當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生非連續(xù)的變化、跨界融合成為主旋律時(shí)，生態(tài)發(fā)展和互生共贏顯得更為重要。做to B服務(wù)，有效管理合作伙伴，與合作伙伴齊頭并進(jìn)非常關(guān)鍵。

當(dāng)前中國具有數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的巨大空間和優(yōu)越條件，國內(nèi)市場體量龐大、可觀的年輕網(wǎng)民、政府的大力支持和參與等，已形成由若干數(shù)字化巨頭引領(lǐng)下超越現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)字化系統(tǒng)，整體呈現(xiàn)出一派欣欣向榮大有可為的市場趨勢。而To B服務(wù)市場的布局，早已不是一個(gè)新話題。

做什么產(chǎn)品，怎么做才能符合客戶預(yù)期；做出來后又該如何交付到客戶手中，引導(dǎo)客戶從購買產(chǎn)品向購買服務(wù)過渡，然后在此基礎(chǔ)上為更多的客戶提供服務(wù)呢？

搭建生態(tài)合作伙伴框架，似乎已是箭在弦上。

最近幾年，在新技術(shù)應(yīng)用層出不窮、產(chǎn)業(yè)環(huán)境日趨動蕩、客戶對一體化解決方案的期望越來越高的背景下，產(chǎn)業(yè)邊界逐漸模糊，跨界合作與價(jià)值共創(chuàng)成為潮流，使商業(yè)生態(tài)圈成為炙手可熱的概念。

想要在新的商業(yè)環(huán)境下乘風(fēng)破浪，還要善于連接外部資源，優(yōu)化企業(yè)所在的商業(yè)生態(tài)圈。通用的底層基礎(chǔ)設(shè)施，百花齊放的應(yīng)用層，即便在當(dāng)下零和博弈的競爭態(tài)勢中，每家廠商依舊都在期待著分一杯羹。原來贏者通吃的超級馬太效應(yīng)，將轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀蚕?、合作共贏。

而生態(tài)視角下的企業(yè)優(yōu)勢和利潤來源，背后的假定不再是零和博弈、你輸我贏。它強(qiáng)調(diào)共贏——把餅做大，形成共生、互生和再生的利益共同體。不追求為我所有，而是為我所用，有效地與外部資源發(fā)生連接。

注釋：五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，用于競爭戰(zhàn)略的分析。五力分別是：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化，最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

我們已經(jīng)迎來了數(shù)字經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展的新契機(jī)。在線上線下深度融合、萬物互聯(lián)的情境下，生態(tài)戰(zhàn)略也成為商業(yè)世界的主流，企業(yè)也逐步從平臺戰(zhàn)略向生態(tài)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。都說把另外半條命交給合作伙伴，聽起來我們和合作伙伴已經(jīng)達(dá)成了一種血濃于水開放共生的境界。

那么現(xiàn)實(shí)情況是，怎么招募到合適的合作伙伴？如何培養(yǎng)合作伙伴的產(chǎn)品理解力和技術(shù)水平？合作伙伴的管理政策怎么定？如何保障合作伙伴資源池的動態(tài)運(yùn)行？獎(jiǎng)懲措施、保障機(jī)制又是什么？在銷售全生命周期中，究竟我們該如何與合作伙伴打好組合拳確保項(xiàng)目的有序落地呢？

在談合作伙伴管理之前，我想先分享一張圖：

先來看圖說話。當(dāng)t<t0時(shí)，關(guān)系從0開始建立，此時(shí)維護(hù)關(guān)系的重要性高于任務(wù)的推進(jìn)情況，若關(guān)系無進(jìn)展，則任務(wù)的關(guān)注度較低。打個(gè)比方，當(dāng)我們初次拜訪客戶，在基礎(chǔ)的客戶關(guān)系和合作模式尚未建立的時(shí)候，沒有人會分心去關(guān)注你要解決什么問題。

當(dāng)t>t0時(shí)，人們更傾向于將目光聚焦于任務(wù)的推進(jìn)而非關(guān)系的維護(hù)。舉個(gè)例子，對于你熟悉的朋友，當(dāng)一方有事相求，你可能更多地會去關(guān)注這個(gè)事情本身如何解決，而不是拘泥于你倆之間的關(guān)系。

不難看出，t0就是這個(gè)分界點(diǎn)。我們的目標(biāo)就是，盡量縮短t0，盡早到達(dá)P值，步入productive zone。

同樣的，每個(gè)公司與合作伙伴的關(guān)系也是如此，只有當(dāng)我們和合作伙伴建立起穩(wěn)定的合作關(guān)系后，才能對雙方的服務(wù)協(xié)同和任務(wù)推進(jìn)施加一個(gè)有效的正向作用力。

那么，究竟如何構(gòu)建與合作伙伴的良性、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系呢？

解決這個(gè)問題前讓我們先來了解下合作伙伴吧。業(yè)內(nèi)針對合作伙伴的類型眾說紛紜，這里我想談的是三種類型：服務(wù)商、經(jīng)銷商、獨(dú)立軟件開發(fā)商（ISV），對于每種類型的合作伙伴定義在此按下不表。

下面我從服務(wù)商的角度來闡述下如何搭建服務(wù)商生態(tài)合作體系。

合作伙伴引入后能力跟不上，項(xiàng)目實(shí)施過程中掉鏈子，派單的總是那幾位老司機(jī)，合作伙伴的實(shí)施情況是個(gè)黑盒，客戶對合作伙伴的表現(xiàn)不滿意……現(xiàn)實(shí)的情況就是，我們有可能高舉旗幟招募了一幫同盟者，結(jié)果要么爛泥扶不上墻，要么留不住優(yōu)秀的伙伴，最終遭殃的還是目標(biāo)客戶。

所以，究竟該如何對合作伙伴做統(tǒng)一的管理和支持呢？

首先，建立一個(gè)整體的視圖，在這個(gè)視圖下雙方再不斷地去磨合。

圖片源自于microsoft，已授權(quán)

根據(jù)這個(gè)生態(tài)合作伙伴框架，我們來嘗試著逐點(diǎn)分析下。

01 合作伙伴管理政策

首先需要考慮的是合作伙伴是否合規(guī)、合法，公司政策、數(shù)據(jù)保護(hù)合法，再根據(jù)客戶所處行業(yè)判斷合作伙伴能給客戶帶來的價(jià)值。在商業(yè)領(lǐng)域，業(yè)界通用的合作伙伴有四種商業(yè)類型：

• 策略性：strategic
• 戰(zhàn)略性：tactical
• 實(shí)操性：operational
• 通用性：common

根據(jù)合作伙伴能給客戶帶來的價(jià)值和交付客戶時(shí)的影響力兩方面來評估合作伙伴的類型，如下圖所示：

根據(jù)客戶所處的行業(yè)類別、合作伙伴在該行業(yè)的建樹等，分別布局不同級別和類型的合作伙伴，確保資源池的健康流動。同時(shí)，為了確保合作伙伴清單的建立，可以提前根據(jù)不同類型的合作伙伴擬定對應(yīng)的合作伙伴框架協(xié)議。

02 合作伙伴分級分類與評選采納

明確好預(yù)期的合作伙伴級別和類型，接下來正式進(jìn)入合作伙伴引入流程。我們需要制定合作伙伴從引薦、到申請、審核、評估、培訓(xùn)、考核、認(rèn)證等一系列的規(guī)則。只有通過這個(gè)引入流程的合作伙伴方可進(jìn)入資源池。

那么常見的引入標(biāo)準(zhǔn)有哪些呢？

常見的有以下四個(gè)方面：

• 公司的企業(yè)資質(zhì)：公司規(guī)模、年?duì)I業(yè)額、成立年限、優(yōu)勢行業(yè)等；
• 通用技術(shù)能力認(rèn)證：項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證、開發(fā)、運(yùn)維相關(guān)的認(rèn)證；
• 近幾年本行業(yè)方向項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)：項(xiàng)目商機(jī)、項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量等，并提供相關(guān)項(xiàng)目案例合同關(guān)鍵頁的掃描件和案例介紹材料；
• 其他要求：客服中心、傳統(tǒng)IT認(rèn)證、軟件研發(fā)資質(zhì)等。

03 合作伙伴能力培訓(xùn)與認(rèn)證

合作伙伴引入后，開始對該公司的人員進(jìn)行能力培訓(xùn)和考核認(rèn)證。定義好角色模型、人員的資質(zhì)要求和崗位職責(zé)，再正式發(fā)起培訓(xùn)邀請。培訓(xùn)形式可以是線下定期的大型授課，或是線上視頻點(diǎn)對點(diǎn)分發(fā)等。

培訓(xùn)的內(nèi)容以授課為主，實(shí)操為輔，加之統(tǒng)一的考核安排，確保學(xué)員可以深入地掌握服務(wù)實(shí)施的本領(lǐng)。

而當(dāng)培訓(xùn)結(jié)束后，及時(shí)的考核結(jié)果反饋、認(rèn)證證書定制、培訓(xùn)教材發(fā)放、合作伙伴問題解惑也是非常有必要的。

注意：培訓(xùn)不僅利于合作伙伴在本產(chǎn)品服務(wù)和解決方案上的能力提升，便于后續(xù)在實(shí)際參與客戶項(xiàng)目時(shí)盡可能獨(dú)擋一面，更是建立我們與合作伙伴友睦關(guān)系的基石，是雙方盡早進(jìn)入productive zone的推手。

04 合同與服務(wù)協(xié)同管理

前文我們談到了合作伙伴的引入和能力培養(yǎng)、人員認(rèn)證，這些熱身活動終究還是需要在項(xiàng)目實(shí)踐中過過招。

在此分為三個(gè)階段來看：

1. 項(xiàng)目啟動前

誠然，在動員別人和你一起做事前，雙方必不可少的就是約法三章，而約定落在兩家商業(yè)機(jī)構(gòu)之間則需要合同來約束。而常見的商業(yè)合作模式無非兩種：直銷和經(jīng)銷。

不論是哪種銷售模式，在乙方與客戶簽主合同前，都需要優(yōu)先制定支持合同（Underpinning Contract(UC)）。

《ITIL》對UC是這么定義的：

支持合同，即Underpinning Contract(UC)，是IT服務(wù)提供方和第三方廠商簽訂的合同。第三方提供支持服務(wù)以便服務(wù)提供方更好地交付服務(wù)給客戶。

UC需要遵從以下三點(diǎn)原則：

• back to back，即付款、交付、質(zhì)量都需要背靠背；
• 合同必須經(jīng)過法務(wù)審核確認(rèn)；
• 統(tǒng)一按照UC 模板來編寫，包括與法律相關(guān)、與項(xiàng)目交付相關(guān)。

然而對于有些項(xiàng)目而言，先交付再談錢幾乎已是常態(tài)，幾乎無法完全保障公司與合作伙伴之間的付款背靠背。即便如此，UC依舊需要先簽署，付款與否可以根據(jù)實(shí)際情況靈活處理。

2. 項(xiàng)目交付階段

明確好合作模式，雙方也簽署好UC后，此時(shí)對項(xiàng)目交付過程中雙方的服務(wù)協(xié)同管理成了重頭戲。

從大的維度來看，項(xiàng)目交付主要涉及到工程實(shí)施、服務(wù)咨詢、客戶培訓(xùn)等。

• 工程實(shí)施：標(biāo)準(zhǔn)部署、客戶端打包、測試驗(yàn)收、功能開發(fā)、應(yīng)用定制、數(shù)據(jù)配置……哪些模塊由合作伙伴主導(dǎo)？哪些模塊由合作伙伴配合？主導(dǎo)的模塊里哪些環(huán)節(jié)需要我們提供什么服務(wù)支持？哪些內(nèi)容需要我們提前配備對應(yīng)的文檔資料？
• 服務(wù)咨詢：客戶有問題找誰？一線二線三線的技術(shù)支持分別能支持到什么程度？客戶需求誰來歸納匯總？
• 客戶培訓(xùn)：誰來給客戶做產(chǎn)品和技術(shù)培訓(xùn)？培訓(xùn)的周期誰來定？

項(xiàng)目交付階段的人員組成復(fù)雜，踢皮球容易，追責(zé)難；一窩蜂撲上去容易，滅火難。因此，在項(xiàng)目交付前，甚至在合同簽署前，我們都要盡快定義項(xiàng)目規(guī)劃書，明確產(chǎn)品服務(wù)目錄和WBS，細(xì)化與合作伙伴的權(quán)責(zé)邊界、角色分工、響應(yīng)級別、變更事件處理等，并做好服務(wù)級別管理（SLM，Service Level Management），確保服務(wù)得到持續(xù)的維護(hù)和改進(jìn)。

SLM，即對服務(wù)的提供進(jìn)行協(xié)商、定義、評價(jià)、管理以及以可接受的成本改進(jìn)IT服務(wù)的質(zhì)量流程，包括對下列三個(gè)協(xié)議的設(shè)計(jì)、協(xié)商和維護(hù)：

• 服務(wù)級別協(xié)議（SLA）：乙方與甲方簽訂的服務(wù)協(xié)議；
• 運(yùn)營級別協(xié)議（OLA）：由服務(wù)團(tuán)隊(duì)和其他業(yè)務(wù)部門根據(jù)服務(wù)目錄簽訂的協(xié)議，支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)對外提供的各種服務(wù)；
• 支持合同（UC）：前文已提到，與合作伙伴就某項(xiàng)服務(wù)的提供所簽訂的合同。

合作伙伴在前方?jīng)_鋒陷陣時(shí)，最重要的是要保證定期的戰(zhàn)況同步和對大盤的掌控，持續(xù)供應(yīng)必要的軍糧和彈藥，即便發(fā)生意外也要穩(wěn)中求勝，有對應(yīng)的作戰(zhàn)變更策略，對問題進(jìn)行升級并提前預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)，最終方能占領(lǐng)高地。

對應(yīng)到項(xiàng)目交付過程中，有三點(diǎn)主原則需要關(guān)注：

1. 定期項(xiàng)目同步&項(xiàng)目回顧；
2. 布局變更管理流程（CAB）；
3. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和突發(fā)事件的升級。

3. 項(xiàng)目結(jié)案階段

當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入尾聲，正是激情褪去人心渙散的時(shí)刻。此時(shí)除了嚴(yán)防死守客戶提合同以外的需求，合作伙伴這邊的動靜仍需多關(guān)注。也許他會將主要精力放到別的項(xiàng)目上，造成客戶不滿、投訴上報(bào)、合同尾款遲遲沒打過來……什么情況都有可能發(fā)生。

走完長征的最后一步才算是到達(dá)了目的地，因此我們要持續(xù)驅(qū)動合作伙伴同步項(xiàng)目進(jìn)展和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，做好項(xiàng)目總結(jié)和歸檔，再針對該項(xiàng)目對合作伙伴做整體的績效回顧，并通過該項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)沉淀持續(xù)提升產(chǎn)品服務(wù)和商業(yè)方案，作為下一次項(xiàng)目的改善計(jì)劃。

而這些目標(biāo)均可通過日常接洽客戶和合作伙伴的點(diǎn)滴中去梳理對應(yīng)的流程來實(shí)現(xiàn)：

1. 量化合作伙伴資源的投入，持續(xù)完善定價(jià)策略；
2. 定義項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；
3. 提供標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目實(shí)施總結(jié)模板；
4. 合作伙伴考核評估標(biāo)準(zhǔn)；
5. 定義持續(xù)服務(wù)改善機(jī)制（CSI），確?？勺匪莸侥硞€(gè)關(guān)卡點(diǎn)去改善。

05 合作伙伴考核評估與持續(xù)提升

前文提到，在引入合作伙伴進(jìn)入資源池后，可以率先對合作伙伴進(jìn)行培訓(xùn)和考核，以確保通過認(rèn)證的人員向客戶提供服務(wù)。而每次項(xiàng)目都是一塊試金石，合作伙伴每參與一次項(xiàng)目，都需要對其進(jìn)行考核。

考核的維度可以是：

1. 資源投入度；
2. 流程規(guī)范性；
3. 客戶滿意度；
4. 質(zhì)量&安全事件；
5. 能力建設(shè)。

06 合作伙伴資源池管理

從合作伙伴的評選、采納、分類，到培訓(xùn)、考核、認(rèn)證，再到經(jīng)過項(xiàng)目歷練、績效考核、能力提升，合作伙伴從接入期到成長期再到最終成熟，這是一個(gè)穿針引線的過程。

在這個(gè)過程中公司也將沉淀一個(gè)流動的資源池，與合作伙伴構(gòu)建了一個(gè)良性、可持續(xù)發(fā)展的合作關(guān)系，推動合作伙伴與公司步入productive zone。

總結(jié)

當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生非連續(xù)的變化、跨界融合成為主旋律時(shí)，生態(tài)發(fā)展和互生共贏顯得更為重要。做to B服務(wù)，有效管理合作伙伴，與合作伙伴齊頭并進(jìn)非常關(guān)鍵。

從項(xiàng)目過程中的每個(gè)問題“點(diǎn)”，看到一個(gè)“體”，去把握生態(tài)合作伙伴的管理框架體系，結(jié)合銷售生命全周期布局的服務(wù)流程和知識管理體系，用更集中優(yōu)化的資源來支持更廣泛的前線合作伙伴。讓我們的產(chǎn)品服務(wù)和商業(yè)方案逐漸發(fā)揮杠桿特性，撬動更多業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的同盟，博取更多金主的青睞。

共勉之。

參考文獻(xiàn)：

• 劉小茵.基于ISO/IEC 20000的IT服務(wù)管理體系實(shí)踐指南第二版[M].中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，2017年:86.
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• 劉通，梁敏，梁婭，王前.ITIL 2011 服務(wù)管理與案例資產(chǎn)詳解[M].哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社，2014年

作者：林壯壯，騰訊高級產(chǎn)品經(jīng)理，微信母眾號：健壯的大姐姐。專注于To B服務(wù)項(xiàng)目管理和行業(yè)分析，歡迎各路好漢一起探討。感謝閱讀，鞠躬。

本文由 @林壯壯 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議