作為PM，你不只是一個(gè)項(xiàng)目其中的重要一環(huán)，而是這個(gè)項(xiàng)目中的主導(dǎo)一環(huán)。

在如今競爭慘烈的大環(huán)境下，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理，除了專業(yè)上要求深度，管理上更要求廣度。你，不再只是一個(gè)只管閉門設(shè)計(jì)功能畫個(gè)原型就可萬事大吉享受高薪的那個(gè)從前的你了。

如果你是產(chǎn)品經(jīng)理，卻不懂項(xiàng)目管理，在一家企業(yè)里，意味著沒有大局觀，意味著你可能永遠(yuǎn)只做產(chǎn)品經(jīng)理的基礎(chǔ)崗，晉升之路基本封堵。

更可怕的是，一旦有人比你懂項(xiàng)目管理，即便專業(yè)水平?jīng)]有你高，年齡比你年輕，那么你極有可能面臨淘汰，或者成為你的直屬領(lǐng)導(dǎo)。這時(shí)候不要抱怨，因?yàn)槟氵@時(shí)候的抱怨，只能說明你的思維和管理能力確實(shí)還不到位。

在過往接觸的5-6個(gè)項(xiàng)目里，經(jīng)歷了“產(chǎn)品經(jīng)理”這個(gè)名詞剛剛露頭，并開始興起的過程。那時(shí)候的產(chǎn)品經(jīng)理的定義相對(duì)比較狹隘，要求也不高。多是從領(lǐng)導(dǎo)口里了解產(chǎn)品的需求（而非市場）后，產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行服從性的產(chǎn)品規(guī)劃，從產(chǎn)品原型和UI上體現(xiàn)產(chǎn)品的需求。對(duì)后續(xù)涉及的非bug和非領(lǐng)導(dǎo)提出的優(yōu)化部分充耳不聞，事不關(guān)己的狀態(tài)，認(rèn)為那都是運(yùn)營、市場、銷售的事情，基本與市場0接觸，與相關(guān)同事0溝通。

崗職上，在轉(zhuǎn)行做產(chǎn)品經(jīng)理之前，從事了10余年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)（B2C、B2B、電商、社區(qū)、網(wǎng)媒），從項(xiàng)目運(yùn)營-項(xiàng)目管理-項(xiàng)目市場營銷-項(xiàng)目聯(lián)合創(chuàng)始人，我都一一通過項(xiàng)目實(shí)踐走了過來。我所在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)理從伊始就處于非常被動(dòng)的地位，被安排成了一個(gè)流程崗和執(zhí)行崗。因?yàn)槿耸旅嬖嚨臅r(shí)候他們有能力承接的也就是產(chǎn)品過往經(jīng)驗(yàn)和原型設(shè)計(jì)。于是產(chǎn)品經(jīng)理們也就習(xí)慣了他們的所處環(huán)境。

面對(duì)業(yè)務(wù)部門提出的質(zhì)疑，基本都是推脫到需求來源方，卻忽略了自身的判斷和管理。面對(duì)技術(shù)部門更是無法說服，只能做業(yè)務(wù)需求的搬運(yùn)工。

總結(jié)來說，那時(shí)候的產(chǎn)品經(jīng)理是太小看自己的崗職能力了。當(dāng)然寫這篇文章是想說，目前依然有大批的產(chǎn)品經(jīng)理還是這么小看自己的崗職，也因此給企業(yè)帶來了巨大的影響或損失。而可悲的是，他們并不知曉，因?yàn)槔习鍌儚奈垂肿铩?/p>

說了這么多引子和現(xiàn)象，主要想告訴還在做基礎(chǔ)崗的你，要去主動(dòng)的了解項(xiàng)目管理，你不只是一個(gè)項(xiàng)目其中的重要一環(huán)，而是這個(gè)項(xiàng)目中的主導(dǎo)一環(huán)。通常一個(gè)項(xiàng)目的2大主要負(fù)責(zé)人，Team Leader+PM。

通常，Team Leader 負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理線和業(yè)務(wù)盈利線，PM負(fù)責(zé)產(chǎn)品線，那么作為如今的PM，你就是Team Leader最好的合作搭檔。重要性不亞于一個(gè)企業(yè)的CEO與COO的關(guān)系了，這個(gè)時(shí)候懂得必要的項(xiàng)目管理，能夠幫助你從項(xiàng)目中脫穎而出，得到重用，也從而使得項(xiàng)目進(jìn)展更高效，順利，全面?？偨Y(jié)了產(chǎn)品經(jīng)理在做項(xiàng)目中涉及到的項(xiàng)目管理中的幾個(gè)大的要點(diǎn)，供剛?cè)肼毣蚪邮中马?xiàng)目/中期項(xiàng)目/瀕危項(xiàng)目的你。

第一，協(xié)助Team Leader挖掘完成和完善需求的來源和有效性

需求來源的有效性調(diào)研一定是產(chǎn)品經(jīng)理不可或缺的一部分，之所以這么強(qiáng)調(diào)并放在第一位，是因?yàn)橹坝袘K敗的案例，完全自上而下服從性的需求導(dǎo)致了產(chǎn)品的痛點(diǎn)不直接，耗費(fèi)昂貴的產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來，目標(biāo)群體無人買單，而產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人以及技術(shù)負(fù)責(zé)人紛紛表示不背鍋，因?yàn)榘凑招枨箝_發(fā)的，那么誰來背鍋呢，只剩下老板了（此處省略老板N個(gè)無奈 高薪雇傭了一群只管服從執(zhí)行并不管公司死活的高IQ員工們，是悲是喜？）。

最直接的是從業(yè)務(wù)人員獲?。òㄊ袌霾亢弯N售部），間接的是從行業(yè)獲?。ㄗ罨A(chǔ)的線上網(wǎng)絡(luò)資源不可落下，其次是線下的行業(yè)展會(huì)概況）。再就是行業(yè)代表性的KOL客戶企業(yè)調(diào)研，去驗(yàn)證需求的真實(shí)性和覆蓋面。最后一個(gè)是競爭對(duì)手了。來確保需求來源的精準(zhǔn)性，并落實(shí)痛點(diǎn)。這些人員的管理協(xié)調(diào)和內(nèi)容協(xié)調(diào)都是Team Leader可以幫你做到的?；蛘吣憧梢园l(fā)揮你的人際溝通優(yōu)勢，來親自落實(shí)人與人的溝通，以最高效率最短時(shí)間獲取到團(tuán)隊(duì)和行業(yè)內(nèi)的需求信息。

第二，協(xié)助Team Leader落實(shí)（搞清楚）產(chǎn)品盈利模式的可行性、盈利周期和市場空間

這個(gè)可以說是產(chǎn)品的命根子了，決定了公司為你的項(xiàng)目投入是否有所值，是否死得快。“不能養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)/盈利的產(chǎn)品何以談情懷”，不能創(chuàng)收的產(chǎn)品于企業(yè)來說的價(jià)值基本等于零。也不能稱之為一個(gè)成功的產(chǎn)品。做到最后容易變成雞肋，獲得了口碑，卻只有口碑，也是食之無味，棄之可惜。所以避免出現(xiàn)這樣的痛苦，在立項(xiàng)之初，就要掰扯明白核心的贏利點(diǎn)。

這些是與產(chǎn)品經(jīng)理息息相關(guān)的。不要看似沒有關(guān)系。產(chǎn)品終究是需要業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去獲取收益的，這點(diǎn)清晰可見，團(tuán)隊(duì)才能清晰執(zhí)行，KPI才能精準(zhǔn)。Team Leader考慮的偏于結(jié)果，那么這個(gè)過程和疏漏的把控和完善，就需要產(chǎn)品經(jīng)理的管理了。

第三，協(xié)助Team Leader搭建好團(tuán)隊(duì)和市場渠道

這可能超出了普通產(chǎn)品經(jīng)理的能力范圍或興趣范圍，但是如果你想做好一個(gè)項(xiàng)目證明自己的水平而脫穎而出，這一點(diǎn)必須要主動(dòng),也是你漲薪和晉升的一條有效渠道。你是最應(yīng)該了解產(chǎn)品的那個(gè)人了 甚至超越Team Leader，了解你的產(chǎn)品痛點(diǎn)、目前人群、市場在哪里、需要什么人去開拓、開拓到什么程度等等。設(shè)置要在產(chǎn)品落地前梳理好產(chǎn)品的線上線下運(yùn)營渠道和邏輯，去幫助你的直屬領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)。

第四，與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)充分配合，不斷梳理和優(yōu)化新的產(chǎn)品需求

產(chǎn)品經(jīng)理不接觸一線市場，不了解一線市場，那產(chǎn)品基本是死路一條。就像運(yùn)營人員從不接觸用戶一樣。你不和你的目標(biāo)群體在一起，不從他們的角度去考量，如何做好產(chǎn)品，如何優(yōu)化產(chǎn)品，如何清晰客戶痛點(diǎn)呢？業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)由于主要工作就是和目標(biāo)用戶/客戶打交道。從他們那里獲取的信息是最明確和真實(shí)的。

多半產(chǎn)品都是既要考慮用戶又要考慮客戶，那么對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來說，就是既要和與用戶打交道的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)保持親密接觸，也要和與客戶打交道的市場營銷團(tuán)隊(duì)保持親密接觸，因?yàn)檫@才是真正你產(chǎn)品需求的有效來源渠道，當(dāng)然來自老板的適當(dāng)需求，也要選擇性接收。但不能盲目執(zhí)行。拒絕要有拒絕的理由，當(dāng)然這個(gè)理由要從產(chǎn)品的大局來考量，沒有老板會(huì)獨(dú)斷專行到明知是有問題的還要執(zhí)意讓從產(chǎn)品經(jīng)理執(zhí)行，通常你做為產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)這條需求的理由有效性不能充分說服老板。

以上四點(diǎn)看起來都是在做“協(xié)調(diào)”，沒錯(cuò)，我們更準(zhǔn)確的說是“統(tǒng)籌”。這是產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目管理中不可或缺的一課。一個(gè)只會(huì)在辦公桌前死守，聽需求畫原型的產(chǎn)品經(jīng)理最終也只能隨著產(chǎn)品一起落寞了。一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，前提t(yī)a應(yīng)該是個(gè)好的項(xiàng)目統(tǒng)籌管理人員。對(duì)你的主動(dòng)性和社交能力要求會(huì)很高。但是這是你想要提升自己的必經(jīng)之路。

企業(yè)永遠(yuǎn)歡迎這樣的產(chǎn)品經(jīng)理，因?yàn)樗恢皇鞘莻€(gè)畫原型的員工，也是一個(gè)解決問題的員工，具備了起碼的中層管理能力，是高層的候選人，也就是產(chǎn)品經(jīng)理的后續(xù)發(fā)展崗職的基本素養(yǎng)，如產(chǎn)品總監(jiān)、COO。

以上算是過往這些年立項(xiàng)、組建團(tuán)隊(duì)、開拓市場的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)之談，有成功也有失敗的，如今化為文字，最終希望對(duì)看到此篇文章的人有所幫助。

相關(guān)閱讀

合格產(chǎn)品經(jīng)理必須“懂”系列（2）：懂客戶需求

合格產(chǎn)品經(jīng)理必須“懂”系列（3）：懂統(tǒng)籌

#專欄作家#

晨曦 ?昵稱：格格。7年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)。某垂直項(xiàng)目聯(lián)合創(chuàng)始人。獨(dú)立接手過5個(gè)B2C互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目（其中社交類2個(gè)、內(nèi)容資訊類1個(gè)、電商類2個(gè)）的運(yùn)營管理以及1個(gè)B2B項(xiàng)目的市場拓展項(xiàng)目。目前從過往的主導(dǎo)運(yùn)營策劃和市場拓展工作到目前主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營工作。

本文由 @格格 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自u(píng)nsplash，基于CC0協(xié)議