企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的熱門話題，但這一過程并非一帆風(fēng)順。本文將深入剖析企業(yè)在推進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)新和數(shù)字化項目時常見的六大“坑”，通過這些真實案例，揭示這些問題如何影響項目的成敗，并提供寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)，幫助企業(yè)避免重蹈覆轍，順利實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

從事IT行業(yè)這么多年，也帶過銷售、產(chǎn)品、運(yùn)營等團(tuán)隊，見證過無數(shù)企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)新與數(shù)字化項目上的起起落落。今天就來給大家扒一扒，那些導(dǎo)致創(chuàng)新項目失敗的 “大坑”，歡迎大家對號入座，趕緊碼??！

一、主導(dǎo)權(quán)之爭：項目的 “權(quán)力游戲”

企業(yè)搞內(nèi)部創(chuàng)新和數(shù)字化項目，第一個難題就是項目的主導(dǎo)部門，這就像一場權(quán)力游戲，不同部門主導(dǎo)上位，劇情走向大不一樣，全是一把辛酸淚！

1.1 業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)：主打一個誰都看不上

以某家知名連鎖零售品牌為例，我們曾經(jīng)為他們實施 elearning 企業(yè)培訓(xùn)軟件，目的在提升門店員工的銷售技巧與產(chǎn)品知識。該項目由銷售業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，他們最直面面對用戶，也最清楚市場和客戶的需求。

可項目推進(jìn)起來，問題就來了。業(yè)務(wù)部門希望 IT 部門能將培訓(xùn)軟件系統(tǒng)打通企業(yè)內(nèi)部的實時銷售數(shù)據(jù)反饋，以便于可以將培訓(xùn)效果、激勵與銷售數(shù)據(jù)相結(jié)合，進(jìn)而可以根據(jù)每個培訓(xùn)學(xué)員即使用者實現(xiàn)個性化培訓(xùn)課程推薦等功能。

但 IT 部門受限于現(xiàn)有的技術(shù)架構(gòu)與資源，沒辦法在短時間內(nèi)滿足這些復(fù)雜功能的開發(fā)需求。

這下業(yè)務(wù)部門就不樂意了，吐槽 IT 部門技術(shù)太落后，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的腳步；而 IT 部門也覺得委屈，認(rèn)為業(yè)務(wù)部門提出的需求不切實際，根本沒考慮技術(shù)實現(xiàn)的難度和系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

同時，業(yè)務(wù)部門對培訓(xùn)部門的工作也不滿意，零售行業(yè)產(chǎn)品更新快，促銷活動頻繁，培訓(xùn)部門卻不能及時更新培訓(xùn)內(nèi)容。比如新一季新品上市，業(yè)務(wù)部門急需針對新款新品的特點(diǎn)和銷售要點(diǎn)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可培訓(xùn)部門的課件還停留在上一季的產(chǎn)品知識，導(dǎo)致員工在銷售過程中無法準(zhǔn)確介紹產(chǎn)品，影響銷售業(yè)績。

1.2 培訓(xùn)部門主導(dǎo)：落地的 “艱難險阻”

我再來舉個例子，某門店零售企業(yè)的企業(yè)大學(xué)主導(dǎo)實施一套門店數(shù)字化軟件，希望借此提升門店運(yùn)營效率，優(yōu)化庫存管理。

培訓(xùn)部門精心設(shè)計培訓(xùn)課程，但在與門店運(yùn)營部門溝通推廣時，卻遭遇了重重阻力。

門店員工日常工作繁忙，既要處理生鮮產(chǎn)品的陳列、保鮮，又要應(yīng)對顧客，他們覺得學(xué)習(xí)新軟件是額外的負(fù)擔(dān)，會影響正常的門店運(yùn)營。

例如，一位門店店長，每天要負(fù)責(zé)監(jiān)督生鮮的進(jìn)貨、上架和損耗管理，為了學(xué)習(xí)新軟件，不得不花費(fèi)大量時間，導(dǎo)致門店一些日常工作出現(xiàn)疏漏。

而 IT 部門這邊也面臨難題。培訓(xùn)部門主導(dǎo)開發(fā)的軟件與企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等接口不兼容，數(shù)據(jù)格式不一致，使得門店數(shù)據(jù)無法順暢同步到其他核心系統(tǒng)，給企業(yè)的整體運(yùn)營管理帶來極大困擾。

1.3?IT 部門主導(dǎo)：業(yè)務(wù)脫節(jié)的 “尷尬境地”

曾經(jīng)幫助某家連鎖店品牌啟動 SCRM 軟件項目，由 IT 部門主導(dǎo)。我們憑借專業(yè)技術(shù)能力和豐富的行業(yè)經(jīng)驗，搭建了功能強(qiáng)大的 SCRM 系統(tǒng)，目的是提升客戶關(guān)系管理水平，增強(qiáng)客戶粘性。

然而，運(yùn)營部門卻對這個系統(tǒng)不太滿意，原因是項目立項之初，沒有跟運(yùn)營充分溝通，很多算法標(biāo)簽、用戶標(biāo)簽根本不是運(yùn)營想要的，沒有充分考慮運(yùn)營部門的實際運(yùn)營需求。

業(yè)務(wù)營運(yùn)部門同樣不買賬，門店員工發(fā)現(xiàn)，這個系統(tǒng)雖然在數(shù)據(jù)采集和分析方面很強(qiáng)大，但與實際的銷售場景脫節(jié)嚴(yán)重。

比如系統(tǒng)要求員工在與顧客互動過程中，要求頻繁讓顧客掃碼記錄各種詳細(xì)信息，這不僅增加了員工的工作負(fù)擔(dān)，還影響了與顧客的正常交流，降低了顧客體驗。最終，這個耗費(fèi)大量資源開發(fā)的 SCRM 系統(tǒng)，在門店的實際使用效果不佳。

二、部門利益紛爭：企業(yè)里的 “派系奪權(quán)”

有人的地方就有江湖，企業(yè)內(nèi)部各部門為了自己的利益，很多項目在推進(jìn)中那叫一個 “精彩”，活生生一部 “宮斗劇”，嚴(yán)重影響項目進(jìn)展和團(tuán)隊協(xié)作。

幫助某家大型連鎖超市，做實施 SCRM 軟件項目，項目成功上線后，客戶活躍度有所提升，銷售額也有一定增長。

這時候，業(yè)務(wù)部門主管在高層會議上，把功勞全歸到自己部門，強(qiáng)調(diào)是業(yè)務(wù)團(tuán)隊執(zhí)行力強(qiáng)，通過與顧客的緊密溝通，了解顧客需求，制定精準(zhǔn)營銷策略，才使得項目取得成功，認(rèn)為 IT 部門很多時候在拖后腿，很多功能一直delay。

IT 部門對此可不買賬。他們直言業(yè)務(wù)部門的人提需求不專業(yè)，所提需求往往過于籠統(tǒng)，僅一句話需求，缺乏具體細(xì)節(jié)。如果不是IT 部門主動介入，開展深入的需求調(diào)研、業(yè)務(wù)流程設(shè)計以及業(yè)務(wù)落地方案設(shè)計，業(yè)務(wù)部門那些模糊不清的策略根本難以落地實施，更別提取得的效果了。

這場紛爭使得兩個部門關(guān)系變得緊張，后續(xù)項目合作時互相猜忌，溝通成本大幅增加，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體運(yùn)營效率。

三、落地執(zhí)行：一線思維固化的 “絆腳石”

3.1 固有思維作祟：經(jīng)驗的 “枷鎖”

幫助在一家傳統(tǒng)的服裝零售企業(yè)上線 elearning 企業(yè)培訓(xùn)軟件時，一線員工和基層管理人員常常被固有思維 “束縛”，對新軟件抵觸情緒嚴(yán)重。

一線員工長期依賴傳統(tǒng)的師徒傳授方式學(xué)習(xí)銷售技巧，習(xí)慣了按照自己的經(jīng)驗接待顧客。他們覺得新的培訓(xùn)軟件過于復(fù)雜，不如傳統(tǒng)方式直接有效。

比如一位資深導(dǎo)購，一直通過觀察顧客的穿著和神態(tài)來推薦商品，當(dāng)被要求使用培訓(xùn)軟件學(xué)習(xí)新的銷售技巧時，她抱怨軟件里的內(nèi)容不實用，還是自己的老方法更靠譜。

基層管理人員也持有同樣的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為現(xiàn)有的管理方式已經(jīng)能夠維持門店的正常運(yùn)營，引入新的培訓(xùn)軟件只會增加管理成本，沒有實際效益。這種固有思維嚴(yán)重阻礙了新軟件在企業(yè)內(nèi)部的推廣應(yīng)用。

3.2 怕麻煩與短視心態(tài)：眼前與長遠(yuǎn)的 “失衡”

曾經(jīng)在一家連鎖超市門店實施門店數(shù)字化軟件，以實現(xiàn)庫存的精準(zhǔn)管理和銷售數(shù)據(jù)的實時分析。但在一線員工中，這個項目卻遭遇了重重阻力。

門店員工覺得新軟件的操作流程繁瑣，需要在不同的模塊中錄入各種數(shù)據(jù)，這大大增加了他們的工作負(fù)擔(dān)。

例如，理貨員在整理貨架時，不僅要關(guān)注商品的陳列，還要按照軟件要求記錄商品的庫存數(shù)量、保質(zhì)期等信息，覺得十分麻煩。而且短期內(nèi)，他們看不到新軟件能給工作帶來明顯的好處，反而擔(dān)心因為操作不熟練而影響工作效率。

這種怕麻煩和短視的心態(tài)，使得新軟件在門店的推廣陷入停滯，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

四、缺乏專業(yè)知識：項目的 “知識黑洞”

創(chuàng)新和數(shù)字化項目往往需要特定領(lǐng)域的專業(yè)知識，企業(yè)要是內(nèi)部缺乏專業(yè)人才，項目就像掉進(jìn)了 “知識黑洞”，兩眼一抹黑，不知道咋推進(jìn)。

比如說一家零售門店企業(yè)，我們幫他們開發(fā)了基于大數(shù)據(jù)分析的 SCRM 軟件優(yōu)化項目，想要通過分析顧客購買數(shù)據(jù)，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和個性化服務(wù)。

然而，企業(yè)內(nèi)部缺乏大數(shù)據(jù)分析、私域運(yùn)營等專業(yè)人才，項目團(tuán)隊成員雖然熱情高漲，但面對復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析、私域運(yùn)營等專業(yè)領(lǐng)域能力，感到無從下手。

他們不知道如何從海量的銷售數(shù)據(jù)中提取有價值的信息，也不清楚如何根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果指導(dǎo)門店如何開展運(yùn)營。

在咨詢外部專家后，發(fā)現(xiàn)引入專業(yè)技術(shù)和人才的成本極高，且與企業(yè)現(xiàn)有的運(yùn)營體系難以融合。最終，由于部門領(lǐng)導(dǎo)走了，這個項目也因為落地等問題，在耗費(fèi)了大量的時間和資源后，不得不擱置。

五、團(tuán)隊人員結(jié)構(gòu)問題：缺乏配套的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)配備不足同樣是數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃失利的關(guān)鍵因素，尤其是數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的高需求技能方面，提前規(guī)劃人才布局至關(guān)重要。

以一家新興的零食連鎖品牌為例，其業(yè)務(wù)增長迅猛，伴隨新媒體時代的浪潮，該品牌毅然決定開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，打算上線門店數(shù)字化管理系統(tǒng)與 SCRM 私域系統(tǒng)。

然而，因前期未進(jìn)行合理的組織架構(gòu)與人才規(guī)劃，企業(yè)沒能提前儲備或培育這類具備關(guān)鍵技能的人才。

負(fù)責(zé)項目的團(tuán)隊成員多數(shù)來自傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)崗位，雖說熟悉業(yè)務(wù)流程，可人員年齡偏大，對數(shù)字化技術(shù)僅略知一二。

在項目實施期間，諸多難點(diǎn)紛至沓來，且運(yùn)營缺乏體系化。最終，由于關(guān)鍵技能匱乏，數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目嚴(yán)重受阻，企業(yè)無奈暫停項目，重新規(guī)劃人才戰(zhàn)略。

六、失敗甩鍋：企業(yè)成長的 “惡性循環(huán)”

當(dāng)項目遭遇失敗，倘若各部門都不反思自身問題，反倒相互推諉責(zé)任，企業(yè)便極易陷入惡性循環(huán)，后續(xù)項目也難逃失敗厄運(yùn)。

以某零售品牌為例，其上線的基于企微私域的會員營銷項目，最終成效未達(dá)預(yù)期。銷售部門率先發(fā)難，指責(zé)軟件功能存在缺陷，致使活動難以有效觸達(dá)客戶，直接將矛頭指向了 IT 部門。

IT 部門不甘示弱，反駁稱是業(yè)務(wù)部門所提供的活動策劃方案以及客戶數(shù)據(jù)存在偏差，才對營銷效果造成了負(fù)面影響。

市場部門此時也跳出來表態(tài)，堅稱是培訓(xùn)部門沒能給一線員工做好軟件使用培訓(xùn)，使得員工在推廣活動過程中，無法精準(zhǔn)地向顧客闡釋活動詳情。

培訓(xùn)部門則倍感委屈，聲明是依據(jù)各部門所給資料開展培訓(xùn)工作的。

……

回顧這些失敗的案例，主導(dǎo)權(quán)的爭奪、部門利益的糾葛、落地執(zhí)行的阻礙、專業(yè)知識與技能的短缺以及失敗后的推諉，每一個問題是大問題。它們不僅消耗企業(yè)大量的資源與精力，更可能錯失發(fā)展機(jī)會。

企業(yè)要想在內(nèi)部創(chuàng)新與數(shù)字化項目上取得成功，就一定要避開這些坑！歡迎大家留言，把自己遇到的類似情況分享出來，讓大家一起避坑，別忘了點(diǎn)贊、分享，讓更多的朋友看到！