最近在跟一家創(chuàng)業(yè)公司接觸，公司創(chuàng)始人（老張）希望我能成為第二大股東，同時(shí)擔(dān)任COO的崗位。在與老張聊項(xiàng)目的背景，及接下來的一些列工作過程中，關(guān)于核心班子的搭建上，我們產(chǎn)生了一些分歧，具體分歧點(diǎn)就是：“當(dāng)下我們需不需要一名產(chǎn)品經(jīng)理”。

2014年末我開始創(chuàng)業(yè)，運(yùn)營出身的我苦于不懂產(chǎn)品，因此在當(dāng)時(shí)CTO加入之后我就把重點(diǎn)放在了尋找合適的產(chǎn)品經(jīng)理人身上。通過引薦，我招聘了一位產(chǎn)品經(jīng)理，從“什么是產(chǎn)品經(jīng)理”到“為什么需要一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理”再到“他們的產(chǎn)品方法論”給我說的頭頭是道。加入團(tuán)隊(duì)一個(gè)月后我發(fā)現(xiàn)了太多格格不入的地方。從我描述為什么成立項(xiàng)目之處開始，到打算怎么做出第一版產(chǎn)品，以及第一版的核心功能有哪些之后。我們發(fā)生太多的爭吵，他闡述了諸多大公司的觀點(diǎn)。而對(duì)于來說活下去是項(xiàng)目當(dāng)下的唯一目標(biāo)。在請(qǐng)走了這位產(chǎn)品經(jīng)理后，我決定自己來做產(chǎn)品經(jīng)理，直到公司B輪融資完之后，我的團(tuán)隊(duì)才有了第一位真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。

隨著項(xiàng)目被收購，我在復(fù)盤之余，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理有了另一個(gè)角度去看，就是作為COO出身的創(chuàng)始人，我需要的是一名什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理？這也是為什么在文章一開頭我會(huì)老張產(chǎn)生分歧的原因。

在創(chuàng)業(yè)公司我需要什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理？

1. 懂得定義產(chǎn)品（要有商業(yè)價(jià)值）；
2. 懂得探索產(chǎn)品的解決方案，并對(duì)產(chǎn)品機(jī)遇做判斷；
3. 會(huì)推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)，做好產(chǎn)品管理而非團(tuán)隊(duì)管理；
4. 擁有產(chǎn)品戰(zhàn)略眼光，并賦予產(chǎn)品路線。

1.定義產(chǎn)品

在我創(chuàng)業(yè)時(shí)，決定自己當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的那一刻，我做的第一件事情就是重新定義我的產(chǎn)品。

之所以要重新定義要開發(fā)的產(chǎn)品，是因?yàn)樵陧?xiàng)目初期，我有自己明確的商業(yè)目標(biāo)：驗(yàn)證創(chuàng)業(yè)想法，并評(píng)估產(chǎn)品的商業(yè)機(jī)會(huì)。因此我并不要求我的MVP產(chǎn)品視覺效果，我要求的是我自己能否通過深入了解用戶需求，整合并從中探索出戰(zhàn)略層面上的商業(yè)模式、產(chǎn)品架構(gòu)、目標(biāo)用戶等產(chǎn)品需求，并將MVP產(chǎn)品變成MVBP產(chǎn)品。

在明確我的商業(yè)目標(biāo)和工作目標(biāo)之后，第一步就是要確定一個(gè)合理并符合公司發(fā)展要求的產(chǎn)品需求出來。這是一件很考驗(yàn)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理判斷力的時(shí)候，因?yàn)殡S著項(xiàng)目的推進(jìn)，產(chǎn)品的需求來源渠道會(huì)越來越多，比如：

1. 我的目標(biāo)用戶；
2. 競爭對(duì)手的付費(fèi)用戶；
3. 通過行業(yè)分析分析報(bào)告及趨勢(shì)圖；
4. 公司投資人給出的意見，如果你不是創(chuàng)始人的話，可能還有公司高層；
5. 市場與銷售的同事（如果有）；
6. 產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)；
7. 公司的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)（還好當(dāng)時(shí)就是我自己）；
8. 產(chǎn)品經(jīng)理自己對(duì)于市場與技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)直覺。

作為產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)時(shí)候最重要的是評(píng)估有產(chǎn)品價(jià)值和有商業(yè)價(jià)值的信息，判斷哪些信息是當(dāng)下公司所處環(huán)境最適合的產(chǎn)品需求，將其整理出產(chǎn)品需求文檔與技術(shù)團(tuán)隊(duì)共同并開發(fā)（關(guān)于如何寫一份好看的PRD文檔，不是我的強(qiáng)項(xiàng)，不過多贅述，大家自己谷歌\百度吧）。

2.產(chǎn)品的解決方案，并對(duì)產(chǎn)品機(jī)遇做判斷

確定合理并符合公司發(fā)展要求的產(chǎn)品需求后，產(chǎn)品經(jīng)理需要在此基礎(chǔ)上探索出解決方案。包括基礎(chǔ)的產(chǎn)品特征和功能，主要業(yè)務(wù)邏輯，UI設(shè)計(jì)，交互體驗(yàn)等等。之后去撰寫PRD文檔（產(chǎn)品需求文檔）再配合低保真產(chǎn)品原型來完成這部分工作。

而我當(dāng)初的重點(diǎn)放在了對(duì)產(chǎn)品機(jī)遇的判斷上，因?yàn)樵趯I(yè)領(lǐng)域里我相信我會(huì)請(qǐng)到比我更加專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理來做產(chǎn)品需求文檔撰寫，但是在產(chǎn)品機(jī)遇的判斷上，沒有人比我更了解產(chǎn)品最適合當(dāng)下的機(jī)遇是什么。

一份機(jī)遇評(píng)估可以提供兩個(gè)非常有價(jià)值的產(chǎn)出。

1.決定放棄哪些想法

通過需求的梳理，我會(huì)得到很多更好的創(chuàng)意，更好的產(chǎn)品機(jī)遇。但是在對(duì)公司基本面的判斷以及對(duì)市場所給予的時(shí)間成本的條件下，可能會(huì)有諸多的現(xiàn)實(shí)原因，在這期間一個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理需要牢牢記住公司的商業(yè)目標(biāo)是什么。
也許是因?yàn)樾枨笠?guī)模不足夠；或者眼下沒有可行的技術(shù)能力；或者與你的團(tuán)隊(duì)或者公司本身定位不符的；或者任何一個(gè)其它的原因。這些諸多現(xiàn)實(shí)原因都會(huì)影響一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)于產(chǎn)品的判斷。
這時(shí)我需要產(chǎn)品經(jīng)理體現(xiàn)的價(jià)值就是防止公司在這個(gè)不值得的地方浪費(fèi)時(shí)間和資源，所以對(duì)于一名產(chǎn)品經(jīng)理來說并不是一定要做出什么，能夠明確出什么不做同樣是一件非常有價(jià)值的工作。

2).將產(chǎn)品價(jià)值增加上商業(yè)元素

當(dāng)你你獲得一個(gè)非常寶貴的產(chǎn)品機(jī)遇，而且時(shí)機(jī)正好，你相信你的團(tuán)隊(duì)可以為此提供一個(gè)非常有效的產(chǎn)品解決方案時(shí)，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你這里最關(guān)鍵的就是，要識(shí)別出到底是怎樣才能在這個(gè)市場中取勝，同時(shí)讓管理層或者投資人也會(huì)從中了解公司即將進(jìn)入一個(gè)什么樣的市場。

小結(jié)

產(chǎn)品經(jīng)理的思維不會(huì)被當(dāng)下可獲得的資源和當(dāng)今市場的環(huán)境限制住。他們會(huì)描述一些（能造成）破壞性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，并制定具體計(jì)劃（考慮）如何去實(shí)施它們。

產(chǎn)品經(jīng)理能夠預(yù)測一個(gè)項(xiàng)目的大致收益，并且可以有效地利用過去的經(jīng)驗(yàn)和使用具有可比性的基準(zhǔn)。一旦項(xiàng)目啟動(dòng)他們也會(huì)計(jì)算其中能帶來的收益，并從中吸取經(jīng)驗(yàn)用于以后的產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化和預(yù)測。

產(chǎn)品經(jīng)理不必是一個(gè)設(shè)計(jì)師，但是能夠欣賞「優(yōu)秀的設(shè)計(jì)」并且能夠從「好的設(shè)計(jì)」中區(qū)分出「優(yōu)秀的設(shè)計(jì)」。他們也應(yīng)該能夠清晰地說出設(shè)計(jì)師同事們之間的（設(shè)計(jì)作品）的不同，或者至少清晰地說出追求從「好的設(shè)計(jì)」到「優(yōu)秀的設(shè)計(jì)」的努力方向。

作者：木良（微信號(hào)：callme4004008 添加備注來源）。自媒體人里的小學(xué)生，歡迎交流指導(dǎo)。

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