產(chǎn)品經(jīng)理是干嘛的？我當下的理解是他是提出方案，解決問題的一群人。創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品人，把我這一年半新悟出的道與理，送給大家!

需求背景：寫過2年代碼，創(chuàng)業(yè)期間做過2年多產(chǎn)品經(jīng)理，按理說截止當下，我應(yīng)該有3年半的產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗。但是，沒有在大公司系統(tǒng)學(xué)習(xí)過，所以才有了想去大公司專心潛修一段時間的做法。

此文產(chǎn)品經(jīng)理方法論，僅供參考，請不要完全模仿，產(chǎn)品經(jīng)理要有自己的靈魂！道理我是悟出來了，但其中每點并不是我現(xiàn)在就能完全做到哈，請不要對我道德綁架，謝謝各位大佬。閑話少說，猛料奉上

一、思維模型

思維模型是我們部門老大鄧總監(jiān)經(jīng)常對我們說的一個詞語，那么什么是思維模型呢？

廣告（廣而告之）：這一年半的成長，很感激您不斷的旁敲側(cè)擊，各種打磨，謝謝。

我所理解的就是，每個人自己在做產(chǎn)品思考問題給出解決方案的時候，形成的一套固有的思維方式，而且因人而異，每個人都必須形成自己的思維模型，沒有強制要求每個人的思維模型一模一樣，但可以參考借鑒別人好的思維模型，從而悟出自己的道。

定義：用技術(shù)MVC架構(gòu)思考解決問題。【我的思維模型】

解析：

• M：數(shù)據(jù)庫底層，也就是事務(wù)的本質(zhì)。
• V：表現(xiàn)層，體現(xiàn)在原型界面上，也就是我們所有人看到在各種載體（網(wǎng)站、APP、小程序、公眾號）上UI設(shè)計好的頁面。
• C：業(yè)務(wù)邏輯層，也就是各種事務(wù)之間，各個業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)。所以，我思考問題的順序是：先挖掘此需求背后事務(wù)的本質(zhì)以及他的價值，再分析涉及到的各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程，最后用原型界面將整個事務(wù)過程串聯(lián)起來。

因為是技術(shù)出身，所以我希望將經(jīng)典的MVC技術(shù)架構(gòu)與我做產(chǎn)品經(jīng)理時，思考問題的方式進行完美的結(jié)合;我不知道我是不是第一個提出使用mvc架構(gòu)作為思維模型思考問題的產(chǎn)品，但我不希望我是最后一個。

二、工作方法

1. 如何需求調(diào)研

（1）了解問題現(xiàn)狀：問清楚需求方遇到什么問題，要解決什么問題，不爽在哪里，痛在哪里，不解決會怎樣?最后，將需求加以記錄，并與需求方確認。

（2）現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程：問題是出現(xiàn)了，那么當下你們是用什么方式規(guī)避這個問題的呢？現(xiàn)在你們的業(yè)務(wù)流程是怎樣的呢?希望在流程上做哪些優(yōu)化呢？

（3）功能價值：這個問題解決后，對你有什么好處，產(chǎn)生什么價值？

（4）可行性分析：排好優(yōu)先級，及時反饋結(jié)果。做還是不做，都要給合理解釋;并不是需求方說的全部就是需求，要自我加以過濾;他說的痛，是不是以偏概全，要追究問題的本質(zhì)，他到底要解決什么問題？

2. 如何需求評審

（1）產(chǎn)品出原型+規(guī)則：

評審之前，必須自己獨立想清楚此次需求所有涉及到的規(guī)則。雖然，可能未必有些情況自己考慮完全周全，但必須自己用心深度思考一番。否則，召集其他項目組成員，是極其不負責(zé)任的行為。

這里，與我以前做項目經(jīng)理時候的思維方式，完全不同。相當于是我要改變以前固化的思維模型，此中過程，有些困難，還好我挺過來啦。

（2）產(chǎn)品初步與需求方原型評審（可多次）：

自己初步畫的原型和規(guī)則，得先跟需求方單獨過一下，確認是否達到初步預(yù)期。如果沒有的話，那就要及時調(diào)整出新的原型+規(guī)則，循環(huán)往復(fù)，直到需求方滿意為止。

（3）產(chǎn)品初步技術(shù)原型評審（可多次）：

需求方搞定，那么就要單獨搞定項目組中得技術(shù)成員（前端、后臺、測試、UI等），技術(shù)與需求方關(guān)注的是不同的視角。需求方，是告知其有這樣的頁面和規(guī)則。技術(shù)，會問為什么有這樣的頁面和規(guī)則，能否解釋清楚明了。技術(shù)提出的問題，你解釋不清楚，那就要修改原型+規(guī)則，直到任何一個技術(shù)都沒有問題為止，此輪評審才算結(jié)束。

（4）產(chǎn)品組織項目組所有成員正式評審：

需求方與技術(shù)都搞定了，那么召集項目組所有成員，組織大會議室，進行系統(tǒng)當前版本的正式評審，就水到渠成了。最后調(diào)整完畢的原型+規(guī)則，必須同步給項目組所有成員，如果此次正式評審仍有疑問，那么又要重新調(diào)整原型+規(guī)則;如果沒有疑問，那么項目評審成功，順利推進到開發(fā)階段。

（5）項目排期：

產(chǎn)品與技術(shù)討論項目排期，并將最終確認的上線時間，匯報給需求方。如果有延期風(fēng)險，必須事前告知需求方并給出合理理由。

（6）上線驗收：

測試驗收需求后，進入產(chǎn)品+需求方驗收階段，此時一般在灰度環(huán)境，不會影響正常線上數(shù)據(jù)。雙方同意上線后，測試走上線流程，項目當前版本上線成功。

3. 如何自我開展工作

（1）遇到問題，先至少想個解決方案，再和別人溝通

不要無腦去與別人討論一個你沒有想清楚的問題。如果實在沒想清楚當前問題，你可以去請教相關(guān)人員，再自我探尋答案。

（2）事事有反饋

出于尊重，任何人任何事，都要給予反饋。即使當下沒有解決方案，即使當下很忙。消息已讀未回復(fù)，容易給人造成誤解，也容易讓別人失望。

（3）多聽少說，不要插話，不要強加個人觀點

此點更像是為人處世之道，要懂禮貌。實在要插話，請先說句：不好意思。有時候，產(chǎn)品經(jīng)理組織會議，作為主持人，必須要打斷大家偏離主題相關(guān)的話題，必須要有控場能力。這不是不尊重人，我們只是想讓會議變得更高效有價值，產(chǎn)品經(jīng)理的會議多而復(fù)雜，如果不會控場，那會浪費極其多的時間；別人討論的時候，不要用自己的主觀意識誘導(dǎo)別人、誤導(dǎo)別人。特別是需求方的吐槽，讓其暢所欲言，讓其說個痛快。然后，自我再總結(jié)挖掘問題的本質(zhì)。

（4）時刻關(guān)注問題現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)流程、功能價值

這三點缺一不可，很重要很重要很重要。公司當初系統(tǒng)改造的時候，我就吃過不少虧，就是因為自己當初還是個小白產(chǎn)品，沒有自己的思維模型，沒有關(guān)注問題現(xiàn)狀、當下業(yè)務(wù)流程、功能的價值，為后來自己所做的產(chǎn)品，挖了不少坑。結(jié)果，上下游系統(tǒng)嵌套太深，坑也是越陷越深，好不酸爽。

（5）對上下游系統(tǒng)必須要有所了解

這點，也是感悟很深。很多時候，各個系統(tǒng)的產(chǎn)品，都是只關(guān)注自己那一畝三分地，想需求想問題，沒有把涉及到的上下游系統(tǒng)考慮進去。導(dǎo)致的結(jié)果就是，在自己系統(tǒng)沒有什么問題，結(jié)果串聯(lián)上下游系統(tǒng)就暴漏各種問題。

有些時候，也能理解，自己系統(tǒng)的需求不斷，加班加點趕原型寫規(guī)則，哪有時間去了解其他系統(tǒng)哦？不過，時間猶如X溝，擠擠還是有滴，各位老鐵。

（6）控制好情緒，別激動

產(chǎn)品，被人質(zhì)疑，背鍋俠，被人diss，那再正常不過的啦。

你會不會做產(chǎn)品？你做的什么垃圾產(chǎn)品？我要換產(chǎn)品，你不行。你會不會畫原型？你有沒有想清楚？這個項目做出來有什么意義？你是什么垃圾？

老鐵，淡定，陽光總在風(fēng)雨后滴，干巴爹!

（7）多換位思考，保持同理心

不同的人，你要切換自己成為不同的角色，爭取與其保持同頻，明白其所思所想，這點很難，我也就說說，目前感覺依然差之十萬八千里

（8）對過程和結(jié)果都要負責(zé)

很多時候，咱們明白對過程要負責(zé)。但是，結(jié)果其實我們更要負責(zé)。產(chǎn)品上線了，就算是完成任務(wù)了嗎？后續(xù)能不迭代就不迭代？產(chǎn)品的死活，與我無關(guān)，反正我已經(jīng)做好了。

這些想法，我認為都是不對的。我們只是做了0到1，1到100，依然是任重而道遠，要有產(chǎn)品人該有的情懷，要創(chuàng)造更多的社會價值。

（9）自己做的產(chǎn)品一定要比任何人熟悉

自己做好的產(chǎn)品，一定要將輸出物弄完整。至少有原型+規(guī)則+操作手冊，如果有視頻那就更好了。一來便于傳承，二來便于后期自己回憶。有時候自己負責(zé)的系統(tǒng)有點多，部分功能忘記細節(jié)，有資料的好處就體現(xiàn)的淋漓盡致，希望各位產(chǎn)品多為后人栽樹，讓其乘涼。

4. 如何與項目組成員合作

（1）我們應(yīng)該互相尊重，相親相愛形同一家人

可能因為是技術(shù)出身的產(chǎn)品吧，我更希望與技術(shù)是相親相愛的情況，而不是網(wǎng)絡(luò)上報道的相互拳打腳踢的情況。這點因人而異吧，反正我不會跟技術(shù)反目成仇。

（2）站在用戶的角度去寫代碼

我時常提醒自己項目組的技術(shù)，不要死寫代碼，多思考下他背后的意義。如果你是用戶，你會用這個功能嗎？價值何在？有的技術(shù)就做的特別好，根本不用我提醒，反而很多時候能給予我極大的幫助。

（3）有鍋我來抗

產(chǎn)品，很多時候是背鍋俠。有時候，項目組其他成員的鍋，我覺得沒必要去追究，就是咱們的鍋。單獨再去找出問題的項目成員溝通，讓其注意就好。

（4）不會為難你，但請別給我挖坑

說實話，如果我要較真，技術(shù)同事評估的工期，我自己都能評估的出來（之前創(chuàng)業(yè)時幾乎天天給客戶評估工期）。我并沒有干涉技術(shù)評估的工期，并不是放任不管，而是對他們的尊重，各自評估自己的開發(fā)時間，我心中自然有一桿秤。但是，不要總是快到上線的時候才告訴我要延期。評估工期，不是兒戲，請認真對待。我喜歡，未雨綢繆，提前告訴我任何風(fēng)險，這樣我好把控項目進度。

（5）所有新需求必須經(jīng)過我同意

所有需求，必須經(jīng)過我這邊過濾。部分小改動，需求方有可能直接跟技術(shù)溝通。但必須告知我，我同意才能改，不同意我會告知需求方與技術(shù)原因。

5. 如何與項目組之外同事合作

（1）關(guān)鍵人物溝通

外部團隊協(xié)作，一定要找到關(guān)鍵人，能拍板、有話事權(quán)、決定權(quán)的人，這樣溝通協(xié)調(diào)事情事半功倍。

（2）借助外力

如果外部團隊相關(guān)關(guān)鍵人不配合，那么請求上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助，并告知此事來龍去脈。反正，逐級往上匯報，直到此事有個處理結(jié)果。不要害怕得罪人，我們是做事的人，對事不對人。

（3）所有正式的決定必須有據(jù)可查

所有正式的決定必須有資料保存（公司郵件等），便于日后以防雙方忘記，或者扯皮。

三、常遇到的坑有哪些

（1）歷史數(shù)據(jù)

任何一個系統(tǒng)改造的大難題，我就深深地被其困擾過。要把按照以前舊規(guī)則的幾萬條舊數(shù)據(jù)匹配系統(tǒng)改造后的新規(guī)則，而且還要保證這些數(shù)據(jù)上下游系統(tǒng)能夠跑通，此種過程是極其困難和麻煩的。

（2）技術(shù)沒空，導(dǎo)致項目延期

有的時候，被這樣坑，也是無語的很。本來大家都溝通好的上線時間，突然技術(shù)跑過來說我這邊沒空搞你這個項目，要搞其他更重要的項目，你的項目要延期（）此時，心中一萬個策馬奔騰）。一次還好，一次又一次，你爽嗎？你的需求方爽嗎？

（3）遺漏的技術(shù)bug

測試小哥哥小姐姐其實很給力，沒有他們把關(guān)，一個項目上線肯定更多問題。但百密也有一疏，上線后仍有技術(shù)bug情況，也是有的。如果重要緊急的，要求團隊成員加班加點必須解決；如果不重要緊急的，也別太為難人加班加點，雙方定個寬松點的優(yōu)化時間期限就好，技術(shù)都是很好的一群人，不要為難他們。

（4）需求變更

又一個老大難問題，需求變更導(dǎo)致的風(fēng)險，是很麻煩嚴重的。不過，要根據(jù)自己的經(jīng)驗與能力判斷，此次需求方變更需求的影響范圍。如果影響不大，那能改就改;如果影響較大，那必須報風(fēng)險；如果是影響思維模型中的底層數(shù)據(jù)架構(gòu)，那必須報嚴重風(fēng)險。

（5）緊急需求

最怕這類人，不講理還霸道，整個項目正常的上線流程又不是不知道，但還要提出我現(xiàn)在就要，一周之內(nèi)就要這種不懂互聯(lián)網(wǎng)項目正常上線流程的無理要求。誰的事不急，誰的需求不重要？你現(xiàn)在要，我也給不了，小需求我可以快速評估，盡快上線，盡量做到能今天上線絕不拖延到明天。但是，大需求該怎么走流程還是得怎么走。

（6）影響上下游系統(tǒng)

上面已提過，再次強調(diào)其重要性。我覺得此牽一發(fā)而動全身之事，應(yīng)該是整個項目組的成員，都要去考慮，而不只是產(chǎn)品經(jīng)理。

（7）部分原型規(guī)則遺漏

這個鍋，是產(chǎn)品經(jīng)理的，考慮問題不周全。但是，我覺得不完全是，項目是有需求方、所有項目組成員一起評審的，大家都沒發(fā)現(xiàn)，咱們不小心漏掉也是無心之舉。只能通過不斷刻意練習(xí)，盡量避免這種問題的發(fā)生咯。

（8）項目組臨時換人

項目開發(fā)到一半，技術(shù)突然離職或者被其他項目借調(diào)，導(dǎo)致項目突然報風(fēng)險，也是很容易讓人措手不及。如果技術(shù)離職，得找人盡快接手咱們的項目。如果技術(shù)被借調(diào)，咱們產(chǎn)品得去了解具體原因，想解決方案。最終目的，保證項目正常上線。

（9）修數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)在，各上下游系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，難免出現(xiàn)一些錯漏的數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)上已經(jīng)是無法修改的了。這種時候，只能通過技術(shù)手段，后臺修改該部分問題數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)正常流轉(zhuǎn)。

（10）雜事纏身，無法專心出原型+規(guī)則

很多時候，咱們會被各種雜事干擾自己正常的工作。各個需求方的需求都很急，但卻被各種雜事、會議拖慢了項目正常進度。很多事很多問題，不得不處理；很多會議，不得不參與。此時，高效的處理問題并給出解決方案，高效的討論會議并達到會議目標，尤其重要。這一點，仍然堅持對事不對人原則。

（11）各系統(tǒng)需求邊界劃分不清

（12）崗位職責(zé)劃分不清

四、項目延期該怎么辦

看到這里，相信大家也發(fā)現(xiàn)了，項目最大的風(fēng)險就是項目延期。因為延期，導(dǎo)致的后果，可大可小，這點因項目而異。那么，該如何解決呢?

（1）查明原因

導(dǎo)致項目延期的原因：離不開需求變更、原型+規(guī)則考慮不周全、技術(shù)bug、項目工期評估有誤、突然更換項目組成員等等。是其中哪個原因，還是哪幾個原因，找出來，然后對癥下藥，爭取下個版本或者其他項目，不要再犯。

（2）定解決方案

出現(xiàn)問題不可怕，可怕的是連產(chǎn)品經(jīng)理都手足無措，沒有解決方案。

（3）上報風(fēng)險

項目都報風(fēng)險，導(dǎo)致延期了，如果該知道的人還不知道相關(guān)原因的話，那就說不過去了。而且，必須給出大家合理解釋。

總結(jié)

感謝這一年半以來，所有對我給予幫助的公司同事，有點進步，余下的時光，請多多關(guān)照。

作者：會飛的豬能上樹，個人公眾號：刻意練習(xí)產(chǎn)品經(jīng)理

本文由 @會飛的豬能上樹 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議