編輯導(dǎo)語：作為eHR的核心模塊之一，績效管理系統(tǒng)的重要性可謂不言而喻。而企業(yè)利用績效管理系統(tǒng)，可以更好地進(jìn)行員工管理，推動(dòng)后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展。那么，你知道如何進(jìn)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)嗎？本文作者做了相應(yīng)總結(jié)，一起來看一下。

eHR系統(tǒng)包含核心人力、人員管理、薪酬管理、績效管理、招聘管理、培訓(xùn)管理等模塊，而績效管理系統(tǒng)是eHR的核心模塊之一，接下來我們將探討如何搭建企業(yè)績效管理系統(tǒng)。

績效系統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)圖

績效系統(tǒng)產(chǎn)品架構(gòu)圖

一、什么是績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)（Performance Management System）就是管理組織和員工績效的系統(tǒng)。系統(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺(tái)。

二、績效管理方法

績效管理的方法有很多種，常用的管理模型有MBO、KPI、OKR、360、BSC等。這些方法各有特點(diǎn)，企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展階段和管理需要，選擇最適合的績效管理工具，因此要求績效管理系統(tǒng)具備多種管理工具的能力。

1. MBO

目標(biāo)管理（management by objective，MBO）最早是由管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）提出的。當(dāng)組織目標(biāo)確定后，各級管理者必須將其有效分解，轉(zhuǎn)變成每個(gè)部門和崗位的子目標(biāo)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是通過目標(biāo)任務(wù)來管理組織，要求目標(biāo)必須清晰可分解，特點(diǎn)組要有四個(gè)：

1. 具備明確的目標(biāo)（SMART原則）
2. 各層級參與決策（上下共同參與）
3. 規(guī)定出具體時(shí)限
4. 反饋目標(biāo)的結(jié)果

2. KPI

關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performance indicator，KPI），通常用來衡量不同部門或者崗位人員績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要關(guān)鍵要素的量化和提取。重點(diǎn)在于對關(guān)鍵要素的抽樣、量化、計(jì)算。

3. OKR

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（objectives and key results，OKR），創(chuàng)始人是英特爾公司前CEO安迪·格魯夫。

其特點(diǎn)主要有兩個(gè)，一是每個(gè)崗位有明確的重心工作，而不是大量KPI。二是強(qiáng)調(diào)績效的透明與溝通，避免過程偏移方向。

OKR在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用廣泛，能更好地適應(yīng)企業(yè)快速變化的業(yè)務(wù)需求。相對于KPI績效管理模式，OKR的指標(biāo)一般比KPI少，最大的區(qū)別是，KPI指標(biāo)通常是從企業(yè)戰(zhàn)略頂層出發(fā)，自上而下制定任務(wù)指標(biāo)，而OKR則是自下而上或者同時(shí)開始制定。

4. 360

360度評估（360°feedback），最早也是由英特爾公司提出并實(shí)施的。它是將員工的直接上級、直接下級、關(guān)聯(lián)方、顧客以及員工本人全方位對自己的績效進(jìn)行評估。

使用多方參與的形式，360度評估的優(yōu)點(diǎn)是更加強(qiáng)調(diào)對內(nèi)、外部客戶的服務(wù)，提升組織的運(yùn)行效率。對員工的能力素質(zhì)進(jìn)行更全面的考核，使員工的參與感更強(qiáng)，能夠提高考核的全面性和公正性。缺點(diǎn)是考核的成本較高；若管理不善，打分容易流于形式。

360績效評估方法

5. BSC

平衡計(jì)分卡（the balanced scorecards，BSC），是由美國哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓共同創(chuàng)建的。

BSC共有四個(gè)指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。

平衡計(jì)分卡多數(shù)用于組織目標(biāo)或管理層的績效管理中，相比于其他績效管理的特點(diǎn)是可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，把員工的工作與部門的目標(biāo)聯(lián)系起來。員工需要用企業(yè)的視角來審視自身的工作成果，把員工的被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，讓員工能夠充分參與進(jìn)來。

三、績效管理的業(yè)務(wù)流程

確定了企業(yè)的績效管理方法后，如何使管理方法發(fā)揮管理效能，還需要有效的績效管理業(yè)務(wù)流程。通?？冃Ч芾砹鞒谭譃?個(gè)步驟，分別是績效計(jì)劃、跟蹤輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果應(yīng)用。

績效管理流程

績效計(jì)劃，是各級根據(jù)公司目標(biāo)，確定自身工作計(jì)劃，并不斷地上下交流溝通、爭取達(dá)成一致、形成最終計(jì)劃方案的過程。

績效輔導(dǎo)，是在一定的考核周期內(nèi)，對目標(biāo)進(jìn)行回測、跟蹤，對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行分析，并制定改善方案或修訂目標(biāo)的動(dòng)作。

績效考核，是在考核周期內(nèi)，對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核評估，企業(yè)還會(huì)根據(jù)員工考核情況進(jìn)行等級排名以及考核反饋工作。

結(jié)果應(yīng)用，是根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，比如調(diào)薪調(diào)級，生成績效畫像等。

四、培訓(xùn)管理的業(yè)務(wù)架構(gòu)圖

五、績效管理的業(yè)務(wù)場景

以某大型集團(tuán)企業(yè)為例，其績效管理工作會(huì)貫穿全年，并分成計(jì)劃、追蹤、總結(jié)、應(yīng)用四個(gè)階段工作，需要全集團(tuán)人員參與。

1. 計(jì)劃階段

年初集團(tuán)戰(zhàn)略企劃部門確認(rèn)各個(gè)子公司、部門的年度目標(biāo)，并下達(dá)到各層級組織。在組織層面，集團(tuán)自上而下地制定了各個(gè)層級的年度KPI。在員工層面，由COE發(fā)起績效計(jì)劃制定工作，從總經(jīng)理到基層員工，逐級完成KPI的任務(wù)分解。

2. 追蹤階段

企業(yè)員工每月進(jìn)行月度匯報(bào)，各層級的直線領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作進(jìn)展進(jìn)行評分，形成月度追蹤報(bào)告。根據(jù)實(shí)際情況對下屬工作進(jìn)行輔導(dǎo)，提升其工作能力，及時(shí)調(diào)整員工的目標(biāo)計(jì)劃，適應(yīng)市場變化。

總結(jié)階段年底由人力部門發(fā)起全集團(tuán)的績效總結(jié)工作，并根據(jù)每月績效評分，及最終達(dá)成情況，計(jì)算得到年底總結(jié)分?jǐn)?shù)，由各個(gè)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行排名總結(jié)，完成本年度總結(jié)工作。

3. 應(yīng)用階段

每年績效排名前5%的員工，按績效管理規(guī)定，發(fā)起漲薪流程，連續(xù)2年排名前5%的員工，可發(fā)起晉升流程。

上述企業(yè)的績效管理工作貫穿全年，參與的角色有公司管理層、績效HR、直線領(lǐng)導(dǎo)、員工，還有企劃部門管理員。企業(yè)需要通過績效管理系統(tǒng)，有效提升管理效能，從而提高企業(yè)競爭力。

六、績效管理的系統(tǒng)關(guān)系

績效管理是企業(yè)管理工作的重中之重，對上要承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對下需要管理和提升員工能力，因此許多企業(yè)都會(huì)將績效管理放在核心位置。

從上述例子可以看出，績效系統(tǒng)不僅跟e-HR系統(tǒng)內(nèi)的模塊關(guān)聯(lián)，還與外部經(jīng)營管理系統(tǒng)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，其中包括：

• 核心人力系統(tǒng)
• 培訓(xùn)管理系統(tǒng)
• 員工畫像系統(tǒng)
• 薪酬管理系統(tǒng)
• 招聘管理系統(tǒng)
• 員工服務(wù)系統(tǒng)
• 經(jīng)營管理系統(tǒng)

核心人力系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供人員架構(gòu)和崗位等底層人力數(shù)據(jù)。培訓(xùn)管理系統(tǒng)、員工畫像系統(tǒng)、招聘管理系統(tǒng)都是依據(jù)員工績效數(shù)據(jù)來開展業(yè)務(wù)，比如績效優(yōu)秀者調(diào)薪，績效較差的員工開展專項(xiàng)培訓(xùn)等業(yè)務(wù)場景。一些大型企業(yè)會(huì)接入企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)，將經(jīng)營數(shù)據(jù)直接關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)，自動(dòng)計(jì)算績效等級。

七、績效管理系統(tǒng)產(chǎn)品架構(gòu)圖

績效產(chǎn)品的應(yīng)用模塊，主要是根據(jù)業(yè)務(wù)流程分成4個(gè)功能模塊：

1. 績效計(jì)劃模塊
2. 過程輔導(dǎo)模塊
3. 考核評估模塊
4. 結(jié)果應(yīng)用模塊

1. 績效計(jì)劃模塊

從功能上可以分成計(jì)劃的制定、計(jì)劃審批、計(jì)劃參考功能，單從系統(tǒng)角度來看功能并不復(fù)雜，如何提升系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價(jià)值，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，成為這個(gè)模塊產(chǎn)品設(shè)計(jì)的難點(diǎn)。

企業(yè)的戰(zhàn)略分解

企業(yè)由戰(zhàn)略部門制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，各級員工再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定個(gè)人計(jì)劃。一些企業(yè)則使用經(jīng)營管理系統(tǒng)建立量化的KPI指標(biāo)，通過人力系統(tǒng)將KPI目標(biāo)導(dǎo)入到個(gè)人績效中。

此時(shí)應(yīng)該考慮如何處理企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和個(gè)人計(jì)劃之間的關(guān)系？實(shí)際在項(xiàng)目上的處理方式是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為一個(gè)數(shù)據(jù)表，將個(gè)人績效作為另外一個(gè)數(shù)據(jù)表，兩者建立承接關(guān)系。下圖左側(cè)是組織績效，右側(cè)是個(gè)人績效，通過績效系統(tǒng)建立關(guān)聯(lián)，并不斷向下一層級分解。

組織績效與個(gè)人績效的關(guān)系

但事實(shí)上很多公司的組織績效與個(gè)人績效是分離的，管人和管事并不在一個(gè)系統(tǒng)里。其實(shí)e-HR系統(tǒng)遠(yuǎn)不止簡單地管理“人”，通過接入經(jīng)營數(shù)據(jù)為企業(yè)管理者提供“人”、“業(yè)”一體的管理能力，解決經(jīng)營系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)的信息孤島問題，真正幫助企業(yè)通過戰(zhàn)略計(jì)劃驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2. 過程輔導(dǎo)模塊

該功能模塊主要滿足績效過程追蹤及輔導(dǎo)的業(yè)務(wù)需求，包含以下功能：

• 過程匯報(bào)
• 過程評價(jià)
• 評價(jià)征詢
• 追蹤預(yù)警
• 任務(wù)督辦
• 匯報(bào)模板

企業(yè)在發(fā)展過程中，需要斷調(diào)整其目標(biāo)方向及管理方式，績效管理也是一樣，在過程中可能需要不斷調(diào)整和切換目標(biāo)計(jì)劃。過程輔導(dǎo)的設(shè)計(jì)難點(diǎn)在于如何滿足多線任務(wù)、多角色輔導(dǎo)的需求。

舉個(gè)例子，年初Q1階段，員工根據(jù)部門組織目標(biāo)制定了個(gè)人年度計(jì)劃，并每月根據(jù)年度計(jì)劃任務(wù)的過程執(zhí)行情況，向自己的直線領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。在Q2階段，參與項(xiàng)目A，還需要按每周一次的頻率，向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人另外做匯報(bào)，形成了兩條匯報(bào)線。在Q4的時(shí)候，需要根據(jù)自己的全部工作，包括項(xiàng)目A，一并進(jìn)行年度總結(jié)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

系統(tǒng)需要滿足企業(yè)多種績效考核模式，支持多線程過程輔導(dǎo)工作，要考慮到計(jì)劃任務(wù)在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)的增刪改，同時(shí)按照多角色、多線程管理目標(biāo)任務(wù)的方式開展任務(wù)。

3. 考核評估模塊

包含績效總結(jié)、總結(jié)審批、總結(jié)征詢、綜合評估、績效排名、考核配置等功能。大型企業(yè)的業(yè)務(wù)模式會(huì)比較復(fù)雜，需要考慮如何支持以下考核場景：

• 多個(gè)角色參與
• 多種考核工具
• 多個(gè)考核周期

下圖就是較常見的考核場景，員工的年度考核包含了3項(xiàng)任務(wù)，職能性的工作由直線主管考核，項(xiàng)目性的工作由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核。

這3項(xiàng)任務(wù)由不同的角色評分，并且采用不同的評分方式。職能工作由直線領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)同事進(jìn)行360考核。項(xiàng)目A由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核評分。項(xiàng)目B因?yàn)槭歉N售業(yè)績掛鉤，業(yè)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)銷售業(yè)績，直接計(jì)算評分，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確認(rèn)分?jǐn)?shù)。最終得分則由直線主管或者部門長作確認(rèn)并進(jìn)行績效排名。

系統(tǒng)功能上，支持多線考核任務(wù)的場景，各方角色圍繞被考核對象進(jìn)行考核任務(wù)處理。除此之外， 評分、排名、面談工作是否需要進(jìn)行流程上的拆分，還需要根據(jù)企業(yè)的具體管理制度而定。

4. 結(jié)果應(yīng)用模塊

主要包含以下功能：

• 個(gè)人績效畫像
• 團(tuán)隊(duì)績效畫像
• 績效全景圖
• 調(diào)薪應(yīng)用規(guī)則
• 晉升應(yīng)用規(guī)則

結(jié)果應(yīng)用將員工績效結(jié)果生成畫像，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則應(yīng)用到各個(gè)業(yè)務(wù)模塊。

八、一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)之談

績效系統(tǒng)在企業(yè)管理系統(tǒng)中占有重要地位，但產(chǎn)品經(jīng)理要衡量靈活性和研發(fā)成本，確定好產(chǎn)品的能力邊界，避免過度設(shè)計(jì)，導(dǎo)致績效系統(tǒng)功能過于繁雜。

畢竟績效管理的目標(biāo)是提升和激勵(lì)員工，如果系統(tǒng)有過多的匯報(bào)環(huán)節(jié)和冗長的考核過程，最終會(huì)大大降低員工的積極性，適得其反。

作者：產(chǎn)品老黃人，入坑6年的B端產(chǎn)品，在某行業(yè)頭部企業(yè)任職資深產(chǎn)品經(jīng)理，專注eHR\OA\CRM系統(tǒng)。公眾號：產(chǎn)品老黃人。

本文由 @產(chǎn)品老黃人 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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