在企業(yè)管理中，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)定和實(shí)施是推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然而，如何科學(xué)地設(shè)計(jì)這些目標(biāo)，并確保它們能夠有效地被執(zhí)行和達(dá)成，是許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。本文深入探討了銷(xiāo)售目標(biāo)管理的核心原則和實(shí)踐步驟，給大家提供了一套系統(tǒng)的框架和實(shí)用工具。

在我過(guò)去的職業(yè)生涯中，參與制定過(guò)十余次年度銷(xiāo)售目標(biāo)以及數(shù)百次月度銷(xiāo)售目標(biāo)，基于當(dāng)時(shí)所處的職位以及參與的深度，多數(shù)銷(xiāo)售目標(biāo)都是以銷(xiāo)售額、客戶(hù)數(shù)形式制定并下發(fā)的，一線(xiàn)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)對(duì)于銷(xiāo)售目標(biāo)這件事情的討論也主要集中在“數(shù)字高了還是低了”“和上個(gè)月相比缺口是多少”等等，但是對(duì)于目標(biāo)本身的討論和理解是相當(dāng)不充分的，就好像目標(biāo)天生就是給我一個(gè)數(shù)字，我去完成就好。

與此同時(shí)，作為銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)的一員，我們?cè)阡N(xiāo)售年度規(guī)劃、銷(xiāo)售戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、執(zhí)行計(jì)劃等等涉及銷(xiāo)售管理的設(shè)計(jì)和實(shí)施上，對(duì)于銷(xiāo)售目標(biāo)環(huán)節(jié)的討論和分析也近乎零，它出現(xiàn)在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就已經(jīng)成了一個(gè)數(shù)字指標(biāo)，并且不容我們置疑。

我并不清楚各位是否也和我一樣遇到了同樣的狀況，我的經(jīng)歷告訴我，理想的豐滿(mǎn)和現(xiàn)實(shí)的骨干之間總還有差距，但是這并不妨礙我去追求理想的豐滿(mǎn)，因?yàn)槟鞘钦_的事情，而正確總會(huì)成為我們走向成功最重要的積淀。

在銷(xiāo)售目標(biāo)管理上，正確的陳述應(yīng)該是：

銷(xiāo)售目標(biāo)，是整個(gè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)單元的核心驅(qū)動(dòng)要素，它應(yīng)該包括數(shù)字、路徑、獎(jiǎng)懲、資源，以及與之對(duì)應(yīng)的分層解讀。其基礎(chǔ)認(rèn)知包括：

認(rèn)知一：銷(xiāo)售目標(biāo)源自公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并服從公司在不同時(shí)間點(diǎn)上的戰(zhàn)略預(yù)期，如果在目標(biāo)描述上這三者都無(wú)法形成連貫的邏輯，銷(xiāo)售目標(biāo)必然是不合理的；

認(rèn)知二：銷(xiāo)售目標(biāo)不能只是數(shù)字，它應(yīng)該是經(jīng)過(guò)一套完整的目標(biāo)設(shè)計(jì)流程后得到的一個(gè)可以對(duì)團(tuán)隊(duì)清晰描述的“一頁(yè)紙文檔”；

認(rèn)知三：銷(xiāo)售目標(biāo)是公司唯一一個(gè)能夠拉通所有業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)的、最為顯性，客觀的考核指標(biāo)，他需要能夠?qū)λ袠I(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)負(fù)責(zé)人明確、清晰的說(shuō)明；

一、什么是一個(gè)好的銷(xiāo)售目標(biāo)

如何制定銷(xiāo)售目標(biāo)，在我所看過(guò)的銷(xiāo)售管理類(lèi)書(shū)籍以及在公司的實(shí)際業(yè)務(wù)操作中，都沒(méi)有針對(duì)的解讀和說(shuō)明，甚至很多公司會(huì)將銷(xiāo)售目標(biāo)的制定歸于財(cái)務(wù)部門(mén)，似乎經(jīng)過(guò)了財(cái)務(wù)精算的目標(biāo)就是合理的，更有甚者，制定銷(xiāo)售目標(biāo)的時(shí)候，總是會(huì)提及華為、阿里早期在目標(biāo)制定如何通過(guò)將士用命和力出一孔達(dá)到了看似不可能的目標(biāo)增長(zhǎng)，并以此來(lái)證明自己制定目標(biāo)的合理性。在一個(gè)野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代，這似乎是沒(méi)問(wèn)題的，但是在我們當(dāng)下以及未來(lái)即將進(jìn)入的存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，這簡(jiǎn)直就是盲人騎瞎馬、夜路懸崖側(cè)的驚心之舉。

在我們理解什么是一個(gè)好的銷(xiāo)售目標(biāo)之前，先回答一個(gè)問(wèn)題：

可達(dá)成、穩(wěn)定增長(zhǎng)、有挑戰(zhàn)性、清晰明確的銷(xiāo)售目標(biāo)就是一個(gè)好目標(biāo)嗎？

大部分公司能夠制定這樣的銷(xiāo)售目標(biāo)，其實(shí)就已經(jīng)是很大的成功了，但是，這并不是一個(gè)好的銷(xiāo)售目標(biāo)，這只是基于現(xiàn)狀和經(jīng)驗(yàn)，以及建立在對(duì)團(tuán)隊(duì)的體感上，制定了一個(gè)結(jié)果數(shù)字而已。好的銷(xiāo)售目標(biāo)，至少要有以下四個(gè)方面的要求：

1. 好目標(biāo)，要能匹配公司戰(zhàn)略

這是很多公司欠缺的部分，我見(jiàn)過(guò)很多公司的年度戰(zhàn)略和銷(xiāo)售目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題是這樣的：

?戰(zhàn)略側(cè)重是客戶(hù)升級(jí)，“重點(diǎn)開(kāi)發(fā)TOP商家和行業(yè)頭部客戶(hù)，并形成不同細(xì)分領(lǐng)域的縱深經(jīng)營(yíng)……”，銷(xiāo)售目標(biāo)是“新客戶(hù)以去年為基準(zhǔn)上浮10%，客戶(hù)流失率下降5%，總業(yè)績(jī)額上浮15%”；

?戰(zhàn)略側(cè)重是“覆蓋重點(diǎn)區(qū)域的新增商家，確保客戶(hù)在企業(yè)注冊(cè)后的公有云業(yè)務(wù)需求會(huì)首先選擇我們，持續(xù)增加市場(chǎng)占有率……”，銷(xiāo)售目標(biāo)則是“客單價(jià)提升15%以上，控制銷(xiāo)售成本同比下降，并增加高價(jià)值大客戶(hù)的銷(xiāo)售資源投入”；

我并不能說(shuō)所有，但是我參與或者見(jiàn)過(guò)的公司中，絕大多數(shù)都可以看到銷(xiāo)售目標(biāo)和公司戰(zhàn)略之間的偏差，而對(duì)于此事的解讀則更多地源于“既要……又要……”以及“業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略割裂”的現(xiàn)狀。

2.?好目標(biāo)，要能匹配資源稟賦

好目標(biāo)，是需要匹配公司的資源稟賦的，這種匹配不是建立在“我們現(xiàn)有的資源”，也不是建立在“我們即將有的資源”，而是在未來(lái)一個(gè)明確的周期內(nèi)，我們大概率可以獲得的資源。

比如，銷(xiāo)售目標(biāo)要增加大客戶(hù)的數(shù)量，但是我們當(dāng)下不但缺乏大客戶(hù)銷(xiāo)售，而且甚至連大客戶(hù)管理機(jī)制、公司服務(wù)體系、產(chǎn)品及解決方案能力都沒(méi)有，而且我們?nèi)鄙僦苯右氪祟?lèi)代理商的業(yè)務(wù)規(guī)則和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，如果這種情況下，還需要實(shí)現(xiàn)大客戶(hù)的增長(zhǎng)，這種目標(biāo)除了過(guò)程努力，年底不會(huì)有任何結(jié)果。

比如，我們目標(biāo)是2B業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，客單價(jià)提升受到跨領(lǐng)域替代品競(jìng)爭(zhēng)壓力以及客戶(hù)支付意愿壓力，提升客戶(hù)數(shù)是重要的路徑，因此客戶(hù)數(shù)增長(zhǎng)20%的目標(biāo)就是必須完成的，但是，我們?nèi)鄙傧鄳?yīng)的培訓(xùn)資源，缺少足夠的一線(xiàn)管理，缺少快速擴(kuò)張分公司的運(yùn)營(yíng)能力，也沒(méi)有儲(chǔ)備渠道人員，這樣的目標(biāo)除了每個(gè)月完不成以及補(bǔ)償大量的促銷(xiāo)資源外，也就?？谔?hào)和堅(jiān)持了。

不要避談資源稟賦問(wèn)題，更不要在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中大喊“沒(méi)有困難創(chuàng)造困難也要上”，商業(yè)經(jīng)營(yíng)有他的固有規(guī)律和基本規(guī)則，數(shù)十萬(wàn)家公司經(jīng)營(yíng)中聊聊幾家勝利的案例和事跡，就如同“幸存者偏差”和“過(guò)度自信陷阱”，會(huì)成為引導(dǎo)我們走向失敗的幽靈。

3. 好目標(biāo)，要能提供達(dá)成路徑

“什么事情都問(wèn)我，要你們干什么吃的？”

“完成任務(wù)需要找理由嗎？給我辦法，不是理由！”

“弱者才找借口，你不要問(wèn)我怎么辦，要找我要資源！”

我相信銷(xiāo)售管理者們，應(yīng)該也會(huì)經(jīng)常說(shuō)或者聽(tīng)到這樣的話(huà)語(yǔ)，因?yàn)槲乙步?jīng)常用這樣的話(huà)術(shù)去PUA別人，但是反過(guò)來(lái)問(wèn)一句就是，如果我們?cè)诮拥侥繕?biāo)以后都能解決，甚至還能夠協(xié)調(diào)資源，要你們干嗎？

一個(gè)好的銷(xiāo)售目標(biāo)，在下發(fā)的時(shí)候，就應(yīng)該匹配達(dá)成路徑，這個(gè)路徑可以不夠清晰，可以不夠準(zhǔn)確，可以相對(duì)寬泛和理論，但是必須有并且能夠匹配當(dāng)下和大概率可以獲得的資源稟賦。

就如同軍隊(duì)中的參謀部，任何紙面計(jì)劃和圖上作業(yè)本就是絕對(duì)不可能在軍事行動(dòng)的過(guò)程中確保一帆風(fēng)順的，各種臨機(jī)決斷和一線(xiàn)決策是必需的，也是必然的，可你見(jiàn)過(guò)只告訴某支部隊(duì)必須在三日后于某地集結(jié)的指令嗎？哪次命令不是連帶著一連串的作戰(zhàn)指令、沿途狀況、行動(dòng)路徑、補(bǔ)給建議，而在行動(dòng)過(guò)程中實(shí)際面對(duì)的問(wèn)題自然是一線(xiàn)指揮人員負(fù)責(zé)。【別看電視劇，建議可以看看簡(jiǎn)氏防務(wù)周刊、二戰(zhàn)德軍實(shí)戰(zhàn)指南以及美國(guó)數(shù)字陸軍這類(lèi)真正的軍事書(shū)籍】

所以，一個(gè)好的目標(biāo)，不要只給我一個(gè)數(shù)字，作為制定戰(zhàn)略、參與決策、掌握以及調(diào)配資源的管理團(tuán)隊(duì)而言，請(qǐng)務(wù)必將目標(biāo)和路徑一起下發(fā)。

4.?好目標(biāo)，要能形成組織共識(shí)

“渠道目標(biāo)憑什么超過(guò)了40%，直銷(xiāo)才上調(diào)了15%，這兄弟們?cè)趺唇邮馨?。?/p>

“這款高客單價(jià)產(chǎn)品我們安排的上線(xiàn)時(shí)間是三季度，如果要提前需要擠壓其他產(chǎn)品線(xiàn)資源，你們自己和大客戶(hù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)商量看怎么辦?！?/p>

“市場(chǎng)部提供的線(xiàn)索數(shù)最多上浮5%，我們資源不夠，你們要提升轉(zhuǎn)化率啊，不能老指望線(xiàn)索增加?！?/p>

這些，不知道各位有沒(méi)有聽(tīng)過(guò)，反正我聽(tīng)過(guò)。當(dāng)然，我在職場(chǎng)中的時(shí)候碰到這種事情一般也是轉(zhuǎn)交給我的老板或者現(xiàn)場(chǎng)打打太極，反正戰(zhàn)略共識(shí)、資源稟賦、路徑設(shè)計(jì)這種事情我是做不了的，如果這方面說(shuō)太多我會(huì)被共識(shí)。

但是，盡管現(xiàn)實(shí)可能是這樣，但也不應(yīng)該阻止我們知道什么是正確的事情，正因?yàn)榻?jīng)歷過(guò)，所以我知道他一定是錯(cuò)誤的，正是因?yàn)檫@樣的行為和現(xiàn)狀，才會(huì)出現(xiàn)那么多經(jīng)營(yíng)以及管理的失敗案例，才會(huì)出現(xiàn)當(dāng)我們?cè)噲D找到一個(gè)好的標(biāo)桿時(shí)發(fā)現(xiàn)原來(lái)也就只有耳熟能詳?shù)哪菐讉€(gè)。

從我的經(jīng)驗(yàn)以及從其他成功解決過(guò)此類(lèi)問(wèn)題的管理者處取經(jīng)來(lái)看，從管理和經(jīng)營(yíng)邏輯本身，一個(gè)形成組織共識(shí)的銷(xiāo)售目標(biāo)并不難，他需要三個(gè)前提：

?滿(mǎn)足上面提到的戰(zhàn)略匹配、資源稟賦、達(dá)成路徑；【這個(gè)部分是有點(diǎn)難度的，但也不是不能實(shí)現(xiàn)】

?有一個(gè)全程參與，有溝通能力，并且說(shuō)得清“人話(huà)”的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人；【這個(gè)相對(duì)容易】

?一個(gè)讓大家能夠坐在一起討論以及找出問(wèn)題的場(chǎng)域；【這是一個(gè)組織文化的體現(xiàn)，以及如何開(kāi)好會(huì)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題】

二、銷(xiāo)售目標(biāo)的制定流程

之前我們聊到過(guò)關(guān)于銷(xiāo)售目標(biāo)的基礎(chǔ)認(rèn)知，“銷(xiāo)售目標(biāo)源自公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并服從公司在不同時(shí)間點(diǎn)上的戰(zhàn)略預(yù)期，如果在目標(biāo)描述上這三者都無(wú)法形成連貫的經(jīng)營(yíng)邏輯，銷(xiāo)售目標(biāo)必然是不合理的?！被谶@個(gè)基礎(chǔ)認(rèn)知，銷(xiāo)售目標(biāo)的制定，其實(shí)是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，拆解相互關(guān)聯(lián)及影響的業(yè)務(wù)層面目標(biāo)，并最終形成銷(xiāo)售目標(biāo)的過(guò)程。

1. 形成銷(xiāo)售戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略的設(shè)定，我們不在此處贅述，推薦可以閱讀《好戰(zhàn)略·壞戰(zhàn)略》，他已經(jīng)出了兩本了。作為銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)的一員，或者立志于加入這個(gè)體系的你來(lái)說(shuō)，首先需要具備戰(zhàn)略目標(biāo)解讀的能力。換句話(huà)說(shuō)，你需要能夠從那些宏偉的目標(biāo)、抱負(fù)、愿景以及價(jià)值觀中，找到幾個(gè)重要的信息：

• 管理層或者公司當(dāng)下面對(duì)的最大的沖突或者挑戰(zhàn)是什么；
• 為了應(yīng)對(duì)沖突以及挑戰(zhàn)，他們決定采取哪些具有差異性的動(dòng)作或者設(shè)定了新的方向；
• 為了實(shí)現(xiàn)上面描述的內(nèi)容，戰(zhàn)略中提出了哪些理念、方針或者行動(dòng)計(jì)劃；

這些信息，很少會(huì)直接出現(xiàn)在一個(gè)公司的戰(zhàn)略描述中，具體原因大家都懂得，所以需要我們?nèi)ダ斫夂吞綄ぃ⑶也粩鄰倪@三個(gè)方向去反復(fù)求證，以確保能夠得到相對(duì)準(zhǔn)確的信息。

2.?形成銷(xiāo)售業(yè)務(wù)目標(biāo)

在確認(rèn)了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，各業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)需要完成自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，其中包括了產(chǎn)品、研發(fā)、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人力、行政、IT信息化等多個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都有自己當(dāng)下的資源、能力現(xiàn)狀，都需要解決新的戰(zhàn)略目標(biāo)下，如何進(jìn)行資源投入、能力優(yōu)化、效能提升的動(dòng)作，而各部門(mén)基于自己的“部門(mén)墻”，一定會(huì)在戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間、節(jié)奏、咬合度上產(chǎn)生很多不匹配，這種不匹配就需要平衡和協(xié)調(diào)。

銷(xiāo)售目標(biāo)的制定是銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)的首要責(zé)任，因此，在充分了解戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)需要基于戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定銷(xiāo)售目標(biāo)，重點(diǎn)是數(shù)字和路徑，并以此為基礎(chǔ)，來(lái)拉動(dòng)和協(xié)調(diào)其他部門(mén)與銷(xiāo)售目標(biāo)之間的關(guān)系。

3.?形成管理考核目標(biāo)

在銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)完成銷(xiāo)售目標(biāo)的初版制定后，一般都會(huì)有一個(gè)各部門(mén)目標(biāo)和進(jìn)度的拉齊會(huì)，字面意思，就是把所有制定本部門(mén)年度目標(biāo)的管理層聚攏在一起，由管理層進(jìn)行本部門(mén)目標(biāo)的匯報(bào)，并在所有人匯報(bào)完畢后，公司管理團(tuán)隊(duì)基于公司整體的進(jìn)度要求對(duì)所有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)。一般這個(gè)時(shí)候，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)目標(biāo)中的數(shù)字和路徑，會(huì)按照不同的拆分方式，比如區(qū)域拆分、團(tuán)隊(duì)拆分、產(chǎn)品拆分、組織拆分等，細(xì)化至不同的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)的管理考核目標(biāo)。

管理考核目標(biāo)在數(shù)字和路徑的基礎(chǔ)上，會(huì)增加獎(jiǎng)懲、資源、需求，以及細(xì)化過(guò)程管理指標(biāo)和主要責(zé)任人。經(jīng)過(guò)以上三個(gè)環(huán)節(jié)，公司整體的銷(xiāo)售目標(biāo)應(yīng)該已經(jīng)與協(xié)同部門(mén)和職能體系之間完成了雙向互動(dòng)，并擁有了相對(duì)清晰的時(shí)間節(jié)奏和指標(biāo)結(jié)果。

4.?形成團(tuán)隊(duì)執(zhí)行目標(biāo)

在完成了管理考核指標(biāo)的確認(rèn)后，我們需要下發(fā)執(zhí)行目標(biāo)至最小顆粒度的銷(xiāo)售作業(yè)單元，拆分方式如下：

1）銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線(xiàn)目標(biāo)

a)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線(xiàn)分類(lèi)：

• 事業(yè)部：公司銷(xiāo)售組織的一級(jí)部門(mén)是事業(yè)部或產(chǎn)品線(xiàn)，并且各事業(yè)部和產(chǎn)品線(xiàn)擁有獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)單元，且銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)之間互不隸屬，各自獨(dú)立。
• 銷(xiāo)售作業(yè)單元：公司銷(xiāo)售組織的一級(jí)部門(mén)是根據(jù)銷(xiāo)售作業(yè)方式進(jìn)行劃分，比如直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、渠道團(tuán)隊(duì)、地推團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、CC中心等。
• 營(yíng)銷(xiāo)單元：公司銷(xiāo)售組織根據(jù)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)鏈路進(jìn)行拆分，包括市場(chǎng)、BD、銷(xiāo)售、網(wǎng)銷(xiāo)等多個(gè)聯(lián)動(dòng)或協(xié)同職能，這樣的組織結(jié)構(gòu)一般出現(xiàn)在消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)或消費(fèi)品銷(xiāo)售中間商，各職能團(tuán)隊(duì)因?yàn)楦髯缘目腿阂约颁N(xiāo)售渠道差異，會(huì)分別承擔(dān)不同的銷(xiāo)售任務(wù)。

b)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線(xiàn)執(zhí)行目標(biāo)的構(gòu)成

• 核心指標(biāo)：業(yè)績(jī)相關(guān)指標(biāo)，包括總營(yíng)收、總利潤(rùn)、成本率、特殊戰(zhàn)略要求；
• 管理指標(biāo)：為了達(dá)到以上業(yè)績(jī)相關(guān)指標(biāo)所需要前置實(shí)現(xiàn)的管理指標(biāo)，主要圍繞過(guò)程管理、團(tuán)隊(duì)管理、成本管理、協(xié)同支持等板塊設(shè)計(jì)；

2）銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)指標(biāo)

c)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線(xiàn)之下承載銷(xiāo)售任務(wù)的直接團(tuán)隊(duì)，在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線(xiàn)之下，銷(xiāo)售作業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織方式一般有以下三類(lèi)：【公司規(guī)模越大，組織方式可能產(chǎn)生重疊】

1. 按照銷(xiāo)售作業(yè)行為設(shè)計(jì)：銷(xiāo)售作業(yè)行為與上文描述的銷(xiāo)售作業(yè)單元完全相同，差異在于如果上級(jí)是事業(yè)部，則該事業(yè)部下一般會(huì)按照銷(xiāo)售作業(yè)模式進(jìn)行銷(xiāo)售單元的劃分，如果上級(jí)已經(jīng)按照銷(xiāo)售作業(yè)模式進(jìn)行了組織劃分，則自然不需要進(jìn)行再次分類(lèi)。
2. 按照地理區(qū)域劃分設(shè)計(jì)組織：按照地理區(qū)域進(jìn)行劃分是大多數(shù)公司的選擇，不管其一級(jí)部門(mén)是事業(yè)部還是銷(xiāo)售作業(yè)單元，我們經(jīng)常都會(huì)看到華東大區(qū)、華南大區(qū)、上海分公司這樣的銷(xiāo)售組織方式。
3. 按照客戶(hù)群體劃分設(shè)計(jì)組織：按照客戶(hù)群體劃分在早期主要是針對(duì)KA或者非KA客戶(hù)所需報(bào)價(jià)、采購(gòu)流程、服務(wù)場(chǎng)景的差異性，在同一個(gè)事業(yè)部或者區(qū)域設(shè)置了兩個(gè)不同的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，來(lái)應(yīng)對(duì)不同的客戶(hù)。而在當(dāng)下，則出現(xiàn)了電商、私域、視頻直播等不同的依照客戶(hù)群體劃分的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。

d)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行目標(biāo)的拆分

• 銷(xiāo)售作業(yè)團(tuán)隊(duì)，采取“人效增量+人數(shù)增量”為基準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)的分配和管理指標(biāo)的設(shè)定；
• 地理區(qū)域劃分，采取“歷史數(shù)據(jù)+用研預(yù)估”為基準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)的分配和管理指標(biāo)的設(shè)定；
• 目標(biāo)客群劃分，采取“增量預(yù)估+客單價(jià)預(yù)估”為基準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)的分配和管理指標(biāo)的設(shè)定；
• 目標(biāo)包括內(nèi)容：新簽營(yíng)收、新簽客戶(hù)數(shù)、續(xù)存營(yíng)收、續(xù)存客戶(hù)數(shù)、不同區(qū)域/客群的以上目標(biāo)、不同時(shí)間【季度/月度】的以上目標(biāo)、不同司齡人效目標(biāo)等；

3）產(chǎn)品/客戶(hù)指標(biāo)

e)產(chǎn)品/客戶(hù)指標(biāo)是基于產(chǎn)品或客群要求產(chǎn)生的業(yè)務(wù)指標(biāo)，一般情況下是業(yè)績(jī)目標(biāo)最小顆粒度的拆分，用于實(shí)現(xiàn)公司的特定戰(zhàn)略目標(biāo)，包括市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶(hù)導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向以及利潤(rùn)導(dǎo)向等；

f)產(chǎn)品/客戶(hù)指標(biāo)拆解，屬于動(dòng)作拆解，而不是策略拆解，其指標(biāo)拆分原則如下：

• 動(dòng)作及利益引導(dǎo)優(yōu)于績(jī)效及處罰管理；
• 非考核指標(biāo)，以激勵(lì)、培訓(xùn)、賦能、市場(chǎng)等策略為主；
• 通過(guò)標(biāo)桿案例和個(gè)人，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的牽引；

5.?銷(xiāo)售目標(biāo)下發(fā)路徑

銷(xiāo)售目標(biāo)的下發(fā)必須形成一個(gè)閉環(huán)，杜絕在一些公司形成的“發(fā)而不傳，傳而不講，講而不透”的懶政現(xiàn)狀，以及將目標(biāo)定義為任務(wù)，甚至套上“文化”和“態(tài)度”的牢籠來(lái)PUA下級(jí)的行為。

合理的銷(xiāo)售目標(biāo)下發(fā)路徑，我們掌握其中的幾個(gè)要點(diǎn)即可：

• 逐層傳遞，不要圖省事通發(fā)全員。我們也知道銷(xiāo)售目標(biāo)本身就是分層的，對(duì)于銷(xiāo)售管理層，是要講清楚業(yè)務(wù)線(xiàn)目標(biāo)以及需要達(dá)到的考核指標(biāo)的，并且要說(shuō)清楚戰(zhàn)略層的要求。對(duì)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中層的宣導(dǎo)，要說(shuō)明團(tuán)隊(duì)指標(biāo)是如何支持業(yè)務(wù)目標(biāo)以及戰(zhàn)略結(jié)果的，同時(shí)要說(shuō)明達(dá)成的路徑和方向。對(duì)基層員工，只需要明確三個(gè)核心事件：做什么、怎么做、獎(jiǎng)什么。每層都不一樣，需要解決的問(wèn)題、調(diào)整的心態(tài)和紓解的難點(diǎn)也各有不同。
• 提供一攬子解決方案，不要只說(shuō)任務(wù)。逐層傳遞的時(shí)候，不要只說(shuō)任務(wù)，說(shuō)數(shù)字，說(shuō)達(dá)成，還要加上一攬子的解決方案，包括達(dá)成路徑，政策工具箱、主要的作業(yè)動(dòng)作、行為數(shù)據(jù)反饋的卡點(diǎn)和提升計(jì)劃、銷(xiāo)售促進(jìn)資源等內(nèi)容，從公司內(nèi)部市場(chǎng)化的角度出發(fā)，我們支付給銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)的薪酬，所采買(mǎi)的“服務(wù)”應(yīng)該是上文所述的樣子，而不僅僅是從數(shù)學(xué)維度給我拆解一個(gè)任務(wù)數(shù)字。
• 理性地看待困難和問(wèn)題，不要講感情說(shuō)態(tài)度。由于受到“講故事陷阱”等認(rèn)知偏差的影響，我們總是聽(tīng)到很多成功的公司或者團(tuán)隊(duì)在傳遞一種“人有多大膽地有多大產(chǎn)”的思維，特別是華為成為中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)之后，總在用華為成立之初銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)“任務(wù)目標(biāo)就翻番了，我們一努力，就完成了”這樣具有傾向性的話(huà)語(yǔ)來(lái)說(shuō)明“意愿和信念”的重要性，這是完全錯(cuò)誤的。策略和環(huán)境是強(qiáng)相關(guān)的，彼之蜜糖我之砒霜，無(wú)腦的仿效最后就成了可笑的東施效顰。商業(yè)是科學(xué)，銷(xiāo)售的底層也是科學(xué)，如果在目標(biāo)下發(fā)的過(guò)程中，不能夠理性地看待困難和問(wèn)題，聚焦核心挑戰(zhàn)，解決問(wèn)題，而采取“兄弟往前沖”或者完全一邊倒站在一線(xiàn)的角度去和管理層抱怨，這個(gè)工作似乎也太好做了一些。
• 獎(jiǎng)懲說(shuō)到前面，不要中途變更。前三條說(shuō)的都是如何更好地下發(fā)銷(xiāo)售目標(biāo)，而明晰獎(jiǎng)懲則是配合銷(xiāo)售目標(biāo)不可或缺的部分，我們是理性人，公司是經(jīng)濟(jì)組織，而銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)則是一支極度注重經(jīng)濟(jì)利益的團(tuán)隊(duì)，如果你的銷(xiāo)售告訴你，我不是因?yàn)殄X(qián)，而是因?yàn)闊釔?ài)啥的，大概率是騙你的，對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的追求，是一個(gè)優(yōu)秀銷(xiāo)售最重要的底層需求之一。因此，獎(jiǎng)懲是一定要說(shuō)到前面的，胡蘿卜和大棒的重要性不用贅述。同時(shí)提醒一下，最好不要在任務(wù)未拿到結(jié)果的時(shí)候，對(duì)胡蘿卜和大棒進(jìn)行調(diào)整，這種行為是在嚴(yán)重地消耗管理層的信任度，而且屬于不可再生的資源。

三、銷(xiāo)售目標(biāo)的達(dá)成路徑

銷(xiāo)售目標(biāo)管理的基礎(chǔ)認(rèn)知中我們提到，銷(xiāo)售目標(biāo)，是整個(gè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)單元的核心驅(qū)動(dòng)要素，它應(yīng)該包括數(shù)字、路徑、獎(jiǎng)懲、資源，以及與之對(duì)應(yīng)的分層解讀。其中，路徑的部分我們要單獨(dú)提出來(lái)聊聊。這是因?yàn)殇N(xiāo)售目標(biāo)的路徑與銷(xiāo)售管理或者銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中的業(yè)務(wù)策略、銷(xiāo)售策略是存在差異的。我們可以理解為，銷(xiāo)售目標(biāo)的路徑是“星星之火可以燎原”這樣的宏觀方向，而在銷(xiāo)售管理及運(yùn)營(yíng)中的業(yè)務(wù)策略則是“深挖洞、廣積糧”或者“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”這樣的微觀執(zhí)行。在銷(xiāo)售目標(biāo)制定和下發(fā)過(guò)程中所需要包括的達(dá)成路徑，有兩個(gè)組成部分：差距彌補(bǔ)+工具支持。

1.?尋找差距、直面挑戰(zhàn)

在銷(xiāo)售目標(biāo)制定和下發(fā)中，最重要的不是給出具體的執(zhí)行動(dòng)作，而是尋找業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與目標(biāo)達(dá)成之間的核心卡點(diǎn)在哪里，以及在這個(gè)卡點(diǎn)上現(xiàn)狀與預(yù)期之間的差距到底有多大。這個(gè)能力背后的支持，是基于客戶(hù)數(shù)據(jù)、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)以及經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)的底層能力，這個(gè)部分不在此處贅述。明確了目標(biāo)差距，我們就可以基于差距找到我們需要解決目標(biāo)達(dá)成的核心挑戰(zhàn)，而對(duì)于挑戰(zhàn)的說(shuō)明，就會(huì)向所有人呈現(xiàn)路徑方向。

1）結(jié)果差距：客戶(hù)數(shù)+客單價(jià)

客戶(hù)數(shù)和客單價(jià)，都是銷(xiāo)售完成的結(jié)果指標(biāo)，我們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)，完全可以基于歷史上的銷(xiāo)售結(jié)果數(shù)據(jù)與我們預(yù)估的銷(xiāo)售結(jié)果數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，尋找差距。

? 客戶(hù)數(shù)差距

客戶(hù)數(shù)是銷(xiāo)售結(jié)果中非常重要的指標(biāo)之一，同時(shí)也是歷史數(shù)據(jù)和目標(biāo)要求中最容易被明確比對(duì)的因素，其差距確認(rèn)用以下方式即可：本月目標(biāo)/上月平均客單價(jià)=本月預(yù)估客戶(hù)數(shù)，本月預(yù)估客戶(hù)數(shù)-上月實(shí)際達(dá)成客戶(hù)數(shù)=客戶(hù)數(shù)差距。

客戶(hù)數(shù)差距需要考慮的幾個(gè)影響因素：

• 如果上月出現(xiàn)異?？蛻?hù)數(shù)影響，比如出現(xiàn)高客單客戶(hù)，則應(yīng)該去除該客戶(hù)影響來(lái)計(jì)算平均客單價(jià)；
• 如果公司有著明確的客群劃分邏輯，包括不同定價(jià)、不同行業(yè)、不同來(lái)源等，需要拆分來(lái)計(jì)算后加總，以確保客戶(hù)數(shù)數(shù)據(jù)的有效性；
• 如果公司是以大客戶(hù)為主，則客戶(hù)數(shù)不應(yīng)該作為主要的銷(xiāo)售目標(biāo)差距；

客戶(hù)數(shù)差距的解決路徑有三個(gè)方向：

1. 從資源端增加供給
2. 提升高意向客戶(hù)的成交概率
3. 提升低產(chǎn)能銷(xiāo)售的人效產(chǎn)出；

? 客單價(jià)差距

客單價(jià)是銷(xiāo)售結(jié)果中的計(jì)算數(shù)據(jù)，他是通過(guò)中位數(shù)或者平均數(shù)的方式計(jì)算出的每一個(gè)客戶(hù)平均的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，通過(guò)客單價(jià)尋找差距，核心假設(shè)是建立在“客戶(hù)數(shù)不變的前提下，如何通過(guò)增加客戶(hù)產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量或提升產(chǎn)品規(guī)格獲得收入增長(zhǎng)”；

客單價(jià)差距需要考慮的幾個(gè)影響因素：

• 客單價(jià)是一個(gè)計(jì)算值，所以并不能直接作用于銷(xiāo)售動(dòng)作，而是通過(guò)不同團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的客單價(jià)之間的比較來(lái)分析或者尋找影響銷(xiāo)售增長(zhǎng)的洼地，并做出對(duì)應(yīng)調(diào)整策略；
• 客單價(jià)的計(jì)算需要去除的影響因素就是高客單【對(duì)2C/SMB業(yè)務(wù)而言，大客戶(hù)業(yè)務(wù)不在此列】，因?yàn)樗麜?huì)給計(jì)算值帶來(lái)不穩(wěn)定性，影響比較和判斷；
• 客單價(jià)的變動(dòng)，要注意促銷(xiāo)、折扣的影響，他們會(huì)導(dǎo)致整體客單價(jià)下降并對(duì)“比較”造成負(fù)面影響；

客單價(jià)差距的解決路徑有三個(gè)方向：

1. 控制促銷(xiāo)和價(jià)格折扣的權(quán)限
2. 針對(duì)行業(yè)客戶(hù)設(shè)置差異化產(chǎn)品增加解決方案的附加值
3. 用多年/多量/捆綁銷(xiāo)售等方式增加客戶(hù)采購(gòu)的客單價(jià)；

2）管理差距：過(guò)程量+人效

銷(xiāo)售管理不是對(duì)一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的要求，而是對(duì)基層銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)的要求，通過(guò)一個(gè)合格銷(xiāo)售的標(biāo)桿參考，來(lái)要求和推動(dòng)銷(xiāo)售管理者們?nèi)ミ_(dá)成過(guò)程量和人效目標(biāo)。

? 過(guò)程量差距

過(guò)程量是銷(xiāo)售管理的行為原點(diǎn)，也是一個(gè)相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)，在銷(xiāo)售信息化系統(tǒng)完善的前提下，過(guò)程量基本上可以計(jì)算出最終的客戶(hù)數(shù)產(chǎn)出；

過(guò)程量是一個(gè)結(jié)果數(shù)據(jù)指標(biāo)，其可管理的環(huán)節(jié)和動(dòng)作包括三個(gè)部分：

1. 銷(xiāo)售獲取客戶(hù)線(xiàn)索的數(shù)量，是可以通過(guò)銷(xiāo)售技巧、銷(xiāo)售努力改善的部分；
2. 銷(xiāo)售觸達(dá)客戶(hù)線(xiàn)索的數(shù)量，是可以通過(guò)銷(xiāo)售技巧、銷(xiāo)售努力和TL協(xié)助改善的部分；
3. 銷(xiāo)售待簽約客戶(hù)數(shù)，是可以通過(guò)解決方案賦能、TL協(xié)助改善的部分；

過(guò)程量和銷(xiāo)售結(jié)果之間，一般會(huì)圍繞一個(gè)穩(wěn)定的轉(zhuǎn)化率上下波動(dòng)，我們?cè)趯ふ也罹嗟倪^(guò)程，就是要去發(fā)現(xiàn)超出波動(dòng)率的部分。比如正常情況下轉(zhuǎn)化率是15%，波動(dòng)在3%左右，正常轉(zhuǎn)化率是12%—18%之間波動(dòng)，如果次月目標(biāo)我們?cè)阡N(xiāo)售人數(shù)、產(chǎn)品定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境都無(wú)差別的情況下，需要將轉(zhuǎn)化率提升至22%才能達(dá)成目標(biāo)，這就意味著在過(guò)程量上提出了超額指標(biāo)，而超額指標(biāo)就需要在我們上面提到的三個(gè)部分進(jìn)行動(dòng)作，以提升數(shù)量或者提升轉(zhuǎn)化率。

? 人效差距

人效和客單價(jià)一樣，是結(jié)果數(shù)據(jù)指標(biāo)，一般情況是用來(lái)進(jìn)行不同司齡段、不同區(qū)域、不同職級(jí)之間銷(xiāo)售人員的效能比照，目的是通過(guò)尋找“銷(xiāo)售洼地”以及“銷(xiāo)售標(biāo)桿”；

人效差距的尋找通過(guò)對(duì)比上月實(shí)際人效和本月預(yù)估人效即可，一般情況下，當(dāng)出現(xiàn)人效差距的時(shí)候，我們常用的解決路徑方向就是提升“長(zhǎng)尾銷(xiāo)售”的人效，包括0人效銷(xiāo)售和低人效銷(xiāo)售，方法包括：老帶新、陪訪(fǎng)、分階段突破，以及汰換，特別是汰換，這是一個(gè)非常重要的方式，銷(xiāo)售管理上不應(yīng)該受到“合作文化”或者“平等文化”的影響，在人效問(wèn)題上進(jìn)行妥協(xié)，這是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)效率的破壞。但我們同樣要分清，人員培養(yǎng)周期和銷(xiāo)售汰換之間的邊界，這也是很多銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一擴(kuò)張就效率降低的最重要原因。

3）市場(chǎng)差距：線(xiàn)索量+市場(chǎng)覆蓋空白

市場(chǎng)差距是站在整個(gè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)層面去制定目標(biāo)時(shí)需要考慮的問(wèn)題，換句話(huà)說(shuō)，對(duì)于一線(xiàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)而言，市場(chǎng)差距的解決路徑，是銷(xiāo)售管理及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)需要考慮并提供的。

? 線(xiàn)索量差距

銷(xiāo)售業(yè)務(wù)系統(tǒng)的入口來(lái)自?xún)蓷l管道，一個(gè)管道是以銷(xiāo)售為核心的拓客管道，一個(gè)是以市場(chǎng)行為【SEM、展會(huì)、自媒體】為核心的拓客管道。銷(xiāo)售拓客管道的主要影響因素是銷(xiāo)售人數(shù)、銷(xiāo)售司齡以及“高滿(mǎn)意度客戶(hù)”的數(shù)量【這個(gè)是我們常說(shuō)的轉(zhuǎn)介紹或者老客戶(hù)】，市場(chǎng)拓客管道的主要影響因素則是覆蓋用戶(hù)數(shù)和覆蓋客戶(hù)數(shù)。（銷(xiāo)售拓客管道我們不在此處贅述，它與銷(xiāo)售管理、團(tuán)隊(duì)管理和漏斗管理是息息相關(guān)的）

線(xiàn)上行為帶來(lái)的“覆蓋用戶(hù)數(shù)”，以需求覆蓋為主的市場(chǎng)策略，通過(guò)SEM、線(xiàn)上活動(dòng)、自媒體、流媒體、知識(shí)傳播等策略，推動(dòng)以C為核心的用戶(hù)數(shù)的持續(xù)增長(zhǎng)，并通過(guò)“公域轉(zhuǎn)私域”的策略，將覆蓋用戶(hù)數(shù)逐步培育為需求用戶(hù)數(shù)。我們提升線(xiàn)索量，就需要在覆蓋用戶(hù)數(shù)的入口，或者“公域轉(zhuǎn)私域”的效率上做功。其中覆蓋用戶(hù)數(shù)的入口從當(dāng)下的受眾媒體接觸渠道上，細(xì)分領(lǐng)域的KOL以及以短視頻和知識(shí)主播為主的渠道，可以更好地完成覆蓋用戶(hù)數(shù)的增長(zhǎng)。而公轉(zhuǎn)私則需要基于“從廣泛的用戶(hù)中篩選具有B端屬性的客戶(hù)線(xiàn)索”制定整套轉(zhuǎn)化鏈路并持續(xù)優(yōu)化，在公轉(zhuǎn)私的運(yùn)營(yíng)中，群運(yùn)營(yíng)、公眾號(hào)運(yùn)營(yíng)和線(xiàn)上培訓(xùn)/課程運(yùn)營(yíng)是重點(diǎn)突破口。

線(xiàn)下行為帶來(lái)的“覆蓋客戶(hù)數(shù)”，以精準(zhǔn)觸達(dá)為主要市場(chǎng)策略，通過(guò)展會(huì)、會(huì)銷(xiāo)、商務(wù)合作等方式，推動(dòng)以B為核心的客戶(hù)數(shù)精準(zhǔn)觸達(dá)，以獲取有效線(xiàn)索為主要策略，通過(guò)銷(xiāo)售觸達(dá)、留資轉(zhuǎn)化等方式，用最短的轉(zhuǎn)化鏈路完成客戶(hù)的快速轉(zhuǎn)化。線(xiàn)下線(xiàn)索獲取行為有且只有一個(gè)目的，就是獲取更多的線(xiàn)索，以及進(jìn)行轉(zhuǎn)化，如果不以該目的為核心的運(yùn)營(yíng)，不屬于銷(xiāo)售端而屬于品牌端的策略部分。

? 市場(chǎng)覆蓋空白

市場(chǎng)覆蓋空白是指在中長(zhǎng)期的銷(xiāo)售策略中，我們?nèi)绾瓮卣股形幢挥|達(dá)或覆蓋的市場(chǎng)區(qū)域，包括地理位置、行業(yè)區(qū)隔、戰(zhàn)略合作三個(gè)大的方向。

地理位置所產(chǎn)生的市場(chǎng)空白判斷標(biāo)準(zhǔn)：同類(lèi)型城市中已成交客戶(hù)數(shù)低于平均值的城市，針對(duì)這類(lèi)城市的解決方案包括成立直營(yíng)分公司、成立兼職銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、尋找代理商或渠道合作伙伴、進(jìn)行精準(zhǔn)的線(xiàn)上覆蓋；

行業(yè)區(qū)隔所產(chǎn)生的市場(chǎng)空白判斷標(biāo)準(zhǔn)：基于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類(lèi)與企業(yè)自身的PMF進(jìn)行比對(duì)后，存在潛在銷(xiāo)售可能但是并無(wú)成交客戶(hù)的行業(yè)，屬于空白行業(yè)，可以通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)拓展、行業(yè)展會(huì)及專(zhuān)有渠道滲透、尋找渠道合作伙伴、精準(zhǔn)客戶(hù)線(xiàn)索突破等方式進(jìn)行覆蓋；

戰(zhàn)略合作是基于對(duì)合作伙伴的了解，在明確了兩者的客群有較大的差異，但是其客戶(hù)存在明顯對(duì)本產(chǎn)品的需求時(shí)，則需要通過(guò)戰(zhàn)略合作的方式快速地與合作伙伴形成互動(dòng)，并建立穩(wěn)定的客群利益綁定，用更短的時(shí)間切入空白市場(chǎng)；

4）運(yùn)營(yíng)差距：同層銷(xiāo)售之間+同層區(qū)域之間

? 同層銷(xiāo)售之間的差異

銷(xiāo)售整體的產(chǎn)能受到銷(xiāo)售個(gè)體產(chǎn)能的影響，但是當(dāng)我們想提升銷(xiāo)售個(gè)體產(chǎn)能的時(shí)候，卻總會(huì)碰到一些困難，包括到底是因?yàn)槲膊夸N(xiāo)售過(guò)多，還是頭部銷(xiāo)售產(chǎn)能不夠高，如果要解決是提升銷(xiāo)售整體能力，還是拉伸頭部銷(xiāo)售產(chǎn)能，抑或是讓低產(chǎn)能銷(xiāo)售先開(kāi)一單？這些看似簡(jiǎn)單，但是由于牽扯到銷(xiāo)售管理人員的精力分配情況，以及銷(xiāo)售資源的分配，并不容易決定；

我們提供一個(gè)路徑方向：扣除異常銷(xiāo)售的產(chǎn)能，我們來(lái)比較一下人效平均線(xiàn)以上銷(xiāo)售的絕對(duì)值和平均線(xiàn)以下銷(xiāo)售的絕對(duì)值，以此來(lái)決定我們的銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)或管理路徑。

• 如果平均線(xiàn)以上的銷(xiāo)售人數(shù)明顯大于平均線(xiàn)以下的銷(xiāo)售人數(shù)，大方向就是汰換尾部銷(xiāo)售；
• 如果平均線(xiàn)以上的銷(xiāo)售人數(shù)與平均線(xiàn)以下的銷(xiāo)售人數(shù)近似相等，大方向就是拉伸平均值附近銷(xiāo)售的產(chǎn)能，同時(shí)汰換尾部銷(xiāo)售；
• 如果平均線(xiàn)以上的銷(xiāo)售人數(shù)明顯小于平均線(xiàn)以下的銷(xiāo)售人數(shù)，大方向就是增加培訓(xùn)、賦能、考試、老帶新等等策略，來(lái)提升尾部銷(xiāo)售的產(chǎn)能；

? 同層區(qū)域之間的差異

同層區(qū)域之間，是目標(biāo)差距路徑選擇中常用的策略，比如直轄市之間的銷(xiāo)售產(chǎn)能進(jìn)行比對(duì)、一線(xiàn)城市之間的比對(duì)、三四線(xiàn)城市之間的比對(duì)等等，其背后的主要邏輯是假設(shè)同等體量城市之間的潛在客戶(hù)數(shù)、市場(chǎng)容量基本類(lèi)似【總公司所在城市一般特殊單列】，如果出現(xiàn)了同類(lèi)型城市銷(xiāo)售結(jié)果的巨大差異性，則其明確的路徑就是提升尾部城市的銷(xiāo)售產(chǎn)出。

明確了同城區(qū)域的產(chǎn)能差異并指出明確的路徑方向后，一般解決城市體量增長(zhǎng)的策略包括以下可選動(dòng)作：

• 增加區(qū)域銷(xiāo)售力，包括招聘直營(yíng)銷(xiāo)售、簽約代理商、尋找城市兼職、拉動(dòng)客戶(hù)主動(dòng)裂變；
• 增加區(qū)域市場(chǎng)聲量，包括針對(duì)區(qū)域的廣告投放、尋找區(qū)域KOL進(jìn)行聯(lián)合活動(dòng)、尋找區(qū)域線(xiàn)下相關(guān)市場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行小范圍試水；
• 快速轉(zhuǎn)化區(qū)域客戶(hù)，通過(guò)直接購(gòu)買(mǎi)區(qū)域線(xiàn)索資源，或SDR清洗模式，以公開(kāi)數(shù)據(jù)或戰(zhàn)略合作為基礎(chǔ)，在最短時(shí)間內(nèi)對(duì)空白區(qū)域的市場(chǎng)客戶(hù)進(jìn)行觸達(dá)，并以客戶(hù)培養(yǎng)為主要目的，獲取潛在客戶(hù)信息建立城市私域池，分階段進(jìn)行客戶(hù)轉(zhuǎn)化；

2.?作業(yè)工具箱

在指出達(dá)成路徑的同時(shí)，我們也需要為銷(xiāo)售作業(yè)團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備作業(yè)工具箱，并通過(guò)銷(xiāo)售管理、銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)持續(xù)地對(duì)工具箱中的工具進(jìn)行迭代和優(yōu)化，為銷(xiāo)售一線(xiàn)作業(yè)提供足夠有效的支持。

1）管理工具

? 漏斗管理工具

銷(xiāo)售漏斗管理展開(kāi)說(shuō)又是一篇大文章，我們摘取重點(diǎn)，漏斗管理工具有兩種基礎(chǔ)工具是我們必須提前準(zhǔn)備好的：

• 銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)漏斗數(shù)據(jù)模型，用來(lái)建立對(duì)標(biāo)基準(zhǔn)，就是讓所有銷(xiāo)售一線(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)可以有一個(gè)銷(xiāo)售人員進(jìn)行評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，低于標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售需要進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的1V1管理動(dòng)作；
• 銷(xiāo)售漏斗的記錄工具，不管是EXCEL還是銷(xiāo)售自動(dòng)作業(yè)系統(tǒng)，都需要有一個(gè)漏斗管理的記錄，至少不能讓大家每天用自己的小本子記，然后晚上匯報(bào)；【飛書(shū)或釘釘?shù)墓蚕肀砀衿鋵?shí)是一個(gè)好用且成本低廉的管理工具】

? 過(guò)程管理工具

是用來(lái)對(duì)銷(xiāo)售每天的作業(yè)動(dòng)作進(jìn)行標(biāo)記和管理的，根據(jù)不同的銷(xiāo)售模式和銷(xiāo)售形態(tài)，分為電話(huà)外呼管理、銷(xiāo)售線(xiàn)上溝通管理及銷(xiāo)售行動(dòng)管理兩類(lèi)。

• 電話(huà)外呼管理用于記錄銷(xiāo)售每天的外呼電話(huà)數(shù)量、通話(huà)時(shí)長(zhǎng)、通話(huà)內(nèi)容等信息，并以此來(lái)明確銷(xiāo)售的日常作業(yè)努力；
• 銷(xiāo)售線(xiàn)上溝通管理以企業(yè)微信或其他溝通工具為核心，主要用于對(duì)銷(xiāo)售的IM溝通行為進(jìn)行約束和支持，比如通發(fā)銷(xiāo)售物料、促銷(xiāo)信息，提醒針對(duì)不同分組的銷(xiāo)售進(jìn)行銷(xiāo)售推進(jìn)等動(dòng)作；
• 銷(xiāo)售行為管理主要針對(duì)外勤銷(xiāo)售，通過(guò)地點(diǎn)打卡、拜訪(fǎng)記錄等工具，確認(rèn)每天的工作內(nèi)容和有效性；

2）培訓(xùn)課程

銷(xiāo)售管理及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要持續(xù)更新和優(yōu)化培訓(xùn)課程，并將課程線(xiàn)上化和講師的組織化，這樣有利于各銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)基于自身的團(tuán)隊(duì)/人員現(xiàn)狀，以及不同區(qū)域的業(yè)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行差異化的培訓(xùn)課程選擇。一般情況下，整個(gè)培訓(xùn)體系分為：產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、銷(xiāo)售技能培訓(xùn)、銷(xiāo)售管理培訓(xùn)、人員賦能培訓(xùn)四大類(lèi)。

前三類(lèi)，各個(gè)業(yè)務(wù)體系和團(tuán)隊(duì)都相對(duì)熟悉和了解，我們簡(jiǎn)單描述一下人員賦能培訓(xùn)板塊。

人員賦能培訓(xùn)，是針對(duì)銷(xiāo)售、銷(xiāo)售基層管理、銷(xiāo)售中層管理為主的，以個(gè)人成長(zhǎng)及社會(huì)基礎(chǔ)環(huán)境變動(dòng)為主要內(nèi)容的培訓(xùn)課程，這類(lèi)課程設(shè)定的原因不僅僅是為了增加人員對(duì)組織的忠誠(chéng)度和信任、提升人員黏性，降低流失率和管理成本，更重要的是為了適應(yīng)現(xiàn)階段復(fù)雜的銷(xiāo)售場(chǎng)景，讓銷(xiāo)售人員具有更優(yōu)秀的基礎(chǔ)素質(zhì)以提升與客戶(hù)交流和溝通的有效性和成功率。

基于不同的公司和組織，會(huì)有不同類(lèi)型的人員賦能培訓(xùn)，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)、行為管理、團(tuán)隊(duì)溝通、匯報(bào)寫(xiě)作等等，這些賦能對(duì)于建立一支具有公司獨(dú)立文化屬性和團(tuán)隊(duì)凝聚力的團(tuán)隊(duì)是非常必要的。

3）激勵(lì)工具

激勵(lì)就是在銷(xiāo)售薪酬體系之外，針對(duì)公司需要在不同時(shí)間或業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)上獲得超出正常狀態(tài)的結(jié)果所支出的銷(xiāo)售費(fèi)用，而這些銷(xiāo)售費(fèi)用的支出都需要有相對(duì)明確的管理工具作為支撐。

• 行為激勵(lì)，針對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程量和每日作業(yè)行為進(jìn)行的激勵(lì)，一般用于對(duì)明顯需要超出常規(guī)作業(yè)動(dòng)作，但又不是強(qiáng)制業(yè)務(wù)要求的場(chǎng)景，多數(shù)用于新市場(chǎng)突破、特定行業(yè)突破、沖刺月或年底月之前的客戶(hù)儲(chǔ)備要求等場(chǎng)景；
• 標(biāo)桿激勵(lì)，針對(duì)我們需要引導(dǎo)的標(biāo)桿銷(xiāo)售行為或結(jié)果設(shè)定的激勵(lì)，銷(xiāo)售薪酬已經(jīng)覆蓋了基于業(yè)績(jī)結(jié)果的行為，但是當(dāng)我們需要引導(dǎo)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)關(guān)注高凈值客戶(hù)、名單客戶(hù)、行業(yè)客戶(hù)但又不希望影響銷(xiāo)售現(xiàn)有精力分配的情況下，就需要通過(guò)標(biāo)桿激勵(lì)的方式讓有能力的銷(xiāo)售完成我們期待的轉(zhuǎn)型，同時(shí)為其他銷(xiāo)售做出樣板；
• 結(jié)果激勵(lì)，針對(duì)我們需要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的場(chǎng)景，比如月末沖單或者當(dāng)月業(yè)績(jī)?nèi)笨谳^大還需要產(chǎn)生新增業(yè)績(jī)的狀況下，則需要通過(guò)結(jié)果激勵(lì)的方式讓?zhuān)越Y(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)行拉動(dòng)部分銷(xiāo)售，甚至透支下個(gè)月的業(yè)績(jī)?yōu)榇鷥r(jià)完成當(dāng)前目標(biāo)。結(jié)果激勵(lì)一般都有較大的后遺癥，但是他又是公司必然面對(duì)的情況，因此需要慎用。
• 業(yè)績(jī)激勵(lì)，針對(duì)整體業(yè)績(jī)完成情況，特別是超出業(yè)績(jī)目標(biāo)或持續(xù)超出業(yè)績(jī)目標(biāo)完成的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予的激勵(lì)【目標(biāo)設(shè)定無(wú)誤的基本前提下】，這是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)基于結(jié)果的、最明確和無(wú)異議的獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)，其核心目的就是為了創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)和可控沖突，讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)之間產(chǎn)生對(duì)激勵(lì)的爭(zhēng)奪。

4）作業(yè)工具

作業(yè)工具是基于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的基本模型【2C、2B、2G、SMB、大客戶(hù)、競(jìng)標(biāo)、供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略合作……】由銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)和銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為整個(gè)銷(xiāo)售組織準(zhǔn)備的銷(xiāo)售作業(yè)管理工具。銷(xiāo)售作業(yè)工具需要基于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)屬性的變化持續(xù)更新、持續(xù)迭代，并具有一定的前瞻性，在經(jīng)過(guò)持續(xù)的培訓(xùn)和交互，讓作業(yè)工具成為銷(xiāo)售作業(yè)過(guò)程中的有效助力。

銷(xiāo)售作業(yè)工具一般按照銷(xiāo)售作業(yè)的先后順序，分為線(xiàn)索管理及流轉(zhuǎn)工具、銷(xiāo)售作業(yè)過(guò)程管理工具、訂單及提單管理工具、客戶(hù)關(guān)系管理工具四個(gè)大的模塊，只是在一些公司，會(huì)將這些系統(tǒng)統(tǒng)稱(chēng)為CRM系統(tǒng)，這種理解是有問(wèn)題的，它導(dǎo)致的結(jié)果，一方面是讓CRM系統(tǒng)變得過(guò)于沉重，加入了太多銷(xiāo)售行為和銷(xiāo)售管理的動(dòng)作，而背離了客戶(hù)管理的核心，另一方面則讓整個(gè)系統(tǒng)的靈活性備受打擊，變成了牽一發(fā)而動(dòng)全身的狀態(tài)，隨著需求變化系統(tǒng)越改越亂、越改越難，最終被銷(xiāo)售棄用。

這類(lèi)工具的有效性，最終還是要靠整個(gè)行業(yè)的SaaS軟件的生態(tài)建立，或者銷(xiāo)售管理理念的持續(xù)完善形成相對(duì)專(zhuān)業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)的流程機(jī)制才會(huì)得以完全解決。