企業(yè)服務(wù)（2B）公司的創(chuàng)業(yè)有八個(gè)階段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳過(guò)這些階段，每個(gè)階段都有明確的任務(wù)。本文是文章的下篇，主要闡述后四個(gè)階段：升級(jí)銷售組織運(yùn)營(yíng)能力、市場(chǎng)與銷售的配合、服務(wù)CSM（客戶成功）體系的打造、效率的提升。

第五階段：升級(jí)銷售組織運(yùn)營(yíng)能力

一個(gè)SaaS創(chuàng)業(yè)公司，在產(chǎn)品Ready、銷售打法Ready、團(tuán)隊(duì)規(guī)模也擴(kuò)大后，第5個(gè)階段的任務(wù)是升級(jí)銷售組織運(yùn)營(yíng)能力。

為什么呢？

因?yàn)槟阕鳛閯?chuàng)始人或銷售VP，再也無(wú)法事事親力親為了。銷售打法升級(jí)需要各地自主探索，各地團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)需要有擅長(zhǎng)組織的人手（在紛享稱作“培訓(xùn)校長(zhǎng)”），各個(gè)團(tuán)隊(duì)自己的文化及團(tuán)隊(duì)建設(shè)得有人進(jìn)行組織運(yùn)作。

就拿最常見(jiàn)的培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，總部安排的“通用”型培訓(xùn)效果普遍很差，為什么？

因?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)的能力成熟度、組織活躍度、氛圍狀態(tài)都不一樣，靠硬性要求“今晚7點(diǎn)都來(lái)參加視頻培訓(xùn)”，人到場(chǎng)、心不到場(chǎng)也沒(méi)意義。不能“管理”，就只能“運(yùn)營(yíng)”了。

關(guān)鍵任務(wù)首先要有組織保障，有專人負(fù)責(zé)才有延續(xù)性、能夠越做越好。58同城、紛享銷客這樣的公司都有很強(qiáng)的銷售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

運(yùn)營(yíng)工作包括：經(jīng)營(yíng)體系全年和各階段激勵(lì)方案設(shè)計(jì)和宣傳（例如：每年的“冠軍之旅”）；各項(xiàng)政策的調(diào)研、設(shè)計(jì)、征求意見(jiàn)、培訓(xùn)和執(zhí)行中的答疑；員工關(guān)懷（例如入職周年紀(jì)念、生日會(huì)等）；系統(tǒng)性地設(shè)計(jì)和組織各部門業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、文化培訓(xùn)；輔助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與員工談心、推行新管理措施。

運(yùn)營(yíng)就是“人心”的管理，在紛享我們常說(shuō)“人在一起、心在一起、智慧在一起”就是這個(gè)意思。

第六階段：市場(chǎng)與銷售的配合

第6階段，市場(chǎng)部應(yīng)該要起很大作用了。一個(gè)新市場(chǎng)的開(kāi)拓，初期靠銷售精英硬啃，把冰捂出水來(lái)，但這個(gè)效率在團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大后很難延續(xù)。

《跨越鴻溝》里說(shuō)的很清楚：

“嘗鮮”客戶是極少數(shù)，大量客戶在后面觀望。

況且SaaS產(chǎn)品面對(duì)的是企業(yè)客戶，即便是小微企業(yè)也需要市場(chǎng)教育。面對(duì)中大企業(yè)的SaaS產(chǎn)品則更是很難“說(shuō)服”客戶產(chǎn)生需求，更多情況下是市場(chǎng)激發(fā)了客戶的需求，銷售去捕捉、推動(dòng)和成交。

市場(chǎng)工作中線下部分還比較容易冷啟動(dòng)，參加行業(yè)展會(huì)或在老板圈子里搞活動(dòng)，有幾個(gè)做市場(chǎng)活動(dòng)的高手很快能做起來(lái)。線上營(yíng)銷，則是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，務(wù)必在早期就開(kāi)始投入，因?yàn)榘俣戎笖?shù)、網(wǎng)站排名是需要時(shí)間堆積的。

市場(chǎng)與銷售的配合是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，市場(chǎng)品牌、PR的工作很難量化評(píng)價(jià)，為銷售部門提供線索則是很直觀的目標(biāo)。市場(chǎng)線索也存在一個(gè)“轉(zhuǎn)化漏斗”，從網(wǎng)站UV、注冊(cè)轉(zhuǎn)化率、有效線索轉(zhuǎn)化率、客戶轉(zhuǎn)化率、商機(jī)轉(zhuǎn)化率、訂單轉(zhuǎn)化率，每個(gè)因子都是乘法關(guān)系，一個(gè)轉(zhuǎn)化率掉下來(lái)，整個(gè)漏斗的輸出就大打折扣。

越是復(fù)雜的產(chǎn)品，銷售團(tuán)隊(duì)越偏“專業(yè)型“，那么銷售團(tuán)隊(duì)的“開(kāi)源獲客”就越依賴市場(chǎng)部。該階段的任務(wù)就是形成市場(chǎng)能力，為銷售團(tuán)隊(duì)提供質(zhì)量與數(shù)量均衡的線索。

第7階段：服務(wù)CSM（客戶成功）體系的打造

SaaS發(fā)展初期，應(yīng)該是由創(chuàng)始核心團(tuán)隊(duì)及銷售團(tuán)隊(duì)親自做深度客戶服務(wù)，初期服務(wù)部門更多是被動(dòng)服務(wù)（400熱線、官網(wǎng)在線客服等）。客戶逐漸上量后，服務(wù)就需要專屬部門運(yùn)作了。

2015年4月，我隨羅旭到硅谷拜訪了十幾家SaaS公司，我看到客戶成功管理（CSM）是SaaS公司標(biāo)配。與被動(dòng)熱線服務(wù)不同，CSM會(huì)主動(dòng)了解客戶使用情況，上門交流，給出進(jìn)一步用深產(chǎn)品的建議，是公司續(xù)費(fèi)管理的核心部門，而續(xù)費(fèi)才是SaaS公司的核心利益。

在國(guó)內(nèi)，CSM還是個(gè)陌生而專業(yè)的領(lǐng)域。但相關(guān)知識(shí)并不難獲取，人才可以從善于學(xué)習(xí)、熱愛(ài)服務(wù)崗位的客服中培養(yǎng)，當(dāng)然招一個(gè)掌握CSM組織發(fā)展規(guī)律的Leader也是有必要的。

該階段的任務(wù)就是——打造客戶成功部門的能力和梳理跨部門的服務(wù)流程。

第8階段：效率提升

從產(chǎn)品的角度看，企業(yè)級(jí)應(yīng)用如何實(shí)現(xiàn)高可配置化（以替代定制化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展）？是否進(jìn)入行業(yè)增加行業(yè)通用模塊？商業(yè)模式如何升級(jí)？

這些都是提高效率的戰(zhàn)略思考，從營(yíng)銷的角度看，建立一個(gè)“指標(biāo)體系”則非常重要。創(chuàng)業(yè)初期靠感覺(jué)，感覺(jué)來(lái)自你能看到的范圍，公司大了之后看不到的“陰影面積”只能越來(lái)越多。

公司運(yùn)營(yíng)靠的是數(shù)據(jù)，通過(guò)嚴(yán)格定制指標(biāo)、對(duì)比指標(biāo)環(huán)比同比異常并尋找背后的原因，是公司的“馬步”。馬步不扎實(shí)去玩“云手”，決策出錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)很高。

SaaS公司的指標(biāo)，大家見(jiàn)到的有很多：LTV（客戶生命周期價(jià)值）、CAC（客戶獲取成本）常見(jiàn)，也有說(shuō)是毛利回收期（GMPP）、獲客成本回報(bào)（rCAC）的，但請(qǐng)注意這些都是“財(cái)務(wù)指標(biāo)”，也就是說(shuō)，反映到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的“最終結(jié)果”。

多說(shuō)一句，國(guó)內(nèi)的大部分SaaS公司，還沒(méi)那水平每月把這些數(shù)據(jù)算地明白。人靠理性決策，但決策本身就是感性的判斷，繞來(lái)繞去、不夠直觀的指標(biāo)起不到多大作用。

作為CEO和公司經(jīng)營(yíng)一把手，我認(rèn)為SaaS公司應(yīng)該每月關(guān)注日常業(yè)務(wù)指標(biāo)，包括：

• 新單-單年客單價(jià)（如果有多年單，要折算為單年）；
• 新單成交周期；
• 線索到回款各個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率；
• 銷售團(tuán)隊(duì)人均月單產(chǎn)和毛利；
• 公司人均單產(chǎn)和利潤(rùn)；
• 付費(fèi)客戶活躍率和續(xù)費(fèi)率。

各部門應(yīng)該每月開(kāi)數(shù)據(jù)會(huì)，把自己的指標(biāo)異常分析透，然后上公司月度數(shù)據(jù)分析會(huì)，讓大家來(lái)挑戰(zhàn)你的分析和對(duì)策是否靠譜。管理本身是蓋高樓，要的是持續(xù)改進(jìn)，盡量少推倒重來(lái)。如果一定要推倒重來(lái)，請(qǐng)先做好從0開(kāi)始折騰團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備和動(dòng)員。

說(shuō)明一下，創(chuàng)業(yè)過(guò)程難以規(guī)劃，本文強(qiáng)調(diào)的是：每個(gè)階段的關(guān)鍵任務(wù)和每個(gè)階段之間的依賴關(guān)系，違背這些邏輯關(guān)系很危險(xiǎn)。

舉例來(lái)說(shuō)：“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖”第一篇發(fā)出后，有朋友提到產(chǎn)品、營(yíng)銷、管理三個(gè)團(tuán)隊(duì)階段不一致的問(wèn)題。

我認(rèn)為這很嚴(yán)重，說(shuō)幾個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的死法吧：

1. 產(chǎn)品研發(fā)閉門造車，營(yíng)銷側(cè)沒(méi)有配合啟動(dòng)，v1.0發(fā)布后，營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)完全沒(méi)有找到客戶的痛點(diǎn)，再花6個(gè)月大刀闊斧地改產(chǎn)品，銷售團(tuán)隊(duì)——等待死；
2. 產(chǎn)品沒(méi)ready，銷售打法沒(méi)驗(yàn)證，銷售團(tuán)隊(duì)就急于擴(kuò)張，銷售團(tuán)隊(duì)沒(méi)業(yè)績(jī)、個(gè)人沒(méi)收入團(tuán)隊(duì)，散攤死；
3. 人均單產(chǎn)合格了，擴(kuò)招銷售團(tuán)隊(duì)，但市場(chǎng)線索跟不上，自開(kāi)拓能力又不足，餓死……

SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖

#SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖# 第一篇和第二篇把路線圖上的8個(gè)階段過(guò)了一遍，但這還不夠完整。我會(huì)再以“產(chǎn)品和商業(yè)模式”、“團(tuán)隊(duì)與文化”、“業(yè)務(wù)”、“融資”4個(gè)線條串起來(lái)講講。

相關(guān)閱讀：

八個(gè)階段闡述：SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（上）

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來(lái)自網(wǎng)絡(luò)