在銷售管理的復(fù)雜世界中，目標(biāo)的設(shè)定只是第一步，如何將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果才是關(guān)鍵。本文深入探討了銷售目標(biāo)落地的驅(qū)動(dòng)力和影響因素，提供了一套系統(tǒng)的方法論——DTMA模型，供大家參考。

銷售目標(biāo)的制定，在此不做贅述，之前很多的分享都是關(guān)于銷售目標(biāo)如何制定的，下文兩篇內(nèi)容可以參考閱讀。但是，到今天為止，在我所服務(wù)過(guò)的公司，銷售目標(biāo)的制定基本上是財(cái)務(wù)導(dǎo)向的，只是在基礎(chǔ)數(shù)值確認(rèn)以后，會(huì)通過(guò)各種范式和方法進(jìn)行更精準(zhǔn)的反向驗(yàn)證，以確保數(shù)據(jù)下發(fā)到一線的時(shí)候，不會(huì)引起一線銷售系統(tǒng)的崩壞或驚喜。

參考閱讀：

銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)計(jì)及實(shí)施詳述

銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)管理

正是因?yàn)檫@個(gè)原因，在銷售目標(biāo)設(shè)定之后，如何進(jìn)行目標(biāo)的落地，就成了擺在銷售管理團(tuán)隊(duì)面前的一個(gè)無(wú)法繞過(guò)的難題。同時(shí)，基本上所有的銷售管理者都很清楚的知道，落地銷售目標(biāo)不能只落地一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字，而是一整套基于達(dá)成目標(biāo)的路徑，以及與之匹配的獎(jiǎng)懲機(jī)制和資源授權(quán)。

但是，這么一套東西往往過(guò)于復(fù)雜，甚至對(duì)于某些銷售管理者而言，這套范式完全沒(méi)有出現(xiàn)在他的思考邏輯中，他們擅長(zhǎng)的，是基于結(jié)果的授權(quán)方式，就是簡(jiǎn)單的目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)+獎(jiǎng)罰管理，而對(duì)于過(guò)程中的各種復(fù)雜多變的因素漠不關(guān)心，只是本著一種簡(jiǎn)單信任而信任被授權(quán)者一定能夠完成目標(biāo)的數(shù)字，結(jié)果往往事與愿違，反而拿不到期望的結(jié)果。

基于我過(guò)去在外資、港資、國(guó)資和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我嘗試從我的實(shí)際操作流程中，抽象了一個(gè)略帶通用性的模型，DTMA模型?！静灰橐膺@個(gè)英文翻譯，完全是因?yàn)檫@樣好記?！?/p>

Deconstruction【解構(gòu)】-Transmission【傳輸】-Map【明確路徑】-Action【拆解動(dòng)作】

一、Deconstruction，目標(biāo)解構(gòu)

目標(biāo)結(jié)構(gòu)和目標(biāo)拆解，完全是兩個(gè)邏輯。

我們常說(shuō)的目標(biāo)拆解，在公司慣常的拆解方式有三種，按人拆、按地域拆、按產(chǎn)品線拆。拆的背后，是直線的數(shù)學(xué)邏輯，總目標(biāo)=A+B+C+D，因此，按人頭拆，不管是按照人數(shù)、職級(jí)人效、還是團(tuán)隊(duì)歷史規(guī)模拆，本質(zhì)上都是簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)組合，其背后的底層邏輯，往往是“昨天優(yōu)秀的自己只是今天的起點(diǎn)”，以及“人有多大膽地有多大產(chǎn)”，一定要說(shuō)其合理性，倒也能有一些，比如銷售成熟度，市場(chǎng)迭代，以及匹配國(guó)家GDP倍數(shù)提升的企業(yè)增長(zhǎng)率。

我建議按照解構(gòu)的方式進(jìn)行拆解，解構(gòu)，其底層是將目標(biāo)拆解為可以進(jìn)行結(jié)構(gòu)化推演的模塊，比如一輛汽車(chē)，拆解為傳動(dòng)系統(tǒng)、底盤(pán)系統(tǒng)、引擎等等，而銷售目標(biāo)，也可以拆解為“目標(biāo)客戶”“產(chǎn)品價(jià)值”“渠道通路”“銷售效率”“營(yíng)銷效率”等不同的模塊，這些模塊之間，往往可以按照一個(gè)相關(guān)聯(lián)的數(shù)學(xué)算式推導(dǎo)出銷售目標(biāo)的，比如：

“目標(biāo)客戶”ד營(yíng)銷效率”ד渠道通路”ד產(chǎn)品價(jià)值”ד銷售效率”=總收入

而我們解構(gòu)銷售目標(biāo)的過(guò)程，就是基于去年或一段時(shí)間的數(shù)據(jù)沉淀為基礎(chǔ)，以今年的銷售目標(biāo)相較去年的總收入增長(zhǎng)幅度為調(diào)整參數(shù)，基于當(dāng)下我們所處的宏觀環(huán)境和市場(chǎng)變化、成本變動(dòng)結(jié)構(gòu)，對(duì)于關(guān)鍵模塊的數(shù)值進(jìn)行調(diào)整。

• 目標(biāo)客戶可以通過(guò)跨境電商開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，預(yù)計(jì)可以獲得50%的規(guī)模增長(zhǎng)；
• 營(yíng)銷效率可以通過(guò)私域運(yùn)營(yíng)，獲得20%左右的轉(zhuǎn)化率增長(zhǎng)；
• 我們可以拓展云市場(chǎng)和戰(zhàn)略合作伙伴，作為今天B2B的銷售渠道，預(yù)計(jì)帶來(lái)20%左右的增長(zhǎng)；

通過(guò)這樣的解構(gòu)，我們的銷售目標(biāo)雖然最終仍舊會(huì)落到銷售一線扛起來(lái)，到那時(shí)其增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力以及整個(gè)公司體系的支撐卻會(huì)變得更加合理以及有序。而最重要的，則是我們?cè)谀繕?biāo)解構(gòu)環(huán)節(jié)，已經(jīng)進(jìn)行了第一輪且是最重要的一輪公司資源分配。

二、Transmission，信息傳輸

此處，是狹義的信息傳輸，就是指我們?nèi)绾螌⒛繕?biāo)數(shù)值，通過(guò)銷售管理團(tuán)隊(duì)逐層傳遞，直至完成公司所有相關(guān)方對(duì)目標(biāo)的清晰理解。

這里可以直接舉一個(gè)反面例子，也是我見(jiàn)過(guò)最NB而不可復(fù)制的目標(biāo)傳輸案例。

在我曾經(jīng)待過(guò)的某公司，某大區(qū)總監(jiān)在進(jìn)行季度目標(biāo)（超出3倍上季度目標(biāo)）的傳輸時(shí)，方式方法是這樣的：出差到大區(qū)，把所有的城市總經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)總監(jiān)都叫到一起，先喝一壇大酒，再去可以鬼哭狼嚎的地方邊喝邊聊，酒過(guò)三巡，大家略微有點(diǎn)微醺的時(shí)候，大區(qū)總開(kāi)始講起自己和兄弟們的崢嶸歲月，開(kāi)始聊起過(guò)去的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，然后對(duì)團(tuán)隊(duì)總監(jiān)開(kāi)始勉勵(lì)，緊接著開(kāi)始讓大家報(bào)這個(gè)季度的目標(biāo)，報(bào)到滿意兩個(gè)人碰杯酒擁個(gè)抱順便嗷嗷地喊個(gè)口號(hào)，在他巧妙的話語(yǔ)引導(dǎo)下，城市總監(jiān)報(bào)出的目標(biāo)已經(jīng)接近季度目標(biāo)的時(shí)候，他大手一揮，端上軍令狀，趁著大家還在興頭上，保留下了大家各自認(rèn)領(lǐng)的目標(biāo)。

至于結(jié)果，當(dāng)然完成了，因?yàn)樽诂F(xiàn)場(chǎng)的鄙人手里握著公司批下來(lái)的4000萬(wàn)市場(chǎng)活動(dòng)預(yù)算和促銷預(yù)算，以及品牌公關(guān)部每月差不多1個(gè)億的流量費(fèi)投入，都只為了這個(gè)季度必須拿到的結(jié)果，如果他們做不到，真的可以抹脖子謝罪了。

但為什么不可復(fù)制呢？來(lái)來(lái)來(lái)，在當(dāng)下的2024年，你來(lái)復(fù)制一下試試！

這是一個(gè)極其糟糕的案例，因?yàn)樵陔x開(kāi)那家公司后，我也在其他公司或團(tuán)隊(duì)見(jiàn)到過(guò)類似的事情，但是后果可想而知，再無(wú)一次可以逆天改命的結(jié)果。

信息傳輸，我認(rèn)為最有效的范式，分三步走：

第一步：接收目標(biāo)，并按照不同公司對(duì)“銷售效率”的拆解方式，進(jìn)行目標(biāo)拆解，銷售效率的拆解有很多，轉(zhuǎn)化率拆解方式、人效拆解方式、客單價(jià)拆解方式等等；

第二步：將前文我們提到的解構(gòu)方式中，在不同環(huán)節(jié)承擔(dān)的工作內(nèi)容，與銷售身上拆解的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，并形成一套如何完成目標(biāo)的支撐結(jié)構(gòu)。比如，市場(chǎng)部會(huì)通過(guò)私域運(yùn)營(yíng)帶來(lái)更多的有效線索，降低銷售進(jìn)行潛客拓展的投入；產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)更新了產(chǎn)品的核心功能，使其具備了相比去年而言更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；我們新增了服務(wù)商團(tuán)隊(duì)，他們可以為我們簽約的客戶提供本地化服務(wù)，減少了銷售在售后服務(wù)上投入的精力和時(shí)間；

第三步：將這一整套如何達(dá)成目標(biāo)的支撐結(jié)構(gòu)，和銷售目標(biāo)分配的原則與邏輯對(duì)下透?jìng)?，并且跨?jí)參與目標(biāo)拆解和任務(wù)布置的會(huì)議。比如，銷售總經(jīng)理對(duì)大區(qū)總監(jiān)進(jìn)行目標(biāo)拆解后，需要參加大區(qū)總對(duì)城市總的目標(biāo)拆解會(huì)議，而大區(qū)總需要參加城市總對(duì)TL的目標(biāo)拆解會(huì)議，城市總需要參與TL對(duì)銷售一線的目標(biāo)拆解會(huì)議。這一方面是為了保證信息傳遞的準(zhǔn)確性，也是為了確保信息傳遞過(guò)程中的權(quán)威性。銷售目標(biāo)可以解釋、可以支持、可以討論，但是不接受拒絕。

三、Map，明確路徑

目標(biāo)下發(fā)并且讓大家都知道以后，我們就要應(yīng)對(duì)另一個(gè)新的課題，因?yàn)榧幢阄覀兲峁┝烁鞣N資源支撐以及協(xié)同支持，但是我們可以明確的是，銷售同學(xué)一定會(huì)發(fā)現(xiàn)他在過(guò)去達(dá)成目標(biāo)的方式和現(xiàn)在相比有了諸多不同。我們可以篤定的是，不同越多說(shuō)明增長(zhǎng)的要求越高，不同越少說(shuō)明增長(zhǎng)的幅度越小。

這些不同可能是銷售方法，可能是跨部門(mén)協(xié)同，可能是解決方案，可能是新的產(chǎn)品知識(shí)，可能是新的客戶群體，而你讓一線的銷售同學(xué)去直面調(diào)整后的目標(biāo)，無(wú)異于將他們從游泳池丟進(jìn)大海讓他們自生自滅。我們必須告訴他們面對(duì)新的目標(biāo)和新的環(huán)境，所需要遵循的路徑。

比如，當(dāng)我們開(kāi)始拓展門(mén)店客戶的時(shí)候，盡管這是一個(gè)大家都認(rèn)可的、新的客戶群體，但是，習(xí)慣了網(wǎng)絡(luò)+電話方式的銷售團(tuán)隊(duì)，仍舊需要明確的路徑，即便我可能不會(huì)，但你仍要告訴我，我需要完成一個(gè)門(mén)店客戶拓展的路徑與在網(wǎng)上拓展一個(gè)客戶有何不同。

四、Action，拆解動(dòng)作

路徑規(guī)劃清晰也只是告訴他們理論上的動(dòng)作，比如，你們需要從坐在屋里打電話，變成走出去拜訪客戶，理論上的動(dòng)作，是每天早上分配街道后，帶上紙質(zhì)宣傳單頁(yè)和贈(zèng)送給客戶的小禮物，前往所在的街道，開(kāi)始從第一間店鋪拜訪客戶，獲取有效信息和店主的聯(lián)系方式，明確店主所在的時(shí)間，并且通過(guò)電話或IM工具聯(lián)系店主預(yù)約上門(mén)拜訪以促成合作。但是，具體該干什么呢？

什么類型的店面老板會(huì)在，什么類型的店面只有員工，什么類型的店面什么時(shí)間最忙不適合拜訪，什么類型的店面恰恰需要再繁忙的時(shí)候拜訪以確認(rèn)其人流量，什么類型的店面需要在晚上9點(diǎn)以后去，什么類型的店面需要幫老板搬東西以增加客情~等等，這些在路徑中并不會(huì)描述，但是他們卻是你在這條路上必須具備的基礎(chǔ)技能。

動(dòng)作拆解，一定要注意以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

• 動(dòng)作拆解的要求，就是讓員工知道他們?cè)摳墒裁?，不夸張地說(shuō)，最有效的動(dòng)作拆解一定是“進(jìn)店的時(shí)候先邁左腳進(jìn)去，同時(shí)拉開(kāi)門(mén)，微笑地面對(duì)店內(nèi)的主人并詢問(wèn)，請(qǐng)問(wèn)店主在嗎？我是來(lái)自XX的XXX，我們現(xiàn)在有一個(gè)贈(zèng)送給店家的小禮物，也希望你們可以試用一下我們的產(chǎn)品，給我們一些建議和意見(jiàn)，我可以先介紹一下，您看現(xiàn)在還是先等您處理完手上的事情。”
• 讓員工知道現(xiàn)在這么干的動(dòng)作能獲得什么樣的客戶承諾。市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，客戶需求也各有千秋，經(jīng)驗(yàn)欠缺的同學(xué)，哪怕是老手，也會(huì)在完成任務(wù)的時(shí)候因?yàn)榭蛻舻牟町愋詫?dǎo)致手足無(wú)措、搖擺不定、浪費(fèi)大量的時(shí)間，因此，明確的客戶承諾動(dòng)作以及驗(yàn)證方式，是我們可以快速推進(jìn)銷售動(dòng)作落地的重要保障；
• 讓員工干起來(lái)更順暢，就一定需要構(gòu)建協(xié)同機(jī)制，前中后臺(tái)的協(xié)同，產(chǎn)品和銷售的協(xié)同，售前和售后的交接等等，明確大家通用的協(xié)同流程和交互標(biāo)準(zhǔn)，可以讓銷售減少大量?jī)?nèi)部溝通的時(shí)間，將精力更多地放在如何解決客戶差異化問(wèn)題以及如何學(xué)習(xí)變化的銷售動(dòng)作，并更多地拿到客戶承諾。

銷售目標(biāo)制定出來(lái)并不是結(jié)束，甚至可以說(shuō)只是整個(gè)業(yè)務(wù)鏈路的起點(diǎn)，而只有完成了銷售目標(biāo)的落地，才會(huì)推動(dòng)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)飛輪進(jìn)行第一次全力的旋轉(zhuǎn)。

千里之行始于足下，與君共勉~~