竟這對于大部分學(xué)生而言，并非剛需，業(yè)務(wù)自然出現(xiàn)萎縮。

同時，隨著美團外賣、餓了么的一系列紅包補貼，這讓本地化的外賣平臺很難抵抗，包括美團拼好飯這樣的新產(chǎn)品，將價格打到幾塊錢，更是雪上加霜。

大學(xué)生對于價格的敏感，我想從業(yè)者都有感觸，至于產(chǎn)品的用戶體驗、UI界面等等，均不是核心決策因素，脫離產(chǎn)品，以群接龍的形式，都可滿足下單需求。

2014年，我曾在大學(xué)期間測試過外賣業(yè)務(wù)，購置第三方系統(tǒng)以及打印機，配置給商家。

由于外賣業(yè)務(wù)本就剛需、盈利，于是最初就是抽成的模式，而配送也是商家自閉環(huán)，學(xué)生團隊的優(yōu)勢則是校園線上媒體的流量，進行獲客、導(dǎo)流。

但隨著當年五六月份，美團外賣大力進入武漢市場，餓了么后續(xù)同時進行紅包補貼大戰(zhàn)，這讓小平臺沒有了存活空間。許多人已沒有了印象，當年阿里、百度也曾入局，推出過口碑外賣、百度外賣項目。

那時外賣創(chuàng)業(yè)者最好的結(jié)果，就是賣給大平臺，幾個大平臺在拼單量，以獲得更好的融資和估值，非常追求速度，于是也有一些本地化的平臺高價賣身，獲得第一桶金。

換句話說，當年外賣剛興起的時候，最終誰能成為新的巨頭，一切待定未知。但如今局面大不相同，當大平臺啟動補貼，影響無疑巨大，不少本地的外賣平臺訂單已下降80%。

02 校園外賣配送為王

在校園里，我們依然看到有本地化的校園外賣平臺存活，而存在即有理。

一個背景為，對于美團、餓了么而言，校園外賣業(yè)務(wù)的利潤很微薄，定向的大額紅包補貼，在這幾年也幾乎停滯，尤其是美團外賣，而對于商家的扣點，也多次上熱搜。

外賣業(yè)務(wù)，核心壁壘在于商家供給和配送能力，而在高校市場里，商家供給通常為周邊的一條商業(yè)街，BD起來較為容易，競爭點則主要聚焦在配送上。

本地團隊通常具備一定配送能力，可以配送入校，乃至配送到寢室。

一定不要輕視，在校園場景里，配送到寢室和配送到樓下，對于用戶體感的差異。

我2016年在美團外賣總部任職的時候，就有部分高校禁止外賣配送入校，而美團的應(yīng)對策略為放棄，當時幾乎不會進行專門的校企BD工作。一直到現(xiàn)在，2024年，尤其是下沉區(qū)域，美團大概還有700-800所高校，缺乏進校配送能力。

對于從事外賣業(yè)務(wù)的學(xué)生團隊，從依托外賣組建配送團隊，再開展跑腿業(yè)務(wù)，如代拿快遞、打印、零食等，則是后話了。

2016年，就曾帶團隊選擇了兩個蜂窩，進行跑腿業(yè)務(wù)測試，驗證這個方向是可行的。但在管理上，更傾向于加盟形式，因為學(xué)生的配送團隊，隨機性太大，而一校一策的關(guān)系維護，需要運營商足夠精細，才能有一定利潤空間。

我在很多本地外賣項目上看到的共性，那就是配送人員幾乎都用的非在校大學(xué)生，即使用大學(xué)生，也只是承擔(dān)分段配送里的其中一段。

03 從業(yè)者的核心壁壘

我們繼續(xù)推演，校園外賣從業(yè)者的核心壁壘，到底是什么？

一方面，當然是進校能力，這依靠于關(guān)系資源；另一方面則是運營配送能力。

我聊的再直接點，關(guān)系維護的再好，最終還是要落在“錢”上，而只有運營能力的提升，才能獲得更好的利潤，從而拿出足夠的費用，進行關(guān)系維護。

因此，校園外賣業(yè)務(wù)的核心壁壘，在我看來還是配送能力的差異，體現(xiàn)在配送一單成本0.1元的差距上。

這就完全需要踐行，我在2020年提出的“一校一策”，根據(jù)每個學(xué)校的商家、宿舍分布，設(shè)置不同的配送模式，以實現(xiàn)運力效率的最大化。

我寫出來的這些，不過是紙上談兵，寥寥幾行，真的做起來可并不容易，涉及配送團隊管理的一系列策略。

而面臨大平臺的補貼重啟，我給的策略也很中庸：盡快的擁抱平臺，成為配送服務(wù)商，同時保留自己的平臺，尤其是進行私域用戶沉淀。

如美團外賣，針對下沉市場，也給出了三條合作路徑：

1. 進校關(guān)系+配送+供給
2. 進校關(guān)系+配送
3. 組建學(xué)生團隊的配送體系

這三條路徑，優(yōu)先選擇第一個。

正如校園私董彭偉分享的，配送代理已經(jīng)被驗證了沒有前途，配送雖然是無冕之王，但純配送很被動，除非把配送、平臺、商家聯(lián)盟，至少要做兩個，才可能有主動權(quán)。

04 外賣的延伸業(yè)務(wù)

在聊校園外賣的延伸業(yè)務(wù)之前，我需要特別提醒新入場的校園創(chuàng)業(yè)者，一定要做當下就賺錢的事，延伸業(yè)務(wù)僅是錦上添花。

此前在資本的泡沫下，大量創(chuàng)業(yè)者都進入同一個坑里，那就是先做流量，后續(xù)再考慮盈利，但大學(xué)生市場，本來就存在極強的周期性。

一方面，每年伴隨著畢業(yè)，會出現(xiàn)用戶的更新，另一方面，由于寒暑假期的影響，學(xué)生一年有3-4個月的時間不在校內(nèi)，因此，變現(xiàn)這件事，刻不容緩。

此外，通過外賣業(yè)務(wù)，確實很好積累私域用戶池，但私域流量除了低成本使用外，還有一個特性，那就是流量屬性固定。

我舉一個例子，本文開頭提到的校園水果業(yè)務(wù)，伴隨訂單量的下滑，這個項目團隊，開啟了洗鞋業(yè)務(wù)，復(fù)用現(xiàn)有的配送體系。

但在私域轉(zhuǎn)化的時候，出單量卻極少，學(xué)生很難在一個水果群里，下單洗鞋，即使群名從水果群，已更名為了水果洗鞋群。

因此，延伸業(yè)務(wù)最好還是基于自身的核心能力，那就是配送能力，進行相關(guān)嘗試，乃至通過訂單情況的分析，自己進行一些產(chǎn)品的供給，如零食、輕食類目。

從我操盤大公司業(yè)務(wù)的角度，校園市場有個極為頭疼的點，就是難復(fù)制，看似3000所高校，標準化的擺在這里，但無法實現(xiàn)一通百通。

不過這又何嘗不是創(chuàng)新者、小公司的機會呢？當大平臺拼命想標準化的時候，我就卷個性化的服務(wù)，不斷以情緒價值作為護城河。

對于大學(xué)生外賣業(yè)務(wù)，需抓住自己的核心能力，與大平臺之間并非為純競爭，相反可以進行一定協(xié)作。