歷史全是一派胡言，只能把史學(xué)著作當(dāng)做純粹想象的產(chǎn)物，它們是對觀察有誤的事實所做的無根據(jù)的記述，并且摻雜著一些對思考結(jié)果的解釋。

——古斯塔夫·勒龐 ?《烏合之眾》

先來看以下兩段文字（內(nèi)容來自36氪，部分刪減）：

視頻行業(yè)“爆款難預(yù)測”：以火爆今夏的《如懿傳》和《延禧攻略》為例，網(wǎng)傳《如懿傳》以900萬一集的價格賣給騰訊視頻，總銷售價格達(dá)到8億，海外版權(quán)費單集10萬美金。幾乎同時期播出的《延禧攻略》海外版權(quán)費僅為一集2萬美金。銷售價格的巨大差異顯現(xiàn)了市場對這兩部劇的不同預(yù)期。

然而，就播放量、拉新情況和火爆程度來看，低價的《延禧攻略》卻遠(yuǎn)勝于價格高昂的《如懿傳》。

特斯拉的門把手：2000年代中期，特斯拉正在設(shè)計豪華電動汽車Model S時，馬斯克堅持認(rèn)為這款車需要一個特別的門把手，這個門把手要緊貼車身。當(dāng)車主到汽車旁邊時，它們會響應(yīng)電子鑰匙發(fā)出的信號，就像魔術(shù)一樣滑出車外。

“高官們一致認(rèn)為，這個復(fù)雜的門把手想法是瘋狂的?！币幻案吖苷f，它需要極其復(fù)雜的工程，而且它解決了一個沒有人認(rèn)為實際上是問題的問題。但不管高管們多么強烈地反對，馬斯克都不會屈服。當(dāng)門把手推出后，它們很快成為一個標(biāo)志性的特征?，F(xiàn)在每一輛新特斯拉都有一個這樣的門把手。

“這讓你與汽車產(chǎn)生了幾乎是情感上的聯(lián)系，感覺你是未來的一部分，”某位前高管表示?！斑@就是埃隆的天才之處，他在人們知道之前就知道他們想要什么?！?/p>

這兩段文字都反映了一個事實——用戶的不可預(yù)測性。一個看好的劇爆冷、一項無人看好的項目成為獨角獸、一個主打A功能的產(chǎn)品上線后發(fā)現(xiàn)B功能成為產(chǎn)品引爆點……這種事總是在一遍又一遍地發(fā)生。

那么，作為需求決策者的產(chǎn)品經(jīng)理，在面對一個個需求時應(yīng)該如何更加科學(xué)地決策呢？如何確保我們不錯過每一個有潛力的想法，又能盡可能少地做無用功呢？

本文按照“洞察需求-需求評估-需求篩選”的順序給出了一套需求篩選的流程框架，幫助決策“做不做”的問題。希望和同樣有決策焦慮的同學(xué)一起交流成長。

注：按照需要采取的進一步處理方案可以將需求粗略地分為兩類：

• 一類是增添新功能，比如老板說要哪里要增加某個功能點；
• 一類是改進舊功能，比如運營同學(xué)建議調(diào)整幾個板塊的順序、用戶反饋的bug等。這里主要討論前者。

一、洞察需求

明確地回答這個需求解決什么人的什么問題。如果需求不是來自于自身，確保了解對方真正想表達(dá)的內(nèi)容，可以采用連續(xù)追問“為什么”的方法幫助深挖。（注意溝通方式，不要讓對方認(rèn)為你在質(zhì)疑Ta）

本階段完成后，保證對目標(biāo)人群、市場細(xì)分和初步的解決方案有大致的了解就好，在需求通過篩選后再進行細(xì)致的調(diào)研和功能落地。

二、需求評估

需求的評估可以從“頻度廣度強度”“KANO模型”“需求性價比”三個維度進行。

維度一：頻度廣度強度

頻度指需求場景的出現(xiàn)頻率，比如網(wǎng)購的頻率和聊天的頻率就是兩個對比。

• 廣度指需求面向的潛在用戶數(shù)，是普遍需求還是小眾需求。
• 強度指需求的發(fā)生是強制性的還是偶然性的，賣閑置物品的強度就永遠(yuǎn)比不上吃飯的強度。

評估頻度廣度強度時有以下幾個要點：

（1）采取量化的方式進行評估。對三個角度分別打分求和，建議在有過幾次評估經(jīng)驗后設(shè)立自己的打分標(biāo)準(zhǔn)，這樣以后復(fù)用時可以省去很多工夫。

（2）對頻度進行評估時要考慮行業(yè)。采取橫向+縱向的方式，把客觀的需求喚起頻率和垂直領(lǐng)域內(nèi)其他產(chǎn)品喚起頻率的對比綜合起來考慮。比如：評估拼多多的喚起頻率時，先考慮用戶網(wǎng)購的頻率，再來考慮用戶購買網(wǎng)購便宜商品的頻率，根據(jù)綜合評估結(jié)果打分。

很多人覺得與垂直領(lǐng)域產(chǎn)品對比喚起率沒有必要，因為用戶手機里不會有很多同類應(yīng)用，但隨著追求精細(xì)化運營、市場進一步細(xì)分的互聯(lián)網(wǎng)下半場來臨，用戶的需求會得到更加多樣化的滿足，人們會越來越習(xí)慣于同時使用多個同類應(yīng)用。

橫縱向評估頻度還可以避免忽視先驗概率造成決策失誤。舉個例子：你看到一位同學(xué)在圖書館借了一本《園林保養(yǎng)技術(shù)》，請問這位同學(xué)最可能是什么專業(yè)的：A：風(fēng)景園林專業(yè) ?B：工商管理專業(yè)

似乎直覺上的第一判斷會是A，但這不一定明智，因為現(xiàn)實中學(xué)工商管理專業(yè)的同學(xué)比學(xué)風(fēng)景園林專業(yè)同學(xué)多很多倍。

（3）評估強度時，不要因為需求不是“痛點”就一棒子打死。

《上癮》中也提到，很多產(chǎn)品起初只是戳中人們的癢點，但在用戶養(yǎng)成習(xí)慣后，產(chǎn)品就從可有可無的“維生素”變成了必不可少的“止疼藥”，比如：Facebook，Twitter等。能把用戶的癢點解決“爽”了同樣有很大市場前景。

維度二：KANO模型

這主要是為了進一步明確需求種類，作為決策參考，具體內(nèi)容不再贅述。需要注意的一個點是亮點需求隨著時間推移與市場教育程度加深，逐漸向基礎(chǔ)需求演變的趨勢。舉例：網(wǎng)約車軟件的叫車服務(wù)。

維度三：性價比（產(chǎn)品價值/開發(fā)量）

性價比=產(chǎn)品價值/開發(fā)量

這里說的產(chǎn)品價值包括對用戶的價值和對企業(yè)的價值兩方面。對用戶的價值如為用戶提供更好的解決方案，更好的體驗等；對企業(yè)的價值則包括商業(yè)價值、品牌價值、核心競爭力等。

開發(fā)量需要和開發(fā)同學(xué)一起評估，鑒于目前并沒有對需求進行細(xì)化求解，可以先給出一個大體的解決方案，讓開發(fā)同學(xué)按照“低中高”三檔進行評估。

本部分同樣建議采取量化的方式，熟練后可制定打分標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)于四象限分析

還有一個常見的評估維度是“緊急度”與“重要度”的四象限分析，但個人感覺這種方法過于主觀，更適合評估文章開頭提到的“老需求”或者進行需求池優(yōu)先級的評定，用來管理個人事務(wù)也不錯，我在考慮先吃飯還是先上廁所的問題時會用到它。

至此，需求評估部分就完成了。本階段完成后手里或至少腦海中應(yīng)該有一個表格，內(nèi)容包括但不限于需求描述、頻度廣度強度綜合打分結(jié)果、需求類型、需求性價比。

接下來進行最終的需求篩選步驟，這是決定“做不做”的關(guān)鍵。

三、需求篩選

需求的篩選從主觀和客觀兩個角度進行：主觀角度包括對內(nèi)部與外部情況的衡量；客觀角度指迅速驗證得出結(jié)論。

1. 主觀評估

我們從內(nèi)部和外部進行主觀評估。

1）內(nèi)部

對內(nèi)部的評估主要看團隊的能力和意愿兩方面。

能力包括人財物資源的衡量。人即是團隊能力與人脈等資源，比如：進入有行業(yè)壁壘的領(lǐng)域有沒有過硬的人脈，有沒有過硬的團隊水平；財主要指資金資源；物指行業(yè)資源與業(yè)務(wù)能力。這其中“人”是最基本也是最重要的元素。

意愿包括團隊的使命、愿景和價值觀。一項任務(wù)放在企業(yè)層面就是企業(yè)使命，比如“讓天下沒有難做的生意”，使命落實到團隊就是KPI等任務(wù)指標(biāo)，再落實到產(chǎn)品就是“產(chǎn)品定位”；愿景指我們要做什么，比如“持續(xù)發(fā)展102年”；價值觀指我們認(rèn)為什么是對的什么是錯的，落實到產(chǎn)品就是“產(chǎn)品原則”，很多時候產(chǎn)品原則就是一個需求做不做的最終評判尺度，關(guān)于產(chǎn)品原則的制定這里不再展開，大家有興趣可以自行查閱資料深入了解。

2）外部

對外部環(huán)境的評估可以從商業(yè)價值和成本兩個角度切入。

商業(yè)價值是一個比較大的話題，這里只討論盈利空間。

在這種條件下，商業(yè)價值=潛在用戶數(shù)*單用戶可挖掘價值。對于后者可以采取問卷調(diào)查的手段進行調(diào)查，介紹一種《增長黑客》中提到的價值調(diào)查方法：

詢問你的潛在用戶四個問題：

1. 在哪個價位會讓你覺得太貴而絕不會購買？
2. 在哪個價位會讓你覺得略貴，但還是會考慮購買？
3. 在哪個價位讓你感覺很劃算？
4. 價格低到哪個水平會讓你開始懷疑產(chǎn)品質(zhì)量？

接著以橫軸為價格，縱軸為數(shù)量繪制出四條曲線，在四條曲線交匯的菱形區(qū)內(nèi)的價格即是可以考慮的定價區(qū)間。

成本考慮的是外部市場環(huán)境成本，它包括宏觀市場環(huán)境和具體的行業(yè)市場環(huán)境兩部分。整體市場環(huán)境可以做一個簡單的PEST（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)）分析；行業(yè)市場環(huán)境可以應(yīng)用波特五力模型做分析，也有助于初步了解市場。這兩個維度主要是確保大方向不出錯，反例：共享床位app。

明確了篩選標(biāo)準(zhǔn)后就可以將之前的需求評估結(jié)果和這些要素一項項對比判斷，當(dāng)然形式與流程只是手段，很多一看就可以直接篩選掉的需求也不用費心力去做評估。

2. 客觀驗證

對一些感覺模糊，看不清是偽需求還是引爆點的需求就要采取快速驗證的手段了，畢竟這也是互聯(lián)網(wǎng)的核心優(yōu)勢之一。

這里提供一些低成本快速驗證需求的手段以供參考：

1. 原型驗證：這也是大家工作中最常用的方法了，用高保真原型甚至紙面原型去做用戶訪談，效率快成本低。
2. 假菜單法：飯店在決定是否上新菜品有時會采用先在菜單上加上這個菜，顧客點的話就說沒有了，根據(jù)一段時間的點菜情況決定是否上新。這一招應(yīng)用在互聯(lián)網(wǎng)上時注意不要弄巧成拙，傷害用戶感情。
3. 人工服務(wù)法：只做前端，后端邏輯人工跑通，根據(jù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)決定是否或何時真的做出來。比如一款電商產(chǎn)品在起步階段訂單量不大的情況下，完全可以把退貨做成假按鈕，把資源用在更重要的項目上，等到訂單量足夠大時再排期開發(fā)。
4. 視頻預(yù)告法：通過概念視頻打探市場反應(yīng)，判斷需求值不值得做。類似的方法還有發(fā)起項目眾籌，發(fā)布假的公關(guān)消息等。
5. 快速試驗：對于試驗成本低的需求還是直接讓數(shù)據(jù)說話最靠譜?？焖僭囼炓彩窃鲩L黑客的理念，在決定一些“文案、UI修改”“某個按鈕優(yōu)先度提前”的需求時有奇效。

四、總結(jié)

需求的處理方案千千萬，沒有永遠(yuǎn)的最優(yōu)解，只有特定情況下的最合適解。歡迎批評指正。

文章部分思想出自《增長黑客》《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理2.0》《上癮》《創(chuàng)意溝通，都是畫出來的！》，感謝前輩們。

作者：趙子豪，學(xué)生，產(chǎn)品學(xué)習(xí)與愛好者

本文由 @趙子豪 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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