需求分析是產(chǎn)品經(jīng)理最重要的工作之一了，這篇文章，作者從一個案例出發(fā)，為我們分享了他自己需求分析的整個過程，供大家參考。

需求分析與用戶調(diào)研是緊密不分家的，往往需求分析會被穿插到用戶調(diào)研的過程中或調(diào)研結束回到自己工位仔細思量。

這個時候我習慣反問自己：

• “這次調(diào)研是否找對了核心業(yè)務人員/部門？”
• “實際業(yè)務場景是否梳理完全且真的如此？”
• “用戶的關注點與顧慮是否都確定了？”
• “預期方案方向是否真的可以解決客戶問題？”

一、確定目標

確定項目每次迭代的目標，拿共享單車調(diào)度舉例，如多運營模式統(tǒng)一為同一種模式進行管理，降低管理成本。

二、識別目標用戶

確定主要的關系人。通常包括項目的發(fā)起部門、受益部門、實際操作部門、后續(xù)影響部門等。套用到上面例子中涉及的部門分別是：發(fā)起部門為管理層，對業(yè)務整體運營策略的規(guī)劃；受益部門為研發(fā)與運營部門，模式合并后，研發(fā)同學不需維護多套系統(tǒng)，運營同學在服務客戶的策略上不需拆分多種，客戶運維人員工作提效；實際操作部門為運營同學、客戶的運維人員，對相關規(guī)則的配置/日常維護等；后續(xù)影響部門為財務同學，需對新規(guī)則影響到的賬單進行核算等。

三、分析思路

我一般習慣從大到小、從抽象到具體進行分析，確定方向后對需求進行價值評估→方案選定→優(yōu)先級排期。

案例：共享單車調(diào)度系統(tǒng)

公司的運營模式發(fā)展是在變化的，從起初直營模式為重心，逐漸演變?yōu)榇砟Ｊ街攸c發(fā)展，由于歷史原因，現(xiàn)存在2套系統(tǒng)在維護這兩種模式，后期需要統(tǒng)一管理兩種模式，將原有2套系統(tǒng)合并為1套進行管理?？蛻魰闹睜I模式中轉(zhuǎn)換到代理模式。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中間存在很多邏輯不一致等問題，不能簡單進行功能合并。

調(diào)研到的問題主要涉及以下幾個方面：

1）兩模式的調(diào)度規(guī)則與實現(xiàn)方式不同

2）兩模式的數(shù)據(jù)指標口徑、時效性不同

3）下游執(zhí)行層功能與調(diào)度系統(tǒng)規(guī)則不同

價值體現(xiàn)：

1）規(guī)則統(tǒng)一并兼容后，直營轉(zhuǎn)代理的客戶還能繼續(xù)沿用已熟悉的規(guī)則，不會因系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變而流失，提供更好的服務，提高客戶使用意愿

2）根據(jù)當前市場情況，優(yōu)化指標邏輯，提升準確性，為兩模式客戶對業(yè)務決策提供有效支撐

3）公司內(nèi)部各關聯(lián)業(yè)務系統(tǒng)規(guī)則/結果一致，防止給客戶造成數(shù)據(jù)不準確的誤解，提升客戶對系統(tǒng)的信任程度

4）兩套系統(tǒng)合并為一套，降低研發(fā)維護成本，提高公司運轉(zhuǎn)效率

方案分析：

過程中我會重點關注歷史邏輯與新邏輯的兼容情況，避免遺漏存量用戶的邏輯。

優(yōu)先級：

我常用的需求優(yōu)先級排序方法是四象限法（基于需求本身重要情況出發(fā)）或KANO模式（基于客戶滿意度出發(fā)）

此案例我結合了運營部門反饋的客戶急迫情況，用了四象限法進行分析，將需求分為：

重要緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要不緊急

大致分布如下圖：

分析后，我們將需求拆分了幾個版本進行迭代

P0：兩模式的調(diào)度規(guī)則與實現(xiàn)方式不同

P1：兩模式的數(shù)據(jù)指標口徑、時效性不同

P1：下游執(zhí)行層功能與調(diào)度系統(tǒng)規(guī)則不同

P2：其他

四、場景梳理

結合業(yè)務流程，層層梳理業(yè)務場景，避免遺漏。

我在收集需求時，通常會基于核心業(yè)務流程使用需求場景清單的方式進行梳理。

還是拿共享單車調(diào)度舉例，以下為簡版的調(diào)度主流程：

基于以上流程圖，細化的場景清單舉例如下：

以上表格根據(jù)實際情況還可以有一些字段的新增，比如可加入價值、方案等，我一般調(diào)研的過程中就會盡可能把實際場景與角色往表格里填，后續(xù)根據(jù)業(yè)務流程再進行補充，防止當時的一些要點遺漏。

五、規(guī)劃排期

需求方向、優(yōu)先級、初步方案基本確定后，即可進行版本拆分，著手于第一個版本進行方案（原型）設計。

以上是我平時工作中常用的需求分析過程，期待和大家一起交流。