編輯導(dǎo)語：在管理團隊時，可能會遇到一些難題，要怎么更好地管理團隊呢？本文作者從個人的經(jīng)歷出發(fā)，總結(jié)了一些10人以下的團隊管理經(jīng)驗，希望能給你帶來幫助。

剛開始做管理可能遇到一些挫折，比如：不知道如何入手，怕有人不服，不好意思指揮別人干活，老是想著“管”別人，遇到難題我也不會怎么辦?

如同世上成功方法千千萬，好的團隊外在表現(xiàn)形式是不盡相同的。

今天的文章集中討論10人以下的團隊管理經(jīng)驗，從個人經(jīng)驗出發(fā)，努力尋找一些團隊管理的相通點和原則，希望能夠幫助到大家，嘗試解決上面提到的諸多問題。文章提到的思路不一定全對，還請擇優(yōu)采納。

01 一個原則

在進行目標(biāo)管理的時候，阿里內(nèi)部有個九字真言——定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果。如果再濃縮的話，毫無疑問拿結(jié)果是最重要的。初入小團隊的管理leader，如果有太多擔(dān)心和無從下手的感覺，就集中先把這個事做好就ok。

我們把它上升為一個原則來對待，就是要明白拿結(jié)果是作為管理者最重要的事，其他一切在這個事面前都不重要，或者說都是為這個事而服務(wù)的。

02 一個視角

初當(dāng)leader最普遍存在的現(xiàn)象就是工作搶著做，難以做到充分授權(quán)。這樣下去，結(jié)果是自己累得半死不活，團隊得不到成長，對你還有意見。

注意我說的是做不到充分授權(quán)，不是不會授權(quán)。新晉管理，一般業(yè)務(wù)能力都是佼佼者，否則也不會被提拔。

強者往往有一個“強者心理”，就是不放心把工作交給他人，我們要做的是克服這種心理。
就算你眼睜睜看著員工某些細節(jié)做不到位，也要忍著。因為即便你優(yōu)化某個細節(jié)，也很難左右他工作的成功。

我們拿把大象裝進冰箱的例子來說：你幫員工開好了冰箱門，他卻放了一個豬進去，然后關(guān)上了門。

回頭復(fù)盤，你問他為什么放豬時，他可能還抱怨：是因為你開門的時候擋住了他的視角，讓他把大象錯拿成了豬。

實際上到現(xiàn)在他依舊分不清豬和大象的區(qū)別，雖然他在用你對大象和豬的定義來反駁著你。

工作是個流程，而非單一的點。你幫員工解決單點問題決定不了他工作的最終成果，這一點你心里要清楚，那難道就不能指導(dǎo)員工了嗎？

當(dāng)然不是，你要做的是讓他感覺到你只是在幫他，你的幫助有可能帶來的結(jié)果是提高了概率。但是最終責(zé)任人還是他，成敗是屬于他的，成績是屬于他的，成長也是屬于他的。

把上面的一切做個濃縮，轉(zhuǎn)換為一個視角。這個視角就是：過去由自己交付現(xiàn)在變?yōu)橛蓤F隊來交付，杠桿的支點由自己變?yōu)閳F隊。過去想事情都是以個人為單位考量的，現(xiàn)在思考問題的起始單位是團隊。

03 一個順序

如果把團隊管理粗暴的劃分為人和事，剛開始接手一個團隊時強烈建議先關(guān)注事情。

先做把事做好，后面再想人的事、團隊的事兒。

因為在一個小團隊環(huán)境中，往往是事帶動著人，或者說人需要被事帶著，人也需要做事來被“證明”。事兒做不好，關(guān)系再好也是白扯。

再說說具體的三種管理場景：向上管理、橫向管理、向下管理。

04 向上管理

向上管理出現(xiàn)的最大的核心問題是不同頻，即你聽不懂領(lǐng)導(dǎo)在說什么。當(dāng)你清楚領(lǐng)導(dǎo)的需求和意圖是什么的時候，才能做到對齊目標(biāo)，然后爭取達成目標(biāo)的資源，而不是討價還價。

資源不一定是錢，還有可能是人脈，是其他部門的支持等等。

05 向下管理

重點談下這塊，初入管理的童鞋可以了解了解PDCA工作法則，以下屬個人經(jīng)驗。

1. 工作拆解到位

向上對齊目標(biāo)后，我們要做的就是拆解目標(biāo)啦。

目標(biāo)如果拆解得不到位，傳達給團隊后，很可能導(dǎo)致團隊找不到方向，不知道做什么，達到什么結(jié)果，需要什么樣的呈現(xiàn)才算符合預(yù)期。

任務(wù)是否布置清楚，一個簡單的驗證方法就是能不能把指標(biāo)和需求寫成文字或者轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)。如果能轉(zhuǎn)換成文字或者數(shù)據(jù)，布置的任務(wù)大概率是靠譜的，反之大概率是不靠譜的。

我就曾經(jīng)歷過一位天天給團隊發(fā)語音的領(lǐng)導(dǎo)，每一次任務(wù)需求描述的都是一大堆語音，沒有艾特，不知道給誰布置，整個團隊都要聽。

聽完之后完全不知道他在說什么，也不知道他在做什么，甚至語音信息前后顛倒，邏輯混亂。

一個需求有N種解決方案，團隊效率工作低下，后來被無情地干掉了。

還有，你不妨站在員工的角度想想，按照你的描述，做這個事的話該如何開始，別人能聽懂或者看懂嗎？

如果無法開始，找不到切入點，要么意味著你目標(biāo)拆解得有問題，要么就是你需要開一個會先討論解決方案。

因為站在你的位置接觸的信息更多，你的能力比大部分團隊成員也強，你都不知道如何搞，他會嗎？

按照經(jīng)驗來講，95%的情況下是因為目標(biāo)拆解的有問題。關(guān)于工作拆解，我還想補充下OKR的真實含義，因為大部分團隊把OKR理解錯了。

首先，有明確流程可以解決的問題都不是難題。還是舉上面把大象裝進冰箱的例子，步驟非常明確：

1. 開啟冰箱門
2. 把大象放進冰箱
3. 關(guān)閉冰箱門

因為步驟完全是線性的，出現(xiàn)問題就可以一步一步地排查，很快就能找到哪個環(huán)節(jié)出了問題，對癥下藥。

這種問題我們稱之為單純的問題，萬維鋼老師說：所謂單純的問題，就是有明確的方向，有能讓人放心的答案，解決了就可以宣布勝利的問題。

但是商業(yè)問題就不一樣，商業(yè)問題之所以復(fù)雜是因為變量多，解決方案可以有很多，每一個都貌似正確。

比如，新媒體運營團隊的架構(gòu)方式，一種你可以按照平臺來分，有做公眾號運營的，有做短視頻的……

另外一種可以按照模塊邏輯來分，比如內(nèi)容團隊，專門提供內(nèi)容；用戶團隊，負責(zé)客服、社群……

即便是大廠常見劃分邏輯，把運營團隊劃分為內(nèi)容運營、用戶運營、活動運營等，也是認為這樣劃分更科學(xué)、更高效、更有利于管理和團隊配合，也沒有標(biāo)準答案。

OKR的真實含義是為了解決或達成指標(biāo)，把目標(biāo)拆解為N個部分。這里有個假設(shè)：就是這N個部分都完成好，這事就能成。

拿上面大廠運營團隊劃分邏輯舉例套一下：O是為了更好的管理和配合需要做團隊組織架構(gòu)，KR1是內(nèi)容運營，KR2是用戶運營，KR3是活動運營。

如果內(nèi)容運營、用戶運營、活動運營這個三個大事都干好了，公司就能運轉(zhuǎn)良好。

把大象裝進冰箱是線性邏輯，有明確的流程，類似流水線；而解決一個復(fù)雜的商業(yè)問題，有很多變量，需要搭建一套業(yè)務(wù)模型。

對復(fù)雜問題的拆解能力，是一個優(yōu)秀管理者努力進階的方向，關(guān)于此可以看看這篇文章：未來領(lǐng)導(dǎo)者必備的4個最重要的素質(zhì)。

基于以上做個總結(jié)：拆解工作沒有絕對正確的答案，但是一定需要拆解明確，把需求說清楚。

2. 進度管理

目標(biāo)拆解完成之后，要有明確的交付時間，在這個過程中需要做進度管理。

推薦一個工作管理法：SOP工作管理方法。

做活動策劃的小伙伴常常會用到這個方法，即每項事務(wù)具體負責(zé)人是誰，交付時間是什么，把它列一個表格中，這樣就會一目了然。

這里沒什么好說的，做好計劃安排，定期檢查進度。

常規(guī)的，周一定做本周計劃，有哪些事，預(yù)期達成的效果；周三檢查當(dāng)前進展和數(shù)據(jù)，遇到哪些障礙，怎么解決，周五做總結(jié)和復(fù)盤。

注意類似管理流程不能硬套，不然團隊會覺得天天開會沒啥用。

要按照OKR具體拆出來的表現(xiàn)形式來進行。

比如，你是負責(zé)內(nèi)容模塊運營的leader，周二選題討論+上周總結(jié)，周四檢查進度+優(yōu)化，對于突然出現(xiàn)的熱點要突擊開會討論是否需要追，如何追的問題。

在做事的過程中多向團隊成員提問他的解決方案，多觀察團隊身上的優(yōu)點，注意那些有責(zé)任心，能力伸展?jié)摿Υ蟮娜恕?/strong>