上手新團隊是作為類BP制的管理崗位通常需要面對的工作場景。尤其在流動強、變化快、模式新的互聯(lián)網行業(yè)更是如此。這就就需要BP制管理崗同學具備快速上手和適應性組織的能力。這篇文章里，作者結合自己PMO崗位工作經驗歸納了一個幫助自己快速上手新業(yè)務新團隊的五個步驟以及在針對第一步“構建認知”里需要關注的五個層面（從商業(yè)到領域）。希望這樣細粒度拆解的介紹，能讓快速上手熟悉新團隊這一件“小事”講得更“接地氣”。

寫這個Topic的idea萌發(fā)于在一個很贊的經營、組織與人才大咖群里對于HR如何切入新團隊的討論。在討論里收獲了很多觸動，發(fā)現(xiàn)很多有經驗的同事“習以為?！?，“不屑一顧”的獨有經驗，卻在討論中摩擦出許多讓人興奮的火花。

這個Topic并不好寫，因為變量如此之多，一定會給PMO切入新團隊帶來很多不一樣的要求和變數。但我還是希望嘗試把我?guī)状紊鲜中聢F隊的經驗（有成功，有失敗）提煉出來，目的是希望可以拋磚引玉，對PMO的這個介入新業(yè)務的“基本功”不斷的深入討論盡一份綿薄之力。如果有不合適的地方還望大家多指正。

一、何為上手熟悉新團隊

互聯(lián)網PMO通常更像是項目管理BP的角色，需要支持到不同的團隊或者項目。為了規(guī)劃好項目管理BP角色的定位，真正有效的支持到業(yè)務，每一位PMO在剛進入新團隊時都會嘗試去了解所支持團隊的一系列信息，例如業(yè)務內容、團隊目標、工作重點、組織結構、團隊關系甚至工作難點等等。

本文所提到的“上手熟悉新團隊”指的正是PMO在接到支持新團隊的任務后，去探索所這個新團隊的信息以便規(guī)劃自己工作的這一過程。

正如在《互聯(lián)網重新“定義”了PMO》提到的豐富的互聯(lián)網PMO類型，PMO具體工作是什么在不同業(yè)務，不同團隊和不同管理者的期望下可能大相徑庭。

產研交付型PMO通常要關注產研效能的提升，以及產研項目的交付。戰(zhàn)略業(yè)務型PMO通常要關注戰(zhàn)略的有效拆解及戰(zhàn)略級項目的落地。但是舉一個更特殊的例子，在某一個特殊時期，如果一個產研團隊所對應的業(yè)務團隊規(guī)劃變更及其頻繁和劇烈，產研交付型PMO就有可能需要著手操刀去做好業(yè)務戰(zhàn)略銜接的工作，如：

①組織骨干深入業(yè)務管理周會

②發(fā)起聯(lián)合立項周會來做正式的集體決策

③甚至組織業(yè)務與產品團隊進行業(yè)務共同規(guī)劃和產品原則共創(chuàng)，在頂層方向和原則上打好基礎

所以上手熟悉新業(yè)務并沒有想象中簡單，我們沒辦法輕松的用一個二維矩陣或者表就為一位PMO指明接下來的動作的方向（雖然粗略的給一個參考表或許真的有一些意義）。但是也正因為如此，PMO的工作才變得這么的具有挑戰(zhàn)和讓人著迷。為了弄清楚到底PMO如何上新團隊，按以終為始的思路，我們接下來首先看一看PMO上手新團隊的目標到底是什么。

二、PMO上手新團隊的目標

根據在《互聯(lián)網重新“定義”了PMO》里提到的互聯(lián)網PMO的定義以及存在的根本原因。PMO的終極目標是通過能力輸出，分擔管理精力最終提升戰(zhàn)略落地的確定性及戰(zhàn)略落地的效能。但實際經驗告訴我們，凡事往往很難一步到位，正所謂欲速則不達。在我看來PMO上手熟悉新團隊的第一目標更應該是“軟的信任建立”，而不是直接來“硬的價值輸出“。

這里需要強調一下，“價值”和“信任”本身是沒有矛盾的，甚至提供價值本身是建立有效信任的重要基礎，它們彼此相輔相成。

但是實際經驗告訴我，首先關注基礎信任的建立，再去考慮更長遠的價值輸出往往是更合適的選擇。不基于信任，你的管理動作可能舉步維艱；缺少信任，你可能也無法去推動更有價值和有挑戰(zhàn)的工作。

因此我認為，PMO上手新團隊的終極目標是：提升戰(zhàn)略落地確定性和戰(zhàn)略落地的效能但第一目標應該是：建立信任.

不要小看對“信任”的關注，說來你可能不信，即使我有好多年的工作經驗，一不留神也還是可能就信任與價值在某一時期的平衡上犯錯。所以有時候還是會嘗試去尋找一些“章法”，并不斷迭代加以自省。

三、PMO新入團隊的5步

說到新入團隊的經驗，其實做過一次的同行也就都有了自己的套路，這可能算不上什么新鮮的方法。不過在上一部分我們明確了上手新團隊的目標，后面我們還要大篇幅的介紹熟悉新團隊的一些方法和經驗。為了把這兩部分內容串起來，我們還是要簡單介紹一下新入團隊時的5個步驟。這背后的思路其實也很簡單，有點整合了“市場營銷+PDCA”的味道。

• 說有市場營銷的味道時因為里面有“定位”、“客戶關系”和“傳播”的理念。
• 說有PDCA的味道時因為它本身也是一個計劃、執(zhí)行、檢查與調整的戴明環(huán)。

PDCA作為管理領域的常用思維，融入到PMO的工作過程中比較容易理解。但為什么PMO的工作還會和市場營銷扯上關系呢？其實想想也不難理解，PMO與團隊建立信任的過程，像極了品牌、產品向用戶建立認知、美譽、忠誠度的過程。話不多說，上圖~

圖中左邊圈內的“信任”是我們在上手新團隊時的第一目標，右邊圈內的“價值”是我們的終極目標。這個雙環(huán)想表達的是這兩個目標相輔相成的關系，它們是這5個步驟里的每一步都在共同關注的。只不過有一點先左后右的小傾斜。

在PMO初入團隊時，為了構建信任和輸出價值：

第一步-構建認知：在這一步，我們要構建起對“團隊”及“團隊所支撐的業(yè)務”的認知。連團隊業(yè)務是什么，干部都有誰，在什么地方可能需要幫助都不知道，我們怎么建立信任，又怎么精準的輸出價值呢？

第二步-定位梳理：在這一步，我們要通過對團隊的認知構建對PMO在這個團隊該做什么，以及優(yōu)先做什么，做一個初步判斷。雖然我們可以依賴于所支持管理者的決策的拍板，告訴我們我們需要做什么。但管理者們通常只是知道他需要什么，并不知道我們還可能做些什么，所以這是一個值得珍惜的打開PMO“疆界”的機會。切記循序漸進，平衡好信任與價值輸出的節(jié)奏。

第三步-關系建立：在認知構建及定位后，在這一步我們要與團隊進行進一步的關系建立。理論上在構建認知的過程中我們可能已經陸陸續(xù)續(xù)與團隊內的核心干系人有了接觸，但是為了確保信任度的建立，在真正開始落地價值輸出之前，還是需要強調一下關系的建立環(huán)節(jié)。并且這個時候的關系建立是基于你的認知與定位的，會更確切更深入，目標性也更強。

第四步-價值輸出：實際為團隊帶來價值產出的環(huán)節(jié)。在實際工作中，對于剛介入的團隊，以項目交付的推動，卡點解決和流程機制痛點解決這類可以快速得到價值反饋和體現(xiàn)任務最為常見。

第五步-傳播反饋：讓團隊看到PMO的價值并聆聽大家的反饋。有時候我們會很不好意思去“傳播”我們的價值，覺得這樣有點“功利”。但首先我想說的是，價值的認可會帶來信任的建立，信任的建立會推動更大的價值。如果你回到這個增強循環(huán)的全局去考慮，可能你就不會那么難以接受了。另外，我們所說的傳播是在價值觀正確下的傳播，不夸大，不強求，更多的是讓大家從理性感性上真正了解PMO能帶來的價值。

以上就是本篇要介紹的進入新團隊的5個步驟。這5步循環(huán)在前期走上個幾輪都是可能的。至于到了后期是否可用，我認為仍然可用，但是隨著信任度的穩(wěn)固，真正的側重點應該就傾斜到了右邊“價值輸出”部分了。所以5個步驟也就僅推薦在初介入團隊時參考。下面我們進入本篇最重頭的“認知構建”部分。

四、認知構建的5個層面

認知構建這一步用大白話說就是通過各種手段去熟悉我們要去支持到的業(yè)務。用認知這么高大上的詞匯一個是表達出對業(yè)務領域的敬畏，另一個也確實是對PMO自身的一個高要求（不總是沉迷于慣用的技能，而是要不斷貼近業(yè)務提高領域認知）。

PMO即使有再強大的管理能力與經驗傍身，也需要把管理融入到業(yè)務和團隊去貫徹管理價值。

• 從信任建立的角度，如果沒有與管理者接近的業(yè)務洞察與理解水平，沒有接近或超出管理者在某些領域的能力，我們就難以讓管理者相信我們能夠給團隊帶來價值，并且能夠成為他的“合伙人”。
• 從價值輸出的角度，如果不了解業(yè)務和團隊，我們可能就判斷不了優(yōu)先級、識別不出風險，也很難幫助團隊做診斷去發(fā)現(xiàn)有助于業(yè)務提升的管理改進，更不用說想幫助業(yè)務做創(chuàng)新了。

所以如果PMO想真正成為團隊管理者的”合伙人”，你必須花時間去熟悉新團隊及其背后的業(yè)務。去構建（或升級）自己對團隊與業(yè)務的認知。

認知構建的重要性理解很容易，但落地做起來卻不容易，需要有很多跨學科知識來支撐。以下是我結合工作經驗提煉的認知構建五個層面，其中會拋出一些具體的工具和技巧，希望能進一步把自己上手熟悉新團隊的經驗介紹得更清楚。

我把上手業(yè)務過程中重點熟悉的信息總結成了五個層面，分別是：商業(yè)層、戰(zhàn)略層、組織層、流程層和領域層。

在圖中，大家可以看到自上而下的五個層面，他們之間是有一定的“遞進”關系的，我把表達這層遞進關系的文字融入到了在接下來的5個小節(jié)的介紹里。如果有興趣，歡迎你在讀完本篇材料后，用簡單幾句話串起來你所理解的這5層之間的關系寫到評論里，看看我的文筆是否足夠清晰（壞笑）。

1. 商業(yè)層

每一個業(yè)務背后都有其最基本的商業(yè)邏輯設計，例如目標用戶是誰？用戶需求是什么？市場空間有多大？我們憑什么可以立足于市場？等等。對于商業(yè)邏輯的回答我理解也就是我們通常所說的商業(yè)模式梳理或設計，這些信息是一個業(yè)務得以存在和成立的基礎。有了對這些問題的回答，管理者和團隊才有了對于業(yè)務的共同理解、信心以及承諾。

如果你自己都不相信這個團隊所做的事兒能成，你又怎樣飽滿動力的來支持他呢？我把這類與商業(yè)模式相關的需要收集的信息歸納為：商業(yè)層。

熟悉商業(yè)層信息的核心目的是為了回答業(yè)務存在的根本。價值包括，但不限于：面向管理者可以對業(yè)務順暢交流甚至給予洞見；面向各方干系人可以消除疑惑讓團隊齊心協(xié)力向夢想進發(fā)；面向自己可以讓自己心無旁騖的往前沖（前提是這個商業(yè)模式本身有其最最基本的合理性）。

1.1 常見要收集的信息

1.2 經驗、技巧或工具

在收集和思考商業(yè)層信息時，正好有很多現(xiàn)成的工具模型。我們可以充分把這些已經相對被熟知的工具使用起來。同時這些工具和模型也是很好的幫助我們逆向檢查我們對商業(yè)層的考慮是否完備的參考。這些被前人沉淀的工具模型，很多非常值得我們細細揣摩。

①商業(yè)模式畫布（BMC）

商業(yè)模式畫布框架，更多見：《商業(yè)模式新生代》亞歷山大·奧斯特瓦德、伊夫·皮尼厄

商業(yè)模式畫布是我非常喜歡的商業(yè)模式設計與創(chuàng)新工具。已經流行了好多年，相信大部分互聯(lián)網er都有接觸過，也有“配套”的《商業(yè)模式新生代》、《價值主張設計》等書在進行詳細的介紹。這個工具引導我們從9個方面來進行商業(yè)模式的分析設計，這些模塊間并不是孤立存在的，其中蘊含著豐富的思考邏輯，需要去細細推敲。更多的內容推薦大家閱讀《商業(yè)模式新生代》，工具介紹部分不再贅述。

②關鍵成功因素法與價值曲線

價值曲線Example，引用自：《藍海戰(zhàn)略》[韓] W.錢·金 / [美] 勒妮·莫博涅

商業(yè)模式畫布平鋪出重要的商業(yè)模式考量點，但在我看來對競爭和關鍵成功要素的呈現(xiàn)并沒這么直觀了。價值曲線則是一個在這方面很好的補充，通過關鍵成功要素的橫軸上的排布，以及對行業(yè)或者競品現(xiàn)狀的梳理，可以很直觀的幫我們看到商業(yè)模式下的競爭點以及可能的切入點。《藍海戰(zhàn)略》書中的四步動作框架里對要素的減少、剔除、創(chuàng)造、增加的創(chuàng)新思路在進行業(yè)務創(chuàng)新時也是非常值得參考的。

而在使用價值曲線時，為了真正做好圍繞價值曲線的思考，關鍵成功要素的分析是關鍵，行業(yè)老兵通常都會有自己對于業(yè)務背后關鍵成功要素的理解，對于PMO來說，向行業(yè)老兵請教和并學習行業(yè)模型是很重要的學習與獲得方式。當然如果需要也有其它一些資料可以參考，如：“關鍵成功因素分析法”（可嘗試在“MBA智庫”檢索詞條）。

③“增長飛輪”

前兩個工具都是相對靜態(tài)的分析，“增長飛輪”工具則幫我們從競爭要素如何驅動增長的角度對商業(yè)模式進行了一定程度的動態(tài)解讀。嘗試在競爭要素和增長間建立一個增強循環(huán)，讓這些要素變得更“鮮活”，更落地。增長飛輪的圖非常好畫，幾個圈圈幾個箭頭就能搞定，但最難的是你需要梳理出來關鍵要素，并找到一個正確的關鍵的正向的增強循環(huán)。這一點對行業(yè)的系統(tǒng)理解和系統(tǒng)性思考要求是極高的。飛輪呈現(xiàn)出來的圖只是思考結論，冰山一角。在我看來增長飛輪是系統(tǒng)論在商業(yè)上的典型運用，相關快速學習的材料，在這給大家推薦一下劉潤的《商業(yè)洞察力30講》。

④波特五力模型

在潛在競品的探索上，波特五力模型提出了一個分析思路來幫我們分析競爭力量。對了解業(yè)務所面對的競爭環(huán)境以及盤點競爭對手有很好的指導作用。這五力包括：供應商議價能力、購買者議價能力、新進入者威脅、替代品威脅、同業(yè)競爭者威脅。我們在日常環(huán)境下通常更關心同業(yè)競爭者的威脅，卻容易忽視另外四個力的重要影響。

在實際情況下，針對競品的盤點和研究，我們可以自己借助一些工具探索。但千萬別忘了向業(yè)務專家、戰(zhàn)略或者商業(yè)分析同事咨詢，這可能才是我們獲得該類信息更為重要的渠道。這個模型本身可能首先會用于信息分類，之后再按需融入到不斷的認知迭代中。

以上提到的工具，在有些部分可能會存在思考的重疊，畢竟它們來自不同的人，而都在嘗試解決接近的問題。所以在實際使用的時候可以按需采用，并不一定要全部都用上，核心還是回答該層所需要回答的問題。這些工具導入和學習資料介紹并不一定適合每個同事，但是但凡能幫大家找到1~2個正好能幫得上忙的工具，都將是一件讓在我非常開心的事情：）這一思路也一樣適用于之后的幾層的介紹。

2. 戰(zhàn)略層

光有一個在商業(yè)層上對業(yè)務是否可做的判斷，并不能讓業(yè)務真正跑起來。團隊還需要有富有號召力的目標，相對明確的戰(zhàn)略路徑以及路徑上推動業(yè)務前行的一個一個抓手（有的地方又叫“舉措”，可以理解為為了實現(xiàn)目標計劃完成的任務）。這些內容是對商業(yè)內容落地的規(guī)劃細化，是團隊對業(yè)務落地的謀略，我把這類信息歸納為：戰(zhàn)略層。（以上“戰(zhàn)略層”提到的“戰(zhàn)略“主要包含戰(zhàn)略方向、目標以及抓手，與廣義的戰(zhàn)略管理里的戰(zhàn)略不完全對等）

熟悉戰(zhàn)略層的核心目的是了解清楚管理層在商業(yè)模式之下的具體戰(zhàn)略規(guī)劃，包括戰(zhàn)略方向、目標和具體抓手。價值包括，但不限于：面向管理者時可以快速領會每個任務的意圖；在面向各干系方可以講清楚每個項目的由來和價值；還可以幫助PMO具備信息去參與戰(zhàn)略規(guī)劃和制定的討論，并幫助PMO產出項目大盤與規(guī)劃。同時也是PMO做戰(zhàn)略/目標/任務規(guī)劃診斷的核心輸入。

2.1 常見要收集的信息

2.2 經驗、技巧或工具

①規(guī)劃拆解圖

“規(guī)劃拆解圖”是我給取的一個名字，這類圖在不同公司可能叫法不太一樣，表現(xiàn)形式也可能有差別，但是核心的思路通常還是比較一致的，就是用一張圖直觀的呈現(xiàn)出業(yè)務從戰(zhàn)略到目標到事的拆解。圖里面的結構其實和項目管理的一些基礎理念是可以比較好的銜接上的，例如不同的戰(zhàn)略可能由運營類工作和項目類工作共同實現(xiàn)。

這個工具很常見，但是還是特別列出來是因為它真的很好用，一個是信息直觀簡練；二是它內涵了自頂向下進行戰(zhàn)略拆解的嚴密邏輯。既易于規(guī)劃檢驗，又便于呈現(xiàn)和宣貫（還記得PMO要提高戰(zhàn)略落地的確定性嗎？）。在實際使用中，每個PMO在整理時可以根據自己團隊的戰(zhàn)略規(guī)劃特點去增刪層級，微調邏輯。

②項目大盤（上手版）

“項目大盤（上手版）”是我自己常用的一種項目大盤梳理形式，它不僅通過一個表把戰(zhàn)略方向-目標-項目映射關系呈現(xiàn)出來，同時設計了“介入分析”部分用于支持PMO判斷對于某個項目的介入與否以及介入強度。通常我會從項目的戰(zhàn)略關聯(lián)性（如果團隊有全局優(yōu)先級的話，也可參考），項目管理的復雜度（通常會看協(xié)作方數量及關系，粗估WBS數量及依賴關系，項目有無歷史經驗，風險度幾個方面來考察）以及緊急程度三個方面來考慮。

梳理項目大盤時常見兩種場景，一種是團隊有項目管理基礎，一種是沒有。對于有基礎的團隊，項目信息整理起來就容易得多了。但對于沒有基礎的團隊就需要PMO有更具體的辦法去快速梳理出項目大盤。我通常的做法是：

①快速理解團隊戰(zhàn)略方向和核心目標

②通過OKR閱讀、團隊+子團隊周報/匯報材料閱讀、1 On 1交流的形式梳理

③與一把手管理者調整確認

通過以上三部分內容，來完成第一版項目大盤的梳理。在過程中通常還會在過程中意外收獲到管理者對于業(yè)務的思考，是一個很有意義和價值的過程。

3. 組織層

光有規(guī)劃沒有合適的資源，能力以及結構配置，商業(yè)規(guī)劃是落不了地的。組織與資源做是戰(zhàn)略落地的保障，自然也成為我們熟悉團隊及業(yè)務的重要內容。我們需要去了解當前的團隊結構，職責分工，協(xié)作關系和文化，甚至如果條件允許的話還有資源規(guī)劃情況。有了這些信息我們能更好的把握組織的約束，理解和診斷組織的難痛點，從而找到PMO發(fā)揮價值的著力點。我把這類反應組織與資源情況的信息歸類為：組織層。

熟悉組織層的核心目的其實很簡單，商業(yè)層和戰(zhàn)略層都是在”事“的規(guī)劃層面，需要人來落地。而組織正是這些將要落地戰(zhàn)略的“人”的集合。只有了解組織才能知道怎么去保障戰(zhàn)略有效落地。

3.1 常見要收集的信息

3.2 經驗技巧或工具

①對支撐戰(zhàn)略能力的思考

戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構通常是非常直觀而具象的信息，幫助我們去理解一個團隊。但在我的實際工作中我發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結構間存在著某些關鍵的關聯(lián)信息似乎被隱藏掉了。

打個比方，有些團隊乍一看起來貌似和戰(zhàn)略任務沒有直接關系，可是為什么卻需要單獨成立一個部門呢？剛做為PMO時會把組織結構當作約束來進行項目管理，所以也就沒有這么關注這類問題。

后來在漸漸參與到部分團隊的戰(zhàn)略規(guī)劃引導后我似乎找到了這其中的聯(lián)系。我找到的答案是：聯(lián)系戰(zhàn)略與組織的紐帶是用于支撐戰(zhàn)略落地的“能力”。

當我們去了解一個團隊的組織時，除了了解團隊的組織結構以及定位之外，還可以嘗試去思考這個團隊在給企業(yè)提供一種什么能力？以幫助實現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這對中后臺和職能型團隊會更為重要。因為業(yè)務團隊一般直接就為商業(yè)目標負責，但是中后臺團隊有時卻難以說清自己的價值以及獨立的必要性。

打個比方，有時候你可能很難理解為什么一個大型客服組織需要單獨成立一個“體驗管理”部門。原先的客戶服務流程設計團隊不就可以肩負這個任務嗎?這么理解也是沒錯的。但是這個現(xiàn)象背后其實有可能有一種情況就是用戶體驗在當年度成為了企業(yè)戰(zhàn)略的一個發(fā)力點，需要構建一個專業(yè)的體驗管理能力（可能包括用戶反饋，反饋分析、前瞻研究等）來與競爭對手打出差異，支撐戰(zhàn)略的落地。

“能力”做為戰(zhàn)略與組織的橋梁，不僅可能幫我們通過戰(zhàn)略來理解組織，同時在進行戰(zhàn)略所需“能力”的分析時，還能幫我們去發(fā)現(xiàn)組織可能存在的問題，進而指導后續(xù)工作。

除此之外，一個小貼士是，有時候我們也可以通過組織的變化來推演和預測戰(zhàn)略上的調整和變化。在變化發(fā)生時，及時了解確認，調整工作規(guī)劃。

更多關于戰(zhàn)略層與組織層之間的關聯(lián)性，推薦一個“命題”：“錢德勒的結構跟隨戰(zhàn)略又稱“錢德勒命題”。

德勒的結構跟隨戰(zhàn)略又稱“錢德勒命題”，指的是美國著名艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred D.Chandler）在研究美國企業(yè)組織結構和經營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結構是隨著經營戰(zhàn)略的變化而變化的，據此提出的命題。

也就是說，企業(yè)組織結構不僅具有多樣性特征，還具有動態(tài)適應性特征。企業(yè)的經營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結構模式的設計與選擇，反過來，企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。

兩者的關系類似經濟基礎與上層建筑的關系：戰(zhàn)略重點決定著組織結構，戰(zhàn)略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰(zhàn)略重點的實施。

百度百科“錢德勒的結構跟隨戰(zhàn)略”錢

②對立價值觀模型

對立價值觀模型，引用自：《組織文化診斷與變革》金·卡梅隆 羅伯特·奎因[著] 謝曉龍[譯]

這個模型在上一篇文章也有提到，在組織文化上我的涉獵還比較少，不過“對立價值觀模型”這個工具至今為止使用得還比較“順手”?！督M織文化診斷與變革》一書除了給出組織文化種類的劃分外，還針對領導者類型、效率的條件、管理理論等方向給與拓展。即有分類也有具體參考指導信息。值得推薦：）

③團隊綜合性格測試

除了通過團隊整體去看文化，業(yè)內也還有很多個人團隊的性格/優(yōu)勢識別調研測試工具。例如DISC、蓋洛普優(yōu)勢識別器等。如果團隊曾經做過類似的系統(tǒng)測試調研，我們也可以嘗試從中去獲得對整個團隊文化、風格的體感。對組織變革或者機制落地時做決策還是很有參考意義的。

例如在DISC測試的環(huán)境下（僅作示例，不一定那么恰當）：一個High C（謹慎型）的團隊和High I（影響型）的團隊，在具體落地時的策略打法可能就不太一樣。對謹慎思考型的團隊和人，我們可能需要大量的局部試點和數據理論支撐以推動組織變革。而對于High I型來說，與其費特別大的力氣去整理數據，說不定先來一場Bad case分享會來激起大家認知是一個更優(yōu)的選擇。

4. 流程層

有了基礎的商業(yè)判斷，規(guī)劃和組織，理論上事情就可以跑起來了，可是你會發(fā)現(xiàn)還有一個要素很重要，就是組織的流程和機制?！按蠹铱梢愿苫睢焙汀按蠹铱梢允孢m高效的干活”兩種狀態(tài)對業(yè)務運轉來說是有巨大差異的。在那些成本與效率已經成為核心競爭壁壘的行業(yè)就更不用說了。

同時流程機制做為PMO擅長且常用的抓手，就算為了自己也要把組織當前的流程機制了解出個大概，以便于后續(xù)工作的開展。因此我們有了：流程層。

4.1 常見要收集的信息

4.2 經驗、技巧或工具

①常見的基礎管理機制

這個表格里的機制是我能常見到的團隊常有也對PMO工作較有幫助的機制。更多的常規(guī)機制也歡迎大家一起補充。

②流程管理三分法

有人的地方就有江湖，有團隊的地方就有流程。雖然許多互聯(lián)網團隊在強調靈活的思維下往往會對流程“嗤之以鼻”。但我們可以感受到，隨著互聯(lián)網的成熟化，對降本增效、風險規(guī)避和經驗積累的需求與日俱增，越來越多的流程在不斷被創(chuàng)建?？吹靡姷目床灰姷?，已經畫出來的或者還裝在同事大腦里尚未繪制出來的。在我們工作中充滿了各式各樣的流程。

在我的工作經歷里，不去特意留心還好，當真正回過頭想要認真的整理團隊的各種流程時，我竟發(fā)現(xiàn)流程之多，之復雜，竟讓我一時間不知道如何下手。連分類都不知道如何分類才算合適。而當我回過頭去入門流程管理方向才發(fā)現(xiàn)，流程分類本身確實是流程管理的一個難點課題，流程如何進行分類、分級和分段本身就很具有挑戰(zhàn)。以至于APQC（美國生產力與質量中心）也要專門的去研究流程分類框架。

在這里給大家介紹一個我自己用過的整理流程的三分法框架，雖然很簡單，不過在上手新團隊上，在大家沒有其它更好的方法的情況下，我相信還是能有一些幫助。三分法把整個團隊的流程分成三大類，分別是：管理類、業(yè)務類和支持類。

1. 管理類的流程：是團隊內部為了提升管理效率和質量的管理過程。如戰(zhàn)略制定流程、OKR管理流程、預算管理過程等。
2. 業(yè)務類的流程：是團隊為了給用戶創(chuàng)造和提供價值而形成的流程。例如原料采購流程，設計制造過程，市場投放流程，客戶投訴流程等。
3. 支持類的流程：支持流程是為業(yè)務類流程展開支持工作的流程。例如決策支持流程和信息安全控制流程。

關于流程管理，曾涉獵過幾本書，其中最喜歡的是陳立云、金國華的《跟我們做流程管理》。

③業(yè)務類流程的梳理經驗：用戶體驗地圖/服務藍圖

上面的流程三分法可以很好的幫我們梳理流程大類，但是在梳理業(yè)務類流程時一樣很容易迷失在各類業(yè)務的流程迷霧里。在我有限的經驗里，核心解決思路是用一個統(tǒng)一的流程來做為業(yè)務流程的一級框架和主索引。而這個統(tǒng)一的流程怎么找呢？有兩個啟發(fā)點：

一個是從業(yè)務自身視角出發(fā)，找到類似于“價值鏈”的產品生產銷售主流程。

例如：市場調研-產品設計-原料采購-產品生產-產品推廣-產品銷售-售后服務

一個是從用戶視角出發(fā)，找到類似“用戶旅程”的用戶決策與體驗流程。

例如：外賣動機形成-外賣查詢-領券購會-下單付費-等待問詢-接貨-使用-反饋

截至目前，我的經驗里，主要也還是通過這兩個視角來梳理業(yè)務的一級流程。使用這兩個出發(fā)點有兩個好處：

①這兩類流程本身都具有時間順序，在時間前后上對流程做了切割，流程間的解耦確定性會高一些。

②這兩類視角是企業(yè)內大部分人可以直觀理解的視角，在流程的查找使用和理解上都會大大降低難度，提高流程管理的落地效率。

其中，如果選擇用戶視角，“用戶體驗地圖”、“服務藍圖”是兩個實際操作過程中比較不錯的幫助我熟悉用戶視角業(yè)務流程的工具。這兩個圖的底層思路我理解是一致的，不過它們在梳理的側重點上略有不同。在我看來用戶體驗地圖重在理解用戶，而服務藍圖重在理解我們如何服務用戶。拋出這兩個工具供大家參考：

以下這個圖是我用的用戶體驗地圖的一個小模板。其中“行為”行與流程密切相關，同時除了流程，這個工具還引導我們關注用戶在不同階段的目標、與我們的接觸以及情緒等，除了引導我們梳理出用戶流程，還幫助我們深刻理解用戶所思所想所需，實現(xiàn)對業(yè)務的更深層次理解。

5. 領域層

領域層是一個特殊的層面，它會因你支持的團隊的不一樣而不一樣。在熟悉團隊過程中你需要努力獲取信息去判斷為了更好的提供管理支持，什么專業(yè)領域信息是你需要惡補的。

例如：如果你支持的是一個產品團隊你可能需要去熟悉產品架構圖、領域實體關系、核心功能流程。這樣你才能更自如的進行干系方識別、風險識別，甚至在需要時做為團隊合伙人，一定程度上代表團隊展開跨團隊協(xié)作。

領域層部分，因團隊而異的情況會很明顯。所以在完成或者進行前四層的收集的過程中也要不停的去勾勒專業(yè)領域層所需要收集內容。

在此篇文章里，因為領域層比較特殊、適用性較差，我們僅拋出本層的概念，不像其它層那樣做更細節(jié)的介紹。

特別設計本層，更希望強調的是PMO如果想深度的提供價值，不能輕易的止步于前四層的信息和用純經驗來完成工作。無論為了更好的支持業(yè)務還是個人成長，我們都要在專業(yè)領域層慢慢的構建起自己對領域的專業(yè)認知。

5.1 經驗、技巧或工具

領域層-因團隊而異的收集

• 例如產品團隊：PMO可能需要去熟悉產品架構圖、領域實體關系、核心功能流程
• 例如研發(fā)團隊：PMO可能需要去熟悉分支管理模式、工程交付流程，技術選型
• 例如對銷售團隊：PMO可能要更深入了解產品白皮書、客戶的組織結構與決策路徑
• 例如業(yè)務團隊：PMO可能要更深入了解業(yè)務所面臨的用戶、環(huán)境和競爭格局變化

補充：理性對待模型和工具，以及持續(xù)學習和經驗的重要性|

因為文章里介紹了若干工具，特別想補充一點題外話和自己的思考。

“不輕易蔑視模型和工具，也不要照本宣科”。

隨著管理問題和管理工具遇見多了，慢慢的也就發(fā)現(xiàn)如果真正想要把某一個管理領域做好，最重要的是內化提煉出自己的方法論。要理性對待歷史的模型和工具，它們是經典是前人的經驗也是我們“巨人的肩膀”，但是它們也有它們所成立的歷史環(huán)境背景。甚至有一些觀點看起來可能還是有沖突的，但是那沒關系，更重要的是內化出自己的一套方法，而在這內化的過程中，持續(xù)學習是前提，實踐是核心推動力。

總結：

1、做好平衡：建立信任和輸出價值需要相輔相成，初期一定要注意信任的建立。

2、上手新團隊五個步驟：認知構建、定位梳理、關系建立、價值輸出、傳播反饋。

3、認知構建的五個層面：商業(yè)層、戰(zhàn)略層、組織層、流程層、領域層。