產(chǎn)品經(jīng)理的價(jià)值在于幫助企業(yè)找到可持續(xù)增長(zhǎng)曲線、建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，作為目標(biāo)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)理，善用MVP是繞不開的一環(huán)，這其中考驗(yàn)的不僅僅是產(chǎn)品能力，也包含對(duì)行業(yè)的融入以及對(duì)市場(chǎng)的把握能力，是產(chǎn)品及產(chǎn)品經(jīng)理形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。

三個(gè)多月以前，我從一個(gè)億萬(wàn)級(jí)用戶的產(chǎn)品線離開。來(lái)到一個(gè)只有30人的小團(tuán)隊(duì)。最初的摸索階段是艱難的，在大公司做需求評(píng)估時(shí)就能計(jì)算出每個(gè)項(xiàng)目能帶來(lái)多少收入以及通過(guò)數(shù)據(jù)評(píng)估哪些該做，應(yīng)該怎么做。在創(chuàng)業(yè)公司則是一個(gè)人負(fù)責(zé)一條完全為零的非核心產(chǎn)品線，整個(gè)公司沒有人清楚這條產(chǎn)品線到底要做什么。

三個(gè)月的時(shí)間，和產(chǎn)品一起成長(zhǎng)，我負(fù)責(zé)的產(chǎn)品成為整個(gè)公司最核心產(chǎn)品線，協(xié)助公司拿到新一輪融資。我也成為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)leader，開始搭建自己的產(chǎn)品方法論體系。

產(chǎn)品不是規(guī)劃來(lái)的，而是進(jìn)化來(lái)的

對(duì)于一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，需要有一項(xiàng)基本素質(zhì)——不要過(guò)早的下定論。尤其是創(chuàng)業(yè)公司在早期階段，所有產(chǎn)品根本就不能稱之為產(chǎn)品，只是一個(gè)測(cè)試的過(guò)程。產(chǎn)品經(jīng)理在這個(gè)階段要做的就是不斷尋找測(cè)試方式，去用最小成本獲得最大的驗(yàn)證成果。上線是為了驗(yàn)證，想法是改進(jìn)的開始。那么，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，如何用最小的成本去進(jìn)行產(chǎn)品驗(yàn)證呢？

要知道，需求永遠(yuǎn)都不是來(lái)源于調(diào)研，分析或者討論，而是來(lái)源于你對(duì)用戶的理解。這一點(diǎn)，對(duì)于自身是非用戶的B端產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，是非常難以把控的一點(diǎn)。很多公司會(huì)花高成本的調(diào)研成本，通過(guò)各類訪談去了解用戶的需求。實(shí)際上，這種方式有很大局限性，更適合收益能cover住獲客成本的已經(jīng)相對(duì)較成熟的產(chǎn)品線。在模式尚不清晰，技術(shù)能力無(wú)法確定是否足夠支撐產(chǎn)品需求時(shí)，這樣的做法是極其冒險(xiǎn)的。我們?cè)趯?shí)際設(shè)計(jì)產(chǎn)品的過(guò)程中，選擇的方式是，快速迭代，大膽讓用戶去用，制定激勵(lì)政策進(jìn)行反饋收集。我們做了一個(gè)基于大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的供應(yīng)系統(tǒng)。第一版測(cè)試版本用了兩周的時(shí)間上線，上線后和合作商家，一起建立了一個(gè)種子用戶群。產(chǎn)品前期全部的logo和推廣都是和合作商家確定的，盡量借助合作商家的，用戶資源，來(lái)做前期推廣。第一批我們收集了五十個(gè)門店用戶，開始用我們的產(chǎn)品。

剛開始的時(shí)候，我們每天會(huì)在群里面收到各種各樣非常負(fù)面的反饋。這個(gè)時(shí)候作為產(chǎn)品經(jīng)理的我同時(shí)擔(dān)負(fù)起運(yùn)營(yíng)工作，頂住壓力。選擇用合理的激勵(lì)政策去把這種負(fù)反饋轉(zhuǎn)為正向反饋，用戶反饋一個(gè)問(wèn)題，我們會(huì)積極響應(yīng)，確認(rèn)問(wèn)題后。開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)立即去進(jìn)行修改，然后把修改后的問(wèn)題，及時(shí)反饋給用戶，并且補(bǔ)上獎(jiǎng)金回饋，這種方式給了用戶足夠的參與感，反饋及時(shí)的情況下能夠讓用戶有成為產(chǎn)品創(chuàng)造者的成就感。與此同時(shí)，用戶在使用過(guò)程中強(qiáng)烈反饋的那些問(wèn)題，恰恰能夠讓你清晰分辨清楚各個(gè)需求的優(yōu)先級(jí)和緊急性等等。

通過(guò)這樣的模式，我們以極高的高性價(jià)比完成了產(chǎn)品的迭代過(guò)程。整個(gè)測(cè)試階段，花費(fèi)不到三千元收集到了幾百個(gè)有價(jià)值的建議，完成了測(cè)試版向正式版的過(guò)渡。第一周，采納的建議主要是影響主流程使用的功能問(wèn)題。第二周開始采納關(guān)于用戶體驗(yàn)的建議，大概兩周左右的時(shí)間，產(chǎn)品在使用和業(yè)務(wù)流程上基本穩(wěn)定。第三周，我們開始嘗試加新功能，去測(cè)試能夠驗(yàn)證自己收入模型的功能，也收到了良好的反饋，大概一個(gè)月左右的時(shí)間，我們的產(chǎn)品，完成了測(cè)試版本向正式版本的過(guò)渡以及最高性價(jià)比的驗(yàn)證了整個(gè)產(chǎn)品對(duì)于用戶的價(jià)值，對(duì)于客戶的價(jià)值，也驗(yàn)證了我們產(chǎn)品目前可探索的部分變現(xiàn)能力以及拉新能力。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)原則——留好伏筆

一個(gè)好的產(chǎn)品，主干一定是正確的。產(chǎn)品和生命一樣，先有骨骼，再有肌肉，再有血液。搭建骨骼的第一步就是去找到問(wèn)題所在，也就是我們常所說(shuō)的去剖析用戶的需求，用戶往往會(huì)提出各種各樣，紛繁復(fù)雜的需求，這個(gè)時(shí)候就需要產(chǎn)品經(jīng)理，具備需求抽象能力和快速判斷優(yōu)先級(jí)的能力。最基本的通過(guò)競(jìng)品分析，市場(chǎng)調(diào)研，數(shù)據(jù)分析，用戶調(diào)研等方式去進(jìn)行一個(gè)篩選?；诟鞣N方式篩選之后可能眼前還會(huì)有好幾個(gè)方向，每一條看上去都是那么的正確，每一條看上去都很完美，都很有競(jìng)爭(zhēng)力，都可能會(huì)讓用戶滿足需求。那實(shí)際上一定不是每個(gè)需求都是有價(jià)值的，都能夠一直持續(xù)發(fā)展下去的，這個(gè)時(shí)候，我們就可以去設(shè)計(jì)一些驗(yàn)證模型。

以旅行產(chǎn)品為例，用戶建議需要開通定制房車旅行路線，真實(shí)開通一個(gè)這樣的板塊需要高成本，很明顯對(duì)于謀生存的創(chuàng)業(yè)公司要付出高昂的成本去實(shí)現(xiàn)是一個(gè)難以抉擇的事情。這個(gè)時(shí)候，你想要去驗(yàn)證這個(gè)不確定的模式是否真的有價(jià)值，可以提取其中最核心的功能用最簡(jiǎn)單最小成本的方式去驗(yàn)證。模擬產(chǎn)品已經(jīng)上線，做一些小規(guī)模的推廣，比如簡(jiǎn)單的印發(fā)傳單，發(fā)到針對(duì)的用戶群體去收集用戶反饋看是否有用戶會(huì)關(guān)注這個(gè)事情以及愿意為其付費(fèi)。這樣的方式往往可以事半功倍，用最快速且成本最低的方式去篩選出更接近正確的產(chǎn)品方向。

MVP對(duì)所有產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)是一件政治正確的事，對(duì)從0到1的小公司更是生存之道。然而，很多產(chǎn)品經(jīng)理或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并不能善用這把利劍，在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)，造成許多上線即流產(chǎn)失敗案例，浪費(fèi)了非常寶貴的開發(fā)資源以及機(jī)會(huì)成本，甚至直接導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。產(chǎn)品經(jīng)理的價(jià)值在于幫助企業(yè)找到可持續(xù)增長(zhǎng)曲線、建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，作為目標(biāo)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)理，善用MVP是繞不開的一環(huán)，這其中考驗(yàn)的不僅僅是產(chǎn)品能力，也包含對(duì)行業(yè)的融入以及對(duì)市場(chǎng)的把握能力，是產(chǎn)品及產(chǎn)品經(jīng)理形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。

END.

我是倩文/沒有凜冽的哲學(xué)家氣質(zhì)的產(chǎn)品汪不是好的增長(zhǎng)黑客！

希望今天的文章對(duì)你有幫助。

#專欄作家#

作者：倩文，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，哲學(xué)系產(chǎn)品妹子一枚！

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