這篇我為績效和提成設計提出了一些原理和原則，但每個公司的產品復雜度不同、LtoC（Leads to Cash)的組織和業(yè)務流程不同，務必需要結合自身情況進行設計，還得尊重歷史既有規(guī)則。

根據SaaS產品的價值鏈拆解各部門動作：

績效無小事，因為這涉及到對團隊、對個人的評價，也關系到個人收入。公司要贏得員工的信任，初期靠CEO、VP的領導力。團隊規(guī)模上200人后，信任依賴于制度的穩(wěn)定性、合理性以及執(zhí)行的公正。

1. 市場人員績效設計

市場對提供市場線索負責，對整體輸出負責，但工作努力與輸出結果之間不是線性關系（受外界市場環(huán)境、宏觀及行業(yè)經濟波動影響很大），因此一般拿績效獎金。

即便是負責清洗市場線索的SDR，主要收入也是工資+獎金，一般不與其出單線索的銷售掛鉤（也就是不拿銷售提成）。因此他們的線索也來自公司資源，而非自開拓；按出單銷售額掛鉤，會誤導他們不重視中小客戶，影響整個市場部的目標（輸出有效線索數(shù)量）。

當然，如果公司的SDR是電話銷售的概念，那是銷售部門，不在此列。

2. 新購

我們定義新客戶的首次采購為“新購”。

銷售人員的收入大部分應該是新購的銷售提成。新購業(yè)績也應該是銷售團隊的主要業(yè)績。

銷售的提成設計比較復雜，細節(jié)我不多說。

3. 增購

增購是爭議比較大的部分。新簽客戶多長時間內的增購要與銷售掛鉤？是完全視同新購計算業(yè)績和提成、還是另外計算？

關于個人收入的設計都有一個原則：收益與貢獻掛鉤。

新購肯定是銷售貢獻最大，開拓新客戶的艱難大家都理解。
那么增購呢？銷售作為“把客戶找來的人”，該客戶在3~6個月內增購應該是與銷售掛鉤的。至于3~6個月之后，可能是實施、CSM的貢獻更大，但也可能是銷售早與客戶約定好的“按計劃增購”，所以仍然不好判斷。

是否要制定政策細節(jié)，如果是“按計劃增購”，銷售仍作為主要貢獻者；反之則由CSM作為主要貢獻者呢？這個要結合公司的總體戰(zhàn)略（例如，今年是新開為主？還是老客戶服務后的增購為主？）、產品服務特點以及歷史政策情況決定了。

一定不要這樣做：每單到時候人為判斷。這會帶來很多爭議、內耗，同時損耗判單者的威信（總會有一方不太服氣）。營銷團隊在磨合期（20~50人）就應該逐步把這些規(guī)則搭建起來。

為何么要20~50人的時候建立制度呢？因為這時候leader帶領團隊打天下初見成效、威信高，團隊人數(shù)少、成員之間關系密切，這樣遇到規(guī)則不合理，“談談心”也就接受了。所以這階段團隊可以容忍規(guī)則反復調整，找到最合適自己公司的一套制度。

其實，這里又引出另一個戰(zhàn)略層面的問題。如果公司明確做中小企業(yè)市場，“按計劃增購”的概率很低，政策上也沒必要做地那么復雜。如果目標是大企業(yè)市場，考慮合同中有“增購計劃”就很有必要了。

4. 續(xù)費

續(xù)費一般在新購12個月之后發(fā)生，與銷售的相關度比較低了，與CSM相關度較高。

而且制度設計上也往往不希望老業(yè)務員“躺”著拿老客戶的續(xù)費提成而缺乏新開動力。但也要考慮業(yè)務員對開拓客戶的貢獻，所以首年續(xù)費不計算銷售業(yè)績，但計較低比例（相對新購）的銷售提成，是一個比較折中的方式。

至于CSM是應該拿續(xù)費銷售提成還是拿完成總體續(xù)費（老客戶）/活躍（新客戶）任務的績效獎金？

這要看公司老客戶的續(xù)費情況。如果老客戶續(xù)費率很高，CSM起到的作用更像客服，這時候CSM拿績效更合適，避免他們像銷售團隊那樣“狼性”太過。

但如果續(xù)費率不高，需要CSM非常努力地在續(xù)費期前6個月就深度服務、甚至要做二次實施，那就應該用高激勵的方式，給CSM的更類似續(xù)費業(yè)績銷售提成了。

5. 其它業(yè)務政策問題

涉及到多個部門間的職責劃分、業(yè)績分割、個人收益核算，這中間還有很多問題點需要管理者提前考慮。

• 業(yè)務員A離職，接手其客戶的業(yè)務員B是否應該享有對應的增購業(yè)績、續(xù)費提成？
• 一個合同如果是分期付款如何區(qū)分新購和增購？如果分期付款是跨年的呢？
• 軟件服務費和實施費是否區(qū)別計算業(yè)績和提成？
• CSM獲得的轉介紹線索，公司應統(tǒng)一管理還是允許自行找合適業(yè)務員跟進？如果公司統(tǒng)一管理，是否要給CSM少量提成獎勵？業(yè)務員的提成是否對應減少？銷售組織按什么規(guī)則分配這些線索？
• 發(fā)生退款，業(yè)績如何扣減？跨年退款呢？
• 實施費收多少？是誰說了算？

還是那句話，績效政策很關鍵。大家要相信人性。合理的機制可以牽引所有員工更主動、更積極想方設法解決問題。這和業(yè)務打法的標準化一樣重要。

我最后需要強調一下，這篇我為績效和提成設計提出了一些原理和原則，但每個公司的產品復雜度不同、LtoC（Leads to Cash)的組織和業(yè)務流程不同，務必需要結合自身情況進行設計，還得尊重歷史既有規(guī)則。

在組織管理上，優(yōu)秀與普通的差別就在于有沒有預見性和規(guī)劃能力了。

績效和提成設計的環(huán)境變量很多，歡迎大家結合自己公司的實踐提出問題，我也需要更多信息完善自己的實戰(zhàn)體系。

謝謝大家！

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉型過程中。

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