這篇文章主要講了這20年來(lái)幾款偉大的產(chǎn)品及其背后的產(chǎn)品經(jīng)理運(yùn)籌帷幄的故事：90年代的微軟的 Word for Mac、90年代末出租 DVD 的 Netflix、2000年的Google Adwords、08年的 iTunes 等。文章很長(zhǎng)，需要耐心讀完。

當(dāng)我剛開(kāi)始決定創(chuàng)建The Silicon Valley Product Group（硅谷產(chǎn)品集團(tuán)）時(shí)，我剛離開(kāi)eBay，對(duì)于什么創(chuàng)造了偉大的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)以及偉大的產(chǎn)品文化有一些非常強(qiáng)烈的想法，盡管已經(jīng)有一些重要的思想家和領(lǐng)導(dǎo)人講過(guò)這個(gè)話題，但我認(rèn)為產(chǎn)品管理這個(gè)角色還沒(méi)講得不夠。所以當(dāng)時(shí)我做的第一件事，就是坐下來(lái)寫(xiě)了一篇我對(duì)于這個(gè)角色理解。這篇文章的標(biāo)題，“Behind Every Great Product”靈感來(lái)源于Ben Horowitz的經(jīng)典文章《Good Product Manager / Bad Product Manager》。這篇文章被證明是受歡迎的，并幫助很多團(tuán)隊(duì)對(duì)于產(chǎn)品到底是什么有了一個(gè)更好的理解。

現(xiàn)在，十多年過(guò)去了，我想重溫這個(gè)主題，于此有三點(diǎn)主要的原因：

• 首先，盡管我個(gè)人花了很多自己的時(shí)間在產(chǎn)品管理的寫(xiě)作、指導(dǎo)以及教學(xué)上，但對(duì)于這個(gè)角色仍然有一些相當(dāng)混亂的小問(wèn)題。這有很多原因，但僅僅是因?yàn)樗匾鴽](méi)能繼續(xù)。
• 其次，自從我第一次寫(xiě)完這篇文章后以來(lái)，我又學(xué)到了更多。我有機(jī)會(huì)和來(lái)自眾多領(lǐng)先技術(shù)公司的了不起的團(tuán)隊(duì)以及產(chǎn)品經(jīng)理共事，這幫助我對(duì)于這個(gè)角色，以及成功的必要因素有了一個(gè)更好的理解。
• 第三，我認(rèn)為這個(gè)角色比過(guò)去更加重要，我將這個(gè)角色作為成功的關(guān)鍵因素，失敗與成功之間的差別常常就在此。

我始終相信在每個(gè)偉大的產(chǎn)品背后，通常有某個(gè)在幕后不屈不撓工作的的人扮演了這個(gè)至關(guān)重要的角色。他們通常有一個(gè)叫“產(chǎn)品經(jīng)理”的tittle，但他們也可能是一個(gè)初創(chuàng)公司的聯(lián)合創(chuàng)始人或者CEO，或者他們也許是團(tuán)隊(duì)里另一個(gè)角色，因?yàn)樗麄兛吹搅诉@個(gè)需求后承擔(dān)了“產(chǎn)品經(jīng)理”的職責(zé)a。tittle不重要，重要的是他們的工作。

基本上，產(chǎn)品經(jīng)理有三種工作方式，我認(rèn)為它們之中只有一種能走向成功：

1. 他們把每一個(gè)問(wèn)題和決定上報(bào)給CEO。在這種模式里，產(chǎn)品經(jīng)理只是一個(gè)待辦事項(xiàng)管理員（backlog administrator）。很多的CEO高告訴我他們就是這種模式，而且并沒(méi)有什么用。如果你認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的工作就像CSPO（Certified Scrum Product Owner 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人認(rèn)證）課程里描述的那樣，你也會(huì)掉進(jìn)這種模式里。
2. 他們會(huì)把所有的項(xiàng)目干系人召集進(jìn)一個(gè)房間，組織一個(gè)會(huì)議，然后讓他們解決——這就是所謂的由委員會(huì)決定，然而這種模式除了平庸什么也產(chǎn)生不了。這在許多大的公司非常普遍，在這種模式中，產(chǎn)品經(jīng)理通常是一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或者藍(lán)圖管理者（roadmap administrator）。
3. 產(chǎn)品經(jīng)理能夠做好他／她的工作。

所以，我在這兒的目的就是向你展示一些用第三種方式工作的偉大例子。

通常情況下，我會(huì)用關(guān)鍵職責(zé)和必要的性格特征及技能來(lái)闡釋?zhuān)窃谶@篇文章里我打算用一種不同的方式，我想向你介紹一些真實(shí)存在的人物。

任何在產(chǎn)品領(lǐng)域工作的人都知道，創(chuàng)造產(chǎn)品從來(lái)就不是容易的事，但我選了這些特別的例子來(lái)說(shuō)明，一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理能帶來(lái)非常困難但必不可少的貢獻(xiàn)。

這些產(chǎn)品全都是標(biāo)志性的，每個(gè)讀到這篇文章的人都會(huì)知道我所說(shuō)的每個(gè)產(chǎn)品，但很少有人知道這些產(chǎn)品背后真正的產(chǎn)品經(jīng)理。知道這些成功產(chǎn)品背后的故事的人就更少了。

之前我從來(lái)沒(méi)有在公共場(chǎng)合講過(guò)這些故事，這些故事是我認(rèn)為值得去講的。

這些故事將向你展示一些產(chǎn)品經(jīng)理做他們工作做得很好的例子。

WORD的MAC版——Martina Lauchengco

在1993年，WORD 6.0是當(dāng)時(shí)發(fā)布的最大版本，功能智能，微軟在那之前就已經(jīng)生產(chǎn)好了但直到那時(shí)才發(fā)布。

除了全部的這些新功能，團(tuán)隊(duì)還有另外一個(gè)大的目標(biāo)。他們的代碼庫(kù)已經(jīng)獨(dú)立出來(lái)，微軟要為每個(gè)平臺(tái)（Windows、DOS、MAC）單獨(dú)實(shí)行的話是非常慢且代價(jià)很高的。這個(gè)代碼聚合工作應(yīng)該為微軟節(jié)約了大量的開(kāi)發(fā)時(shí)間，而且他們?cè)噲D說(shuō)服自己——改進(jìn)產(chǎn)品，因?yàn)閃ord將在每個(gè)平臺(tái)上具有相同的功能。

這也意味著釋放的壓力很大，所以他們可以開(kāi)始獲得單個(gè)代碼庫(kù)的效率。

在那時(shí)，WORD的MAC版是一個(gè)相對(duì)小的市場(chǎng)。相對(duì)于Windows超過(guò)$1B的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，它只有$60M。

如果你還記得那時(shí)，Windows機(jī)器絕對(duì)占主導(dǎo)地位，甚至APPLE的未來(lái)都還是一個(gè)不確定的東西。

然而，Mac的社群同樣有聲有色，有很多它們平臺(tái)的熱情粉絲，同樣需要注意的是，這個(gè)社區(qū)對(duì)于微軟不怎么愛(ài)。

PowerMacs剛剛進(jìn)入市場(chǎng)，它擁有更快的芯片計(jì)算速度和更多的內(nèi)存。大部分團(tuán)隊(duì)開(kāi)始用這種新的電腦，因?yàn)樵谠缙诘臅r(shí)候，WORD 6.0 Beta版在常規(guī)的電腦上運(yùn)行太慢了。

當(dāng)然，大部分的Mac用戶(hù)群還不是用新的PowerMacs，他們?nèi)匀皇恰俺Ｒ?guī)的”Mac——在那個(gè)時(shí)候硬件升級(jí)周期更慢。

所以，當(dāng)微軟發(fā)布的“為Mac準(zhǔn)備的最全功能文字處理器”在他們的Mac上只能爬行時(shí)——我們說(shuō)的是兩分鐘的啟動(dòng)——社區(qū)立馬在新聞組發(fā)帖：微軟實(shí)際上試圖“殺死Mac”。

討厭的郵件開(kāi)始無(wú)處不在——包括直接給Bill Gate的郵件，Bill Gate會(huì)把類(lèi)似“這是在打壓MSFT的股票價(jià)格，修理它！”的信息轉(zhuǎn)發(fā)給他的團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)剛從Stanford出來(lái)的年輕產(chǎn)品經(jīng)理，Martina Lauchengco加入了，她的主要工作就是來(lái)幫助扭轉(zhuǎn)這種局面。

團(tuán)隊(duì)很快意識(shí)到，獲取一個(gè)共通的代碼庫(kù)是一個(gè)值得的目標(biāo)，但如果產(chǎn)品的結(jié)果不行這就只是一場(chǎng)空歡喜。用戶(hù)選擇他們的設(shè)備和平臺(tái)是因?yàn)樗麄兛粗剡@些差異，而不是因?yàn)橄嗤浴?/p>

從客戶(hù)的角度來(lái)說(shuō)，他們寧愿等待更長(zhǎng)時(shí)間，獲得一個(gè)更好的特定平臺(tái)的解決方案，而不是同時(shí)輸出一個(gè)全平臺(tái)的一般產(chǎn)品。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)最終專(zhuān)注于性能，并且吸收了Mac的優(yōu)勢(shì)。

自從Mac用戶(hù)開(kāi)始超過(guò)Windows用戶(hù)，他們開(kāi)始著眼于像“何時(shí)并且如何加載字體”之類(lèi)的問(wèn)題，以保證所有的Mac鍵盤(pán)快捷鍵仍然能夠工作。

他們專(zhuān)注于像“字?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)這種每個(gè)出版社人員每天會(huì)使用10次”這樣的問(wèn)題，確保它快如閃電，因?yàn)槌霭嫔鐚⑦@個(gè)功能作為他們的性能晴雨表。他們甚至使它快過(guò)Windows上的功能。

結(jié)果在2個(gè)月的時(shí)間里，他們給每個(gè)注冊(cè)用戶(hù)發(fā)布了一個(gè)6.1版本，與此同時(shí)還有一封由Martina署名的道歉信，以及一張購(gòu)買(mǎi)折扣券。

這次版本的發(fā)布成功的拯救了形象危機(jī)，但更重要的是，這個(gè)版本真的對(duì)Macintosh更好——一個(gè)Mac團(tuán)隊(duì)都真正感到自豪的產(chǎn)品，Mac 團(tuán)隊(duì)認(rèn)為他們應(yīng)該首先投放于市場(chǎng)。

這個(gè)例子很好的詮釋了為用戶(hù)做正確的事情多困難啊，經(jīng)常會(huì)面臨大量的壓力，但那正是強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該明白如何去做的地方。

在那隨后的幾年里，微軟不僅再次決定分散代碼庫(kù)，而且他們完全將團(tuán)隊(duì)分離去了不同的大樓以及業(yè)務(wù)部門(mén)，他們充分接納了Mac的全部東西。戰(zhàn)略來(lái)了一個(gè)180度大轉(zhuǎn)彎。

很難去評(píng)估這對(duì)于微軟和APPLE有多么重要。甚至在今天，20多年過(guò)去了，許多行業(yè)和客戶(hù)仍然認(rèn)為無(wú)論是Mac用于業(yè)務(wù)還是個(gè)人使用，Word和其它Office都是非常重要的。那個(gè)時(shí)候就開(kāi)啟了微軟和APPLE數(shù)十億美元的雙贏局面。全世界有超過(guò)10億的Mac用戶(hù)以及PC用戶(hù)使用Office。

Martina在產(chǎn)品管理和產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)上都取得了非凡的成就。從微軟離開(kāi)后，她去了網(wǎng)景(Netscape)，在那里她負(fù)責(zé)網(wǎng)景瀏覽器的營(yíng)銷(xiāo)，然后是響云（LoudCloud），現(xiàn)在我可以很高興的說(shuō)，她成為我SVGP的搭檔已經(jīng)超過(guò)了十年，同時(shí)她也在加州大學(xué)伯克利分校（UC Berkeley）教授營(yíng)銷(xiāo)學(xué)。

同時(shí)我要補(bǔ)充的是，很少有在營(yíng)銷(xiāo)方面厲害的人在產(chǎn)品方面也很強(qiáng)，這種組合是十分驚人的。

NETFLIX——Kate Arnold

NETFLIX是我一直以為最喜歡的產(chǎn)品和公司之一。

但是回到1999年，那個(gè)時(shí)候的NETFLI還非常年輕，總部在Los Gatos，員工不到20個(gè)，正處于突破的邊緣。他們有兩名經(jīng)驗(yàn)豐富的聯(lián)合創(chuàng)始人，包括現(xiàn)在傳說(shuō)中的Reed Hastings，但問(wèn)題是他們被大約30萬(wàn)的訂閱量困住了。

本質(zhì)上他們提供的是同Blockbuster（英國(guó)DVD租賃公司）一樣的出租付費(fèi)體驗(yàn)，只不過(guò)是Blockbuster的在線版本?？偸怯幸恍﹪L鮮者，以及一些人住的地方?jīng)]有錄像帶商店，但當(dāng)你能夠停在本地Blockbuster商店前時(shí)，你沒(méi)有太多理由通過(guò)郵政服務(wù)來(lái)租賃錄像帶。人們可能會(huì)租一次，然后很快就忘了這種服務(wù)的存在，并且人們看起來(lái)并不愿意去改變。這個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始意識(shí)到他們的服務(wù)還沒(méi)有好到讓人們做出改變。

更糟糕的是，DVD銷(xiāo)售開(kāi)始落后，好萊塢的強(qiáng)烈抵制進(jìn)一步混亂了這種局面。然后還有物流實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)，DVD質(zhì)量難以保證的挑戰(zhàn)，還要想出一種既覆蓋成本和還能盈利的方法全部將這些實(shí)現(xiàn)。

Kate Arnold是這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理，這個(gè)團(tuán)隊(duì)知道他們需要做出一些不同的事來(lái)。

他們大量做的一個(gè)測(cè)試就是移動(dòng)到訂閱服務(wù)?？蛻?hù)注冊(cè)一個(gè)月，就能給他們提供不限量的電影。這足夠好到去改變他們的媒體消費(fèi)習(xí)慣嗎？

好消息是：Yes！這真的對(duì)客戶(hù)有吸引力。一次包月收費(fèi)他們就能消費(fèi)所有的錄像帶，這聽(tīng)起來(lái)非常不錯(cuò)。

壞消息是團(tuán)隊(duì)給他們自己造成了一些實(shí)際問(wèn)題。NETFLIX用戶(hù)大多想要租新發(fā)行的電影，這沒(méi)什么好奇怪的，但對(duì)于NETFLIX來(lái)說(shuō)，囤積更貴，他們需要引進(jìn)如此多新電影的副本，他們很可能很快就會(huì)中斷資金鏈。

所以產(chǎn)品挑戰(zhàn)變成了他們?nèi)绾渭饶茏尶蛻?hù)看到他們喜愛(ài)的電影，又不使公司破產(chǎn)呢？

他們知道他們需要以某種方式，去讓客戶(hù)去想要一種貴而看起來(lái)不貴的混合。必要性是發(fā)明之母，列隊(duì)、評(píng)分系統(tǒng)、推薦引擎全都來(lái)自這種必要性。因?yàn)榧夹g(shù)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，產(chǎn)生了新的，更理想的商業(yè)模式。

所以團(tuán)隊(duì)開(kāi)始工作了！在三個(gè)月的時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì)了網(wǎng)站，引入列隊(duì)，評(píng)分系統(tǒng)，推薦引擎，這些使得NETFLIX成為了一項(xiàng)訂閱服務(wù)。

他們同樣也重寫(xiě)了收費(fèi)系統(tǒng)來(lái)處理每月的訂閱模式（一個(gè)有趣的小故事是，實(shí)際上他們并沒(méi)有推出這個(gè)收費(fèi)系統(tǒng)，因?yàn)樗麄冇腥斓拿赓M(fèi)試用月，這給他們帶來(lái)了他們所需要的額外時(shí)間）。

有這么多需要改動(dòng)的東西以及相互關(guān)聯(lián)的努力要做，每天的站立會(huì)議幾乎包括了公司的每一個(gè)人。

與聯(lián)合創(chuàng)始人一起討論戰(zhàn)略，和用戶(hù)驗(yàn)證概念，評(píng)估分析，和團(tuán)隊(duì)討論特征和功能，與財(cái)務(wù)探討新的業(yè)務(wù)模式，市場(chǎng)收購(gòu)，以及倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)等燈，你可以想象Kate每天的工作量。

然而，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了新服務(wù)的運(yùn)營(yíng)，并利用這項(xiàng)服務(wù)在另一個(gè)七年增長(zhǎng)和擴(kuò)張了他們的業(yè)務(wù)，直到他們過(guò)渡自信的轉(zhuǎn)換流模型再次打亂了自己。

Kate應(yīng)該是第一次信任一個(gè)非常驚人的團(tuán)隊(duì)，包括一些杰出的工程師，以及創(chuàng)始人的藍(lán)圖和勇氣，但我可以說(shuō)，如果沒(méi)有Kate這種基于技術(shù)的解決方法壯大了公司業(yè)務(wù)，NETFLIX所遇到的好機(jī)會(huì)幾乎不可能發(fā)生。這也同是一個(gè)偉大的例子——一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理不僅需要同整個(gè)公司一起想出產(chǎn)品解決方案，還要想出有用的業(yè)務(wù)解決方案。

另一個(gè)NETFLIX有趣的小故事是——當(dāng)他們?cè)缙谫Y金緊張的時(shí)候，他們?cè)氚炎约阂?50M的價(jià)格賣(mài)給Blockbuster，可Blockbuster拒絕了他們。現(xiàn)在Blockbuster已經(jīng)瀕臨死亡（13年Blockbuster破產(chǎn)），而NETFLIX估值已超過(guò)$40 billion。

Kate現(xiàn)在是紐約市Shutterstock的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者。

GOOGLE ADWORDS —— Jane Manning

下一個(gè)例子是我最喜愛(ài)的一款產(chǎn)品。

我敢肯定你們每一個(gè)人都聽(tīng)過(guò)Google AdWords。你知道這款產(chǎn)品是谷歌帝國(guó)的燃料。更具體一點(diǎn)說(shuō)， ADwords已經(jīng)16歲了，去年它的單項(xiàng)收入就已經(jīng)超過(guò)了$50B。

我猜你們大部分人都不知道這個(gè)定義了行業(yè)的產(chǎn)品是如何形成的，尤其是這款產(chǎn)品如何悄然降臨就像從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)一樣。

還是2000年的時(shí)候，AdWords項(xiàng)目最困難的部分才達(dá)成一致意見(jiàn)，他們能夠開(kāi)始工作。

核心的想法得到了拉里·佩奇的支持，但是這個(gè)想法立馬遭到了廣告銷(xiāo)售部以及研發(fā)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)烈抗議。

Jane Manning 是一個(gè)年輕的研發(fā)經(jīng)理，為了這個(gè)工作成了產(chǎn)品經(jīng)理。

隸屬于Omid Kordistani的新銷(xiāo)售部門(mén)，開(kāi)始向大品牌銷(xiāo)售關(guān)鍵字，將其結(jié)果置于搜索結(jié)果頂部，以廣告形式突出顯示，盡管其他公司在搜索結(jié)果上已經(jīng)做了很多風(fēng)格，包括Omid Kordistani之前所在的Netscape ，但這仍然十分突出。銷(xiāo)售人員非常擔(dān)心這種自助服務(wù)廣告平臺(tái)的概念會(huì)削減銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)努力銷(xiāo)售的價(jià)值。

工程師們一直在努力提供高匹配度的搜索結(jié)果，同樣非常擔(dān)心用戶(hù)會(huì)對(duì)他們搜索結(jié)果中的廣告感到困惑與沮喪。

Jane和這些人單個(gè)坐下聊，去更深的了解他們的擔(dān)憂(yōu)。她發(fā)現(xiàn)一些人僅僅是對(duì)廣告感到不舒服，另一些人則擔(dān)心這種品牌替換。

Jane了解了這些限制以及擔(dān)心后，她提出了一種既能解決這些問(wèn)題，也能使無(wú)盡的小企業(yè)得到一個(gè)更有效率的廣告解決方案的方法。Jane也了說(shuō)服Google最早，也是最受尊重的工程師之一，Georges Harik，讓他去幫著帶領(lǐng)其他工程師。

產(chǎn)品最終將AdWords生成的廣告放在搜索結(jié)果的一側(cè)，這樣他們就不會(huì)和顯示在搜索結(jié)果頂部的銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售的廣告混淆。

同時(shí)，不再根據(jù)付費(fèi)確定展示位，而是采用每次曝光所支付的價(jià)格乘以廣告的效果（廣告率）來(lái)確定展示位，所以效果最好的廣告（最有可能與用戶(hù)相關(guān)的廣告）將會(huì)上升至頂部，最糟糕的廣告即便用一個(gè)更高的價(jià)格也不可能一直展示。

這個(gè)解決方案為銷(xiāo)售人員明確區(qū)分，同時(shí)又保證了高質(zhì)量的搜索結(jié)果，無(wú)論是有償?shù)倪€是有機(jī)的。

Jane實(shí)際上還給AdWords寫(xiě)了第一份使用細(xì)則，并且從AdWords建立到發(fā)布，她一直與工程師并肩在一起。

這是另一個(gè)說(shuō)明總是有很多很好的理由去阻礙創(chuàng)建產(chǎn)品的例子。 在成功的產(chǎn)品中，總是有人像Jane一樣，在幕后努力克服每一個(gè)障礙，無(wú)論是技術(shù)上的，商業(yè)上的還是其他。

Jane結(jié)婚后休息了一段時(shí)間，現(xiàn)在又再次回到了Google，這一次是幫助You Tube團(tuán)隊(duì)。

BBC MOBILE —— Alex Pressland

我不得不承認(rèn)BBC的弱點(diǎn)。他們已經(jīng)將近100年了，但他們接觸科技和互聯(lián)網(wǎng)較早。我看到很多驚人的產(chǎn)品人都來(lái)自于BBC，他們現(xiàn)在遍布在歐洲及之外的地方。

回到2003年，正好是iPhone初次登臺(tái)前四年，BBC一個(gè)年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，Alex Pressland，恰好剛帶完一款產(chǎn)品，使BBC成為世界上第一家多平臺(tái)發(fā)布內(nèi)容的媒體公司。BBC的大部分人都不明白這點(diǎn)的重要性，甚至值得嗎？但是Alex明白這種技術(shù)能夠用新的、出人意料的方式來(lái)增加BBC的覆蓋面——BBC使命的主要部分。

因?yàn)锳lex明白基于IP技術(shù)多平臺(tái)聯(lián)合發(fā)布內(nèi)容的潛力，A她開(kāi)始研究新的有用方法來(lái)投入這項(xiàng)技術(shù)。她開(kāi)始觀察在英國(guó)還沒(méi)有被BBC傳統(tǒng)廣播媒體（家里或者車(chē)上的TV或者Radio）覆蓋的人。

她發(fā)現(xiàn)在城市中心場(chǎng)地有那種很大電子廣告牌屏的地方會(huì)播放視頻。但是她注意到，在這些地方播放的和你在家里電視上能夠觀看的是同樣的東西，盡管環(huán)境和觀眾很不同。

所以Alex打算做一系類(lèi)的實(shí)驗(yàn)，她讓她的編輯團(tuán)隊(duì)給特定場(chǎng)所的觀眾整理出一些定制內(nèi)容，然后她來(lái)估量觀眾的覆蓋率和參與度。

盡管這在今天聽(tīng)起來(lái)沒(méi)什么奇怪的，但對(duì)當(dāng)時(shí)的BBC廣播新聞文化來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常陌生的概念，并且要將BBC往這個(gè)方向推，還有很多的障礙，其中最重要是的編輯上的和法律上的。

編輯并不習(xí)慣于創(chuàng)建內(nèi)容然后在不同的環(huán)境交付的模式。這是BBC編輯文化的核心，需要充分證明，為什么這對(duì)于BBC和觀眾來(lái)說(shuō)這是一個(gè)好事。

法律上過(guò)去不允許通過(guò)啟用IP設(shè)備進(jìn)行分發(fā)。 想象一下，內(nèi)容許可協(xié)議堆棧需要更新或重新協(xié)商。

Alex實(shí)驗(yàn)的結(jié)果以及早期的成功，給了Alex自信去讓BBC領(lǐng)導(dǎo)階層實(shí)行一個(gè)新的產(chǎn)品愿景和戰(zhàn)略，她將這個(gè)戰(zhàn)略稱(chēng)之為“BBC Out Of Home”。

需要提到的是，她是以一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人貢獻(xiàn)者（individual contributor）的身份去做這些事情。

這項(xiàng)工作最終推動(dòng)了BBC從廣播內(nèi)容到內(nèi)容分布戲劇化的轉(zhuǎn)變，這想工作也戲劇性的影響了覆蓋面，很快成為了BBC’s Mobile的根基?，F(xiàn)在，全世界超過(guò)50M人每周依靠BBC’s Mobile。

這不是一個(gè)證明技術(shù)解決問(wèn)題的故事，而是一個(gè)關(guān)于意志力力量的故事。尤其是在那種創(chuàng)建時(shí)間很長(zhǎng)的大型機(jī)構(gòu)，讓它做出本質(zhì)上的改變是很難的，但也恰恰是強(qiáng)大產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該知道如何去做的地方。

從BBC離開(kāi)后，Alex在每個(gè)技術(shù)媒體公司都取得了了不起的成就，現(xiàn)在紐約運(yùn)營(yíng)Bauer Xcel Media的產(chǎn)品。

APPLE ITUNES —— Camille Hearst

我很樂(lè)意為你們介紹另一位非常強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理——Camille Hearst.

Camille 是Apple iTunes團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理，你能夠想象伴隨如此一款具有破壞力和開(kāi)創(chuàng)性的產(chǎn)品，在Apple塑造產(chǎn)品的這些年她所經(jīng)歷和所學(xué)習(xí)的有多少，尤其是在iTunes從原始的基于DRM（數(shù)字版權(quán)管理）音樂(lè)到DRM-free 音樂(lè)，到成為一款真正大眾級(jí)的產(chǎn)品的這些年，她發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

從早期的嘗鮮者到進(jìn)入大眾市場(chǎng)涉及到各方面的努力，一些是產(chǎn)品上的，一些是市場(chǎng)上的，一些則連接了兩者。產(chǎn)品與市場(chǎng)連接的一個(gè)很好的例子是iTunes團(tuán)隊(duì)與《美國(guó)偶像》節(jié)目的接洽。

這對(duì)于iTunes團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，是為產(chǎn)品做出的最富戲劇性、最明顯也是最有挑戰(zhàn)性的努力。

在2008年，《美國(guó)偶像》成了一個(gè)文化符號(hào)——超過(guò)25M的人一周觀看兩次，這種重復(fù)觀看的現(xiàn)象是前所未有的。

Apple 從中為iTunes和數(shù)字音樂(lè)的力量找到了一個(gè)理想的目標(biāo)市場(chǎng)。不是銷(xiāo)售節(jié)目中特色選手的音樂(lè)，而是將iTunes成為客戶(hù)生活中完整的一部分。

潛力無(wú)限，然而挑戰(zhàn)也很大。

這個(gè)挑戰(zhàn)是iTunes的副總裁——Eddy Cue和其他人完成的，但是?Camille作為產(chǎn)品經(jīng)理在很多集成方面也幫忙解決問(wèn)題。

舉個(gè)例子，《美國(guó)偶像》節(jié)目全都是關(guān)于投票的，Apple很快發(fā)現(xiàn)選手的音樂(lè)銷(xiāo)售情況很有可能強(qiáng)烈暗示了投票結(jié)果，雖然通常情況下iTunes都是設(shè)計(jì)成顯示熱門(mén)音樂(lè)以及突出熱門(mén)標(biāo)題，但在這件事中要特別注意不能去影響投票。

很顯然，這對(duì)《美國(guó)偶像》的制片人是相當(dāng)重要的——它將會(huì)減少甚至是消除下周哪個(gè)選手會(huì)繼續(xù)的懸念。

這個(gè)集成同樣允許團(tuán)隊(duì)去瞄準(zhǔn)一個(gè)非常具體的人物角色，并推動(dòng)與這個(gè)群體的互動(dòng)，關(guān)鍵的一點(diǎn)是得到Tunes對(duì)于這些還沒(méi)有安裝app的人變得容易了。

剛處理完這些，無(wú)盡的其余挑戰(zhàn)接踵而至。Camille和她的團(tuán)隊(duì)既要想出技術(shù)方案來(lái)完善《美國(guó)偶像》的體驗(yàn)，又要把iTunes 作為一個(gè)關(guān)鍵因素注入粉絲的生活。在轉(zhuǎn)變方向之前，這貢獻(xiàn)了2014年大約$20 billion的業(yè)務(wù)。

對(duì)于我來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理是如何為很困難的問(wèn)題找到創(chuàng)造性解決方案的偉大案例。

Camille接下來(lái)加入了YouTube團(tuán)隊(duì)，然后成為Hailo倫敦總部的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在我可以很高興的說(shuō)她成為了紐約市初創(chuàng)公司KIT的新CEO。

ADOBE CREATIVE CLOUD —— Lea Hickman

值得注意的是，到目前為止，這些產(chǎn)品經(jīng)理展示的獨(dú)特成果都是作為產(chǎn)品經(jīng)理的個(gè)人貢獻(xiàn)——既不是作為董事也不是副總裁。

對(duì)于初創(chuàng)或者更小的公司，一般是一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)配備一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理，但是對(duì)于大公司，經(jīng)常會(huì)配備更多的產(chǎn)品經(jīng)理。這需要強(qiáng)大的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力，包括提供宏大的產(chǎn)品視野和戰(zhàn)略。

在我們這個(gè)行業(yè)中，最困難的一項(xiàng)任務(wù)是給成功的大型公司帶來(lái)重大的變化。如果公司真處于一系類(lèi)的麻煩或者他們正處于痛苦之中，這反而是容易的，因?yàn)橥纯嗄軌蚣ぐl(fā)改變。

但一些偉大的公司會(huì)在被別人擾亂之前先打破自己。亞馬遜,Netfix,谷歌，F(xiàn)acebook與大量趨于死亡的大型公司之間區(qū)別就恰恰在于——產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力。

在這里我想向你講的是一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的故事——Lea Hickman。在2011年的時(shí)候，Lea 正在為Adobe’s Creative Suite帶產(chǎn)品。

她幫助Adobe公司創(chuàng)建了一個(gè)非常龐大且成功的業(yè)務(wù)——基于桌面的Creative Suite，每年的授權(quán)收益就達(dá)到了差不多$2B。

但是Lea 知道市場(chǎng)正在發(fā)生變化，公司需要從舊的桌面為中心的年度更新模式，切換至支持設(shè)計(jì)師現(xiàn)在使用的所有設(shè)備——包括平板以及移動(dòng)設(shè)備的所有形式的付費(fèi)模式。

Lea知道那種更新模式會(huì)推著公司把產(chǎn)品帶向既不利于Adobe客戶(hù)，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)也不利于Adobe的方向。但是這種量級(jí)的改變是相當(dāng)相當(dāng)困難的——從Creative Suite 中得到的收益大約是Adobe每年$4B收益的一半。

要知道，在公司這個(gè)軀干中的每一處骨骼和肌肉都是為了保護(hù)其收益，所以如此量級(jí)的改變意味著推著公司遠(yuǎn)離其舒服的區(qū)域——金融，法律，市場(chǎng)，銷(xiāo)售，技術(shù)——公司中不被涉及的地方很少。

你能夠從這個(gè)典型的擔(dān)憂(yōu)開(kāi)始：

金融人員會(huì)擔(dān)心從許可模式到訂閱模式的收益結(jié)果。

開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)則擔(dān)心從現(xiàn)在兩年一發(fā)布的火車(chē)模型到持續(xù)開(kāi)發(fā)和部署，尤其還要保證質(zhì)量。他們同時(shí)也擔(dān)心現(xiàn)在服務(wù)的責(zé)任將會(huì)變得更高。

在銷(xiāo)售這邊還有更大的擔(dān)心。可以想見(jiàn)，這種轉(zhuǎn)變勢(shì)必會(huì)改變Creative Suite的實(shí)際銷(xiāo)售方式。不再是一個(gè)大的代理渠道，Adobe將會(huì)和它們的客戶(hù)建立起一個(gè)直接的聯(lián)系。雖然Adobe很多人普遍期待這一改變，但銷(xiāo)售部門(mén)知道這件事情如果不成功將是十分危險(xiǎn)的，渠道方面可能不會(huì)非常寬容。

不要低估了從客戶(hù)到銷(xiāo)售人員情緒的變化，從“擁有軟件”到“租賃方式”。

Creative Suite已存在超過(guò)100萬(wàn)客戶(hù)，Lea了解技術(shù)接受曲線，一部分客戶(hù)群會(huì)強(qiáng)烈抵制這種量級(jí)的變化。Lea也理解這不僅僅是新的Creative Cloud是否會(huì)更好的問(wèn)題，在某些有意義的方面也會(huì)不同，一些人比其他人需要更多的時(shí)間來(lái)消化這種變化。

正如名字所暗示的，Creative Suite是一系列應(yīng)用的集成——15款主要的應(yīng)用以及更小的實(shí)用工具。所以這意味著不僅一款產(chǎn)品需要轉(zhuǎn)變，全套產(chǎn)品都需要轉(zhuǎn)換，這戲劇性的增加了風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度。

所以，大部分公司拒絕處理這種量級(jí)的變化還有什么奇怪的嗎？

Lea知道在她和她團(tuán)隊(duì)面前是一個(gè)艱難的工作。她知道，為了使這些內(nèi)部相互關(guān)聯(lián)的應(yīng)用能夠平行移動(dòng)到一起，她需要非常清楚的表達(dá)一個(gè)令人矚目的愿景——新的整體要好于部分之和。

Lea 和后來(lái)Adobe的CTO，Kevin Lynch一起將一些令人矚目的原型放在一起，來(lái)展示這個(gè)新基礎(chǔ)的力量，并用這來(lái)團(tuán)結(jié)領(lǐng)導(dǎo)層和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

Lea和整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)以及利益相關(guān)者開(kāi)始了一個(gè)持續(xù)的、令人疲憊的溝通。對(duì)于Lea來(lái)說(shuō)，這并不是過(guò)度溝通。持續(xù)的原型流使得人們對(duì)于這個(gè)新東西的未來(lái)感到興奮不已。

由于Creative Cloud的成功——Adobe常續(xù)性營(yíng)收超過(guò)$1B，比任何人擁有的都要快——Adobe中斷了基于Creative Suite桌面的更新，集中所有的創(chuàng)新到新基礎(chǔ)上，現(xiàn)在已經(jīng)有超過(guò)六百萬(wàn)的創(chuàng)意專(zhuān)業(yè)人士訂閱并依賴(lài)于Creative Cloud。Adobe的市值已是轉(zhuǎn)變前的三倍多——現(xiàn)在公司的估值已經(jīng)超過(guò)了五百億美元，很大程度上得感謝這次轉(zhuǎn)變。

很容易看出擁有大收益的大型公司在風(fēng)險(xiǎn)下做出改變會(huì)多么的遲疑，他們需要的不僅僅是存活，而是壯大。Lea解決掉這些擔(dān)憂(yōu)后，帶著一個(gè)清晰的、令人矚目的愿景與戰(zhàn)略以及與利益相關(guān)者的清楚持續(xù)溝通，昂首向前。

這是我所知道的感到最欽佩、幾乎是超人類(lèi)的例子之一，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在一個(gè)如此大的成熟的公司，推動(dòng)了如此重大有意義的變化。

毫無(wú)疑問(wèn)，在我的心中，如果Adobe沒(méi)有人像Lea一樣拼命工作推動(dòng)這種變化，Adobe不會(huì)有今天的地位。

Lea從Adobe離開(kāi)后，為我們這個(gè)星球上正冉冉升起的一顆星星，一家你知道并且喜歡的公司／產(chǎn)品系列——InVision帶領(lǐng)產(chǎn)品。

總結(jié)

正如我所舉的這些例子，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都用他們的方式向我強(qiáng)調(diào)，他們的團(tuán)隊(duì)是多么驚人，單靠個(gè)人的努力走向成功是多么的不可能，但是希望這些例子幫助你弄清楚了產(chǎn)品經(jīng)理真正的、必要的貢獻(xiàn)：

我希望你能帶走這些大點(diǎn)：

1. 產(chǎn)品管理完全不同于其他管理。它和設(shè)計(jì)師的貢獻(xiàn)是完全不同的，所以讓我們停止關(guān)于這兩個(gè)角色是同一個(gè)角色的錯(cuò)誤討論。同樣，它也不是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。有很多項(xiàng)目經(jīng)理不可避免的會(huì)涉及到所有領(lǐng)導(dǎo)的位置，但是抓住項(xiàng)目經(jīng)理的這一點(diǎn)，則完全忽略了這個(gè)角色的本質(zhì)。我認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的角色是和CEO的角色最相似的。但和CEO的角色又有很大區(qū)別，沒(méi)有人會(huì)向產(chǎn)品經(jīng)理做匯報(bào)。
2. 產(chǎn)品經(jīng)理就像CEO一樣，必須對(duì)業(yè)務(wù)的方方面面有一個(gè)很深的理解。產(chǎn)品經(jīng)理必須保證業(yè)務(wù)成果，不僅是定義一個(gè)產(chǎn)品。這需要對(duì)許多內(nèi)部相關(guān)部分都有一個(gè)很好的理解，以及業(yè)務(wù)的限制——金融，市場(chǎng)，銷(xiāo)售，法律，合作伙伴，服務(wù)，客戶(hù)環(huán)境，技術(shù)能力，用戶(hù)體驗(yàn)，并且想出一個(gè)對(duì)于客戶(hù)和業(yè)務(wù)都有用的解決方案。不要認(rèn)為這意味著需要一個(gè)MBA——事實(shí)上不是我描述的每一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都有一個(gè)MBA——或者你自己需要全部的技能，你只是需要對(duì)產(chǎn)品會(huì)如何影響一個(gè)業(yè)務(wù)有一個(gè)寬泛的理解，然后和你的團(tuán)隊(duì)以及整個(gè)公司一起協(xié)作完成所有重要的事。
3. 我希望你注意到這里的每一個(gè)例子，成功的解決方案并不來(lái)自于用戶(hù)或者銷(xiāo)售，好的產(chǎn)品要和設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)緊密結(jié)合，用滿(mǎn)足你業(yè)務(wù)需求的方式去為我們用戶(hù)和客戶(hù)解決真正的問(wèn)題。在每一個(gè)例子里，用戶(hù)不知道他們愛(ài)上的解決方案實(shí)際是可能的。
4. 像一個(gè)成功的CEO一樣，成功的產(chǎn)品經(jīng)理必須是聰明、創(chuàng)造力、頑強(qiáng)的最好版本。聰明，我指的是能夠運(yùn)用新技術(shù)去覆蓋新客戶(hù)或者獲得新的業(yè)務(wù)模式。創(chuàng)造力，我的意思是用常規(guī)產(chǎn)品盒子外的功能去解決業(yè)務(wù)問(wèn)題。頑強(qiáng)——用強(qiáng)有力的證據(jù)將公司推出他們的舒服區(qū)域，面對(duì)頑固抵抗的時(shí)候能夠不斷溝通，并跨部門(mén)構(gòu)建橋梁。
5. 最后，我希望你能夠明白，真正的領(lǐng)導(dǎo)力是將偉大的產(chǎn)品經(jīng)理區(qū)分于一般產(chǎn)品經(jīng)理的重要部分。所以，不管你的“抬頭”或者級(jí)別是什么，如果你想成為偉大的產(chǎn)品經(jīng)理，就不要害怕去領(lǐng)導(dǎo)。

我向你展示強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理在工作中的例子，他們創(chuàng)造的產(chǎn)品真正改變了世界。

如果你想在你們公司創(chuàng)造開(kāi)創(chuàng)性的產(chǎn)品，我希望他們的例子能夠告訴你，你真正的工作是什么，以及為什么偉大的產(chǎn)品管理能夠?qū)е乱粋€(gè)公司的成功。

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