在Saas類產(chǎn)品設(shè)計中，薪酬設(shè)計是一個比較重要的模塊。一是要有合理的薪酬制度，二是產(chǎn)品經(jīng)理要足夠了解制度的設(shè)定和流程。這篇文章，作者總結(jié)的薪酬設(shè)計的路徑非常典型，希望可以幫到大家。

每一個公司都必須面對一個難題，如何通過一個合理且具有激勵性的薪酬制度激發(fā)并維持銷售/業(yè)務(wù)團(tuán)隊的產(chǎn)出增長和團(tuán)隊穩(wěn)定。

如果我們扯得遠(yuǎn)一點，雇傭兵與正規(guī)軍之間的沖突不排除是同工不同酬，近一點的，杭州我愛我家與總部之間發(fā)生的沖突，來到杭州的高管團(tuán)隊首先出臺的就是針對員工和店長收入增長的薪酬及績效計劃【這個信息來自網(wǎng)絡(luò)，不對準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)~】。所以，能否解決好薪酬設(shè)計，特別是銷售薪酬設(shè)計，對于任何一個渴望增長和發(fā)展的公司而言，絕對是不容忽視的核心問題之一。

拋開復(fù)雜的理論，我們解決這個問題可以采用的方法和SOP如下所示：

• 定義客群，明確基本的薪酬基本原則；
• 明確短期、中期的銷售團(tuán)隊展業(yè)要求和目標(biāo)達(dá)成，對基本原則進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整；
• 測算單一客戶收益和我們可以承擔(dān)的戰(zhàn)略虧損，明確可支出的薪酬區(qū)間；
• 綜合考慮競爭環(huán)境、人才飽和度、人才培養(yǎng)周期，對薪酬區(qū)間進(jìn)行微調(diào)；
• 平衡設(shè)定底薪、提成、獎金、激勵的比例；

原則一：基于客群設(shè)定的薪酬基本原則

薪酬的基本原則設(shè)定與客群相關(guān)，而不是與企業(yè)的自身經(jīng)營狀況相關(guān)，這樣才能確保方向的正確性，防止在后續(xù)的工作和執(zhí)行中出現(xiàn)反復(fù)橫跳和朝令夕改。

基本原則用一張圖就可以簡要抽象描述。

• 客戶采購規(guī)模可以理解為客戶體量，也可以理解為客戶采購金額，這個要素在不同公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營場景有不同的分類方式，需要基于實際情況進(jìn)行具象，此處我們只是針對通用性一般理解進(jìn)行延展；
• 目標(biāo)客戶數(shù)量可以理解為潛在的目標(biāo)客群數(shù)量，也可以理解為可觸達(dá)的潛在目標(biāo)客群數(shù)量，這里要格外說明的是，不要試圖將有通用性需求的客戶全部列為目標(biāo)客戶，因為客戶都有財務(wù)的需求但是不表示他們需要聘請外部第三方，客戶都有客戶管理的需求但不表示他們都會采購CRM；

明確這個之后，就能夠很好地解讀這張圖所代表的薪酬基本原則。

• “規(guī)模大+數(shù)量多”：一方面需要銷售能夠在單位時間內(nèi)觸達(dá)、轉(zhuǎn)化足夠數(shù)量的客戶，一方面需要他們能夠保持較好的客情維護(hù)，所以，這個象限的薪酬基本原則就是要同時為兩個業(yè)務(wù)推動點付費，一個是獲取客戶，另一個是全生命周期維護(hù)客戶，薪酬的結(jié)構(gòu)性配比，建議在獲取客戶上設(shè)定40%權(quán)重，全生命周期關(guān)聯(lián)為60%權(quán)重；
• “規(guī)模小+數(shù)量少”：首先我們要理解這個不是沒有細(xì)分市場的概念，他出現(xiàn)的前提是市場仍舊足以保證企業(yè)的正常經(jīng)營和收入增長，相比較而言，它與對角線另外一端所采取的原則是相同的，但是結(jié)構(gòu)性配比相反，為6:4甚至需要達(dá)到7:3的程度，以最大限度確保銷售有足夠的意愿能夠在提升市占率上投入更大的精力，這類市場因為缺少足夠的潛在客戶，很容易談一個少一個；
• “規(guī)模小+數(shù)量多”，這個場景下，銷售團(tuán)隊所有的精力都需要集中在如何獲取客戶這個場景下，以最高的效率和行動，在單位時間內(nèi)盡可能地觸達(dá)、轉(zhuǎn)化足夠數(shù)量的客戶，而客戶全生命周期的事情，則需要其他業(yè)務(wù)單元的代償或分工協(xié)作；
• “規(guī)模大+數(shù)量少”，這個場景下基本屬于解決方案+大客戶的銷售模式，如華為、IBM、建筑、化工、重工等領(lǐng)域，以及云服務(wù)和SaaS領(lǐng)域的KA客戶，都屬于客戶規(guī)模體量大，客戶數(shù)量少，一旦做出選擇不會輕易更換，一旦放棄也會對該公司在這個行業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響，因此銷售團(tuán)隊在這個場景下，核心就是一個客戶一個客戶的啃，他們的薪酬原則是需要與客戶保持全生命周期的鏈接，并深度解決客戶問題；

原則二：基于作業(yè)目標(biāo)對薪酬原則微調(diào)及優(yōu)化

銷售的作業(yè)目標(biāo)受到三個因素的影響：

1. 公司的發(fā)展需求和中長期計劃；
2. 競爭的環(huán)境和同業(yè)的銷售策略；
3. 資金充裕度；

這三個場景中，對于薪酬原則的影響就是一個方面，對“獲客付費”以及“全生命周期付費”的比重調(diào)整，并以此來牽引和影響銷售的作業(yè)動作，達(dá)成我們想要的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

這三個因素，短期階段性目標(biāo)和長期終局目標(biāo)之間的關(guān)系、同業(yè)競爭和挖角、短期資金充?；蚓o張帶來的影響，具體表現(xiàn)為我們可以在某個象限的薪酬原則上調(diào)整比例。

比如我們遇到大規(guī)模的同業(yè)挖角，并且我們相信只要維持團(tuán)隊的穩(wěn)定就會直接在持久戰(zhàn)中拖垮對方，那么短期內(nèi)，基于成本控制和人員留存的考量，我們在保持“獲客付費”不變的情況下，可以增加“全生命周期付費”的薪酬考核機(jī)制，一方面這形成了銷售與公司的綁定，另一方面成本的增加體現(xiàn)在客戶服務(wù)的全鏈路中，不會短期內(nèi)增加更多的成本。

原則三：測算單一客戶可支出的薪酬成本上限

這里有一個最簡單的測算原則：

公司可以分配給銷售的整體投入原則不超過，客戶支付的新簽金額或客戶全生命周期總金額扣除公司固定成本和半變動成本【不含銷售團(tuán)隊】后剩余的部分的50%。

eg：如果我們是一個軟件業(yè)務(wù)，銷售一次性新簽軟件項目，客戶分批支付所有費用后，交付、服務(wù)等收益與銷售再無關(guān)聯(lián)的情況，客戶新簽金額為100W，分批付款其中尾款25萬，公司固定成本和半變動成本分?jǐn)傊量蛻魹?0萬，則銷售在客戶身上獲取的收入上限為：100-25-50=25W的50%，即為12.5萬；

eg：如果我們是一個SaaS業(yè)務(wù)，銷售簽約客戶之后，需要為客戶的全生命周期負(fù)責(zé)，則客戶新簽金額為1.5W，客戶預(yù)計生命周期3年，其中綜合續(xù)費率為40%，公司固定成本及半變動成本分?jǐn)傊量蛻魹?.8W，則銷售在該客戶身上獲得的收入上限為：1.5W*3年*40%-0.8W=1W的50%，即為5000元；

我們考慮公司不產(chǎn)生純利的前提下，可以全部支付給銷售；

如果考慮到我們的資金充盈度和戰(zhàn)略選擇，在短期內(nèi)，我們還可以選擇虧損支出額外的銷售薪酬用于在初期的市場拓展和客戶市場獲取。

這個原則不僅僅體現(xiàn)在2B的業(yè)務(wù)場景中，在2C的業(yè)務(wù)場景中，也會看到他的適用性【滴滴的打車券、美團(tuán)注冊會員的新人禮包等等】。

至于，這個數(shù)值如何計算，這是一個需要和財務(wù)、HR團(tuán)隊一起進(jìn)行分析的作業(yè)場景，上面只是舉例用于供大家理解如何操作，其中涉及一個客戶在公司中的新簽單一貢獻(xiàn)/復(fù)購續(xù)費貢獻(xiàn)/交叉銷售貢獻(xiàn)/轉(zhuǎn)介紹貢獻(xiàn)等綜合數(shù)據(jù)，并結(jié)合各項成本的支出、歸類原則，以及不同公司的CAC/CRC成本，最終得出一個可以支出的薪酬成本上限。

原則4：對薪酬區(qū)間的調(diào)整

前一個步驟只是確認(rèn)了薪酬的最大可支配區(qū)間，這是純粹的公司視角，但是，公司不是獨立地存在于真空環(huán)境，外界影響會從不同的維度改變公司決定，包括當(dāng)下的競爭環(huán)境、符合我們畫像需求的人才充盈度、如果我們自己的培養(yǎng)一個人所需要的周期和成本等，這些都會對我們前面確認(rèn)的區(qū)間進(jìn)行更合理地優(yōu)化。

• 如果我們當(dāng)下在一個絕對競爭市場，決定銷售收入預(yù)期的，不是公司內(nèi)的最低收入，而是整個競爭市場中，同業(yè)整體的收入中位線。
• 如果我們需要的人才充盈度不足，那么就意味著我們必須支付溢價才能夠獲取到我們認(rèn)為合適的人才，這就導(dǎo)致我們的薪酬比對不僅僅是同業(yè)，還有我們希望獲取的人才所在的行業(yè)，比如傳統(tǒng)公司需要私域運營、直播的專業(yè)人才，他們的薪酬區(qū)間就不能瞄準(zhǔn)同業(yè)，而需要瞄準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)私域運營及直播行業(yè)。
• 如果我們一個人員培養(yǎng)周期過長，我們同樣需要考慮是否將銷售培養(yǎng)的成本計入其中，這樣當(dāng)我們從競爭對手公司挖人的時候，就有了一個新的薪酬區(qū)間，他包括了對方進(jìn)行人員培養(yǎng)的成本，這個成本的支付一方面增加了我們獲取同業(yè)競爭對手銷售的概率，另一方面從公司統(tǒng)一運營的層面降低了公司支出的培訓(xùn)成本、試錯成本。

原則5：設(shè)定薪酬組成模塊的比例

在確認(rèn)了以上信息后，我們可以來設(shè)計一個完整的薪酬包：

底薪+提成+獎金+激勵

1）底薪

設(shè)定的原則是不低于國家要求的區(qū)域最低收入標(biāo)準(zhǔn)，不超過公司內(nèi)部同崗位+1層級下限薪酬的1.2倍。比如銷售崗位分為3個層級，原則上，S1的底薪上限，應(yīng)該不超過S2底薪下限的1.2倍，如果超過這個一般說明底薪區(qū)間設(shè)定出現(xiàn)了重復(fù)，層級崗位要求不夠清晰。底薪作為保健因素，原則上不承擔(dān)更多的競爭場景，核心是不比別人差就好。

2）提成

設(shè)定的原則是“按勞分配、多勞多得”，一般情況下，提升與銷售人員的業(yè)績貢獻(xiàn)呈正相關(guān)，業(yè)績貢獻(xiàn)越多，提成的金額越高，同時提成與有效回款【按照合同約定全部回款成功且無退款】的結(jié)果呈正相關(guān)。這里需要特別提醒的是，如果針對獲取新客戶的行為進(jìn)行提成設(shè)計，一定需要進(jìn)行精算或按照最低獲客成本拉出一條基準(zhǔn)線，除非資本充盈且處于市場白熱化的爭奪階段我們可以以主要競爭對手提成為基準(zhǔn)線，否則忽略這條基準(zhǔn)線的調(diào)節(jié)，都有可能會帶來極大的成本損失風(fēng)險。

3）獎金

設(shè)定原則是“獎勵行為、績效考核”，一般情況下，獎金適用于我們需要鼓勵的與結(jié)果存在一定的相關(guān)性的前置步驟，這與銷售管理的要求相關(guān)，既是“你想要取得戰(zhàn)爭的勝利，已經(jīng)要訓(xùn)練能夠準(zhǔn)確瞄準(zhǔn)的士兵”，所以，在必要的時候、針對必要的人群，需要做一些非結(jié)果的考核并給予一定的獎勵，來對團(tuán)隊進(jìn)行引導(dǎo)、牽引和迭代。

獎金可以通過額外的績效獎金，或者在底薪上進(jìn)行績效加分進(jìn)行管理，不建議的方案，是在約定的底薪中設(shè)定績效比重。

站在被管理者的視角來看，這種行為產(chǎn)生的正面影響為零，負(fù)面影響極大，因為心理感知不是獎勵，而是處罰，處罰在當(dāng)今的職場環(huán)境和職場文化中，盡管有效，但是副作用很大。

4）激勵

設(shè)定原則是“長短結(jié)合，差異對待”，如果底薪、提成、獎金需要的基礎(chǔ)是公允，激勵的設(shè)定就是要有明確的差異性，甚至有指向性的。激勵一般分為長期激勵和短期激勵，短期激勵我們不再贅述，運動、大戰(zhàn)、夜戰(zhàn)、沖刺等等，都是為了提升整體團(tuán)隊氛圍的、針對某一個特定時間段展開的激勵。

在短期激勵的設(shè)定上，就是針對結(jié)果或特定人群進(jìn)行激勵，所以經(jīng)常會聽到一線的反饋是“這激勵和我有啥關(guān)系”“前三名關(guān)我啥事”“拼增長率這不是上個月做得差的才有希望拿獎么”等等各種抱怨，我的理解是抱怨就抱怨唄，因為激勵設(shè)定的就是頭狼效應(yīng)或者黑馬效應(yīng)，我們要的不是公允而是讓大家看到原來還有人這么NB【當(dāng)然，明目張膽地因人設(shè)獎的情況是要杜絕的】。

長期激勵就是有管理團(tuán)隊基于某些原則設(shè)定的、以股權(quán)、期權(quán)、對賭旅游、對賭買車等方式設(shè)定的，非當(dāng)下兌現(xiàn)的激勵，他們具有長期性，對銷售穩(wěn)定性、沖刺的延續(xù)性和與公司的深度綁定上，都有極高的價值。

原則上，做好了以上5個步驟，能夠確保薪酬設(shè)定的方向不出偏差，并且保證風(fēng)險處于可控階段，剩下的都是因地制宜地調(diào)整和優(yōu)化、績效設(shè)定、考核點設(shè)定、提成成本測算、銷售成本測算等一系列執(zhí)行環(huán)節(jié)，在此不做贅述。

重點提醒，銷售團(tuán)隊的薪酬設(shè)計，底層一定是科學(xué)，但是僅有科學(xué)不夠，還需要藝術(shù)的溝通方式、共同的價值觀和目標(biāo)引導(dǎo)，以及高效的管理能力，這才能確保我們能夠“吸才、引才、留才、成才”。