編輯導(dǎo)語：OKR是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層；為什么公司和個(gè)人都要用OKR？本文作者詳細(xì)的介紹了OKR不一樣的視角，我們一起來看一下。

近期有小伙伴們想做一期關(guān)于OKR的vlog，作為其中一員，筆者也需要有所貢獻(xiàn)，于是便有此文。

照例，先說下筆者的視角基礎(chǔ)，筆者沒有推行OKR的實(shí)踐基礎(chǔ)，憑著B端產(chǎn)品經(jīng)理的思維邏輯，對一些書、文章和視頻進(jìn)行總結(jié)來談OKR；視角可能有失偏頗，但同時(shí)，也可以提供點(diǎn)不一樣的視角，希望對你有所幫助。

一、Why

我們分兩點(diǎn)來談“為什么要用OKR”，一個(gè)點(diǎn)是“我們公司（老板）為什么要用OKR”，另一個(gè)點(diǎn)是“我們自己（打工人）為什么要用OKR”。

公司為什么要用OKR？

答案可能是，很多人在鼓吹OKR的神奇，HR或高管也期待達(dá)成這種成功；也可能是，高管對公司當(dāng)下不滿，想嘗試下OKR這劑神藥；還可能是，公司期望員工更賣力的干活，提升員工工資的ROI。

無論如何，公司選用OKR皆有初心；從筆者做企業(yè)協(xié)同領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)來看，如果你的初心并非善意，那么你的管理手段都不會帶來你想要的結(jié)果（P.S.筆者也為很多惡意的管理想法做過幫兇，這種妥協(xié)，期望有一天可以有資格說“不”?。?/p>

我們假設(shè)公司推行OKR是出于深思熟慮的善意，再來看看“OKR到底好在哪”？

OKR的好處可以從“做事”和“協(xié)同”兩塊來講。

在做事上，OKR要求聚焦于最核心的1~3個(gè)目標(biāo)，這可以讓我們專注做重要的事，這是效能的起點(diǎn)；OKR要求周期不可太短或太長，推薦3個(gè)月為一個(gè)周期，這可以讓我們不迷于當(dāng)下，也不流于空想；OKR要求目標(biāo)應(yīng)該有自發(fā)性（自下而上）、有鼓舞性、有挑戰(zhàn)性，這正好可以對應(yīng)到《驅(qū)動力》中自主、目的和專精3要素，這些將賦予我們個(gè)人意義和成就感，進(jìn)而提升我們的人生幸福感；同時(shí)，員工主動性的提升和對挑戰(zhàn)的追求，勢必將提升員工個(gè)人績效，進(jìn)而為公司創(chuàng)造更多價(jià)值和利潤。

在協(xié)同上，OKR要求針對目標(biāo)做更多的上下、左右溝通和聯(lián)結(jié)，這可以保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和行動力；OKR要求所有人的目標(biāo)都是透明的，理解別人的利益才能找到更好的合作方式，知彼解己，方能雙贏；OKR要求個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該能向上支撐團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)失敗也是個(gè)人的失敗，這樣才能讓優(yōu)秀的人彼此合作。

另外，從組織層面，管理源于分工，管理者存在的意義在于充當(dāng)協(xié)同組織中的大腦；但VUCA時(shí)代和更精細(xì)的分工背景下，管理者還具備足夠的能力思考嗎？在這種情況下，組織不得已必須將“思考”寄托于每個(gè)人身上，OKR剛好可當(dāng)此用。

打工人為什么要用OKR？

最簡單的答案是，公司要求做。在這種情況下，既然不能反抗，那就想辦法讓它為我所有，從積極的角度考慮，讓自己的目標(biāo)和公司的目標(biāo)產(chǎn)生連接，把自己放到一個(gè)更大的意義上，這樣能夠提升我們?nèi)松囊饬x和幸福感（“意義”與“幸?！焙驼軐W(xué)，有興趣可私下探討）；另外，書友“疏篷”提到過一個(gè)場景，在跨部門協(xié)同時(shí)，由于相互沒有強(qiáng)制性關(guān)系，此時(shí)，共享同一個(gè)OKR可以讓團(tuán)隊(duì)更容易達(dá)成合作。

二、What

OKR的定義此處不講，筆者默認(rèn)大家已知，在此基礎(chǔ)上再往深處嘗試探索。

OKR只是一個(gè)工具，它不是一記神藥；就好像，我們用斧頭可以砍柴，但不能指望有了斧頭，就一定能砍更多的柴。

想讓工具發(fā)揮作用，一方面，我們要愿意用工具；另一方面，我們要會用工具。用工具的方法、技巧容易，真正難的是讓人真心的愿意用工具。（P.S.對于工具類產(chǎn)品，筆者的觀念是“工具類產(chǎn)品并不能解決問題，只能提升問題解決的效率和質(zhì)量”。

在此過程中，最大的挑戰(zhàn)是“用戶不愿意用”；為什么用戶不愿意用，在不同的場景下答案是不同的；但其中，有一個(gè)比較常見的因素是未考慮并照顧到用戶的利益，即產(chǎn)品在業(yè)務(wù)過程設(shè)計(jì)時(shí)出了問題；而有位產(chǎn)品大神的觀念與我不同，“工具類產(chǎn)品應(yīng)有自己解決問題的思想理念，讓用戶在潛移默化中改變解決問題的思想”，對這種觀念，筆者同樣認(rèn)同。

探究OKR是什么，我們先從它產(chǎn)生的背景和目標(biāo)來看；OKR源于英特爾傳奇總裁安迪·格魯夫?qū)芾韺W(xué)大師彼得·德魯克《管理的實(shí)踐》中原則“目標(biāo)管理與自我控制”的實(shí)踐，德魯克認(rèn)為“公司應(yīng)該建立在對員工信任和尊重的基礎(chǔ)上，而不僅僅是作為獲得利潤的機(jī)器。

要充分發(fā)揮個(gè)人責(zé)任感，同時(shí)樹立共同愿景和努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作精神，協(xié)調(diào)個(gè)人和共同目標(biāo)的一致，集中眾人智慧和力量達(dá)成共同目標(biāo)”，白話總結(jié)一下，就是“我愿意干，我愿意一起干”。而安迪·格魯夫在應(yīng)用時(shí)，主要考慮要解決兩個(gè)問題，“如何量化知識工作者的產(chǎn)出？如果要增加產(chǎn)出，應(yīng)該怎么做？”

OKR是一個(gè)以調(diào)動個(gè)人意愿和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意愿為目的的工具，從個(gè)體來看，它是一個(gè)效能工具，讓人專注于可影響的、重要的、有意義的事情；從團(tuán)隊(duì)來看，它是一個(gè)溝通工具，通過對目標(biāo)的反復(fù)確認(rèn)，讓彼此透明、利益一致、達(dá)成雙贏；讓一個(gè)人有自驅(qū)力，就讓他堅(jiān)信一個(gè)有意義的目標(biāo)；讓一群人協(xié)同，就讓他們共同堅(jiān)信一個(gè)有意義的目標(biāo)。

OKR是一個(gè)工具，但又不只是一個(gè)工具。

但如果看不到OKR背后的邏輯，我們不過是拿了另一個(gè)工具而已，管它叫作MBO、或是KPI、或是OKR，又有什么區(qū)別？

三、How

我們依然分兩點(diǎn)來談“如何用OKR”，一個(gè)點(diǎn)是“我們公司（老板）如何用OKR”，另一個(gè)點(diǎn)是“我們自己（打工人）如何用OKR”。

我們就先聊打工人如何用OKR——打工人關(guān)心的是如何寫OKR，換個(gè)角度，怎么寫才能讓領(lǐng)導(dǎo)滿意；其次，是OKR如何寫對自身有幫助。

遺憾的是，筆者不知道如何讓你領(lǐng)導(dǎo)滿意，只能提供幾個(gè)小伎倆；O從直屬領(lǐng)導(dǎo)OKR中轉(zhuǎn)化，將其中一個(gè)KR改成定性描述；如果實(shí)在不認(rèn)同直屬領(lǐng)導(dǎo)，可以解釋說OKR理念不認(rèn)同絕對的上下拆解，也推崇跨級拆解和對角拆解。

KR只寫3個(gè)，需要有時(shí)間節(jié)點(diǎn)、可數(shù)據(jù)量化、能夠直接導(dǎo)致O的產(chǎn)生；至于OKR如何寫對自身幫助大，可能問題并不在于寫一個(gè)規(guī)范漂亮的OKR，而是是否有目標(biāo)和精力管理的意愿，如果沒有意愿，用什么工具都沒有用。

對于公司如何用OKR，總結(jié)下來就是“一盆冷水兩插刀，若不死心，恭呈六招，祝君功成”！先說說這盆冷水，你是否發(fā)現(xiàn)，OKR成功的很多例子，是發(fā)生在本來就很成功的企業(yè)？另外，再自問下，你是谷歌嗎？有業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的員工嗎？給得了谷歌的薪資福利嗎？你見到過不入流的企業(yè)通過OKR大獲成功的嗎？我們憧憬美好，但也要直面現(xiàn)實(shí)。

如果冷水沒澆滅你的熱情，就再挨兩刀子。

第一刀，想清你為什么要用OKR了嗎？如果初心是把員工看作獲取利潤的機(jī)器，而不是事業(yè)伙伴，我勸你放棄吧；想從員工這里索取更多，但知識工作者，真的是能壓榨的嗎？若說只是想滿足員工更高層的自我挑戰(zhàn)需求，就不要選擇性忽略馬斯洛需求理論中很核心的一句話“只有當(dāng)我們的低級需求得到滿足后，才會轉(zhuǎn)向更高層次的需求”；所以，期望員工做出更高的績效，同時(shí)，也請有“雙贏”思維。

總結(jié)，第一刀叫“我勸你善良”。

第二刀，很多OKR實(shí)踐案例都提到“我們剛開始是失敗的”，這是個(gè)很有趣的現(xiàn)象。雖然，老板們都很自信，但既然那些優(yōu)秀的公司都有“前車之?dāng)　?，所以，做好失敗并不斷從中反饋、調(diào)整的準(zhǔn)備，并非壞事。

總結(jié)，第二刀叫“迎接失敗”。

如果還想繼續(xù)下去，筆者從書本中為你總結(jié)了些OKR技巧。

四、OKR技巧

但筆者認(rèn)為，這些技巧已經(jīng)不是最重要的了；就像做產(chǎn)品一樣，如果我們不停的收集用戶反饋，在失敗中不斷改進(jìn)，那產(chǎn)品終將成功；以下六招，愿有所助。

1. 執(zhí)行

谷歌CEO拉里·佩奇說，“好主意再加上卓越的執(zhí)行這才是OKR的奧妙所在”。

英特爾CEO安迪·格魯夫說，“你知道什么并不重要，知識是次要的，執(zhí)行才是最重要的”。

美國在線CTO說，“沒有及時(shí)更新和跟進(jìn)的’僵尸OKR’，純粹是紙上談兵，流于形式，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，毫無意義”。

2. 躬身入局

如果公司高管不深信OKR，不能以身作則，那沒人會真正在意目標(biāo)。

更重要的是，想清目標(biāo)并將目標(biāo)清晰的在組織中傳播，是高管本身的職責(zé)，但可惜能做到的高管并不多；所以，推行時(shí)不妨先拿高管和HR試刀。

3. 周期

通常來講OKR的周期是3個(gè)月，但周期具體怎么定，要看自身的場景；最好的OKR節(jié)奏，往往與企業(yè)所處的行業(yè)及節(jié)奏相適應(yīng)；隨意更改目標(biāo)，員工會沮喪、憤怒，所以，其中一個(gè)判斷原則是，公司失敗或調(diào)整目標(biāo)的頻率有多高。

4. 考核

OKR的初衷是解決員工的主動和合作意愿，如果與考核掛鉤，它將不再是OKR；OKR推崇自我挑戰(zhàn)，但如果冒險(xiǎn)可能受到處罰，員工為什么要冒險(xiǎn)呢？

當(dāng)目標(biāo)與薪酬掛鉤，員工會開始有所防備，考核，可以再尋找專門的考核工具；如約翰·杜爾推崇的年度考核轉(zhuǎn)向持續(xù)考核CFR（Conversion溝通、Feedback反饋、Recognition認(rèn)可），以明確標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)認(rèn)可、促進(jìn)同事間的相互認(rèn)可。

另一層面，公司戰(zhàn)略落地執(zhí)行力，有時(shí)又必須依賴考核的力量；其中一種調(diào)和方法是，定兩個(gè)OKR，一個(gè)自上而下層層拆解的承諾型目標(biāo)，對于這類目標(biāo)要求100%完成，作為納入考核的因素之一；另一個(gè)自下而上由員工自行設(shè)定的挑戰(zhàn)型目標(biāo)，是否完成不納入考核。

5. 四象限法

《OKR工作法》作者沃特克推崇這種工具，第一象限是OKR；第二象限是根據(jù)KR拆解的本周任務(wù)；第三象限是過程狀態(tài)，主要關(guān)注客戶滿意度和團(tuán)隊(duì)自身滿意度；第四象限是根據(jù)KR拆解的未來四周關(guān)鍵計(jì)劃。

6. 反思

《這就是OKR》作者約翰·杜爾認(rèn)為，OKR定期反思是必須的，如果只是不懈努力而沒有偶爾停下來反思，這跟“倉鼠輪”沒有區(qū)別。

就像美國著名哲學(xué)家、教育學(xué)家約翰·杜威所說，“我們并不是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，而是通過反思經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)”。

最后，筆者所說的，都是紙上談兵、充滿偏見；但希望這些反主流的偏見，能夠帶給你新的思考，這樣，就不枉我的時(shí)間。

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本文由 @李曉杰 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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