本文通過理清需求背后的影響因子來梳理B端產(chǎn)品需求優(yōu)先級，具體影響因子為——時間的底層因子、市場環(huán)境的外部因子、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略&產(chǎn)品戰(zhàn)略的頂層因子、業(yè)務(wù)圈層的內(nèi)部因子。

總有個世界難題困擾著我們：那就是今天中午吃什么？

這個問題的背后折射出的用戶需求是“如何做出最優(yōu)選擇”。

• 我們買房時，會考慮價格、地段、配套、升值空間等因素，煩惱于該選擇哪個樓盤；
• 我們找工作，會考慮薪酬、福利、工作強度、行業(yè)前景等因素，糾結(jié)于該接受那個offer；
• 我們找妹子，會考慮身材、長相、家境、三觀等因素，躊躇于該和哪個女孩約會。

每天我們都要面對大量的選擇題，并做出選擇，很多時候甚至是被迫做出選擇。

然而絕大部分選擇題的背景和條件并不簡單，這也使得做出的選擇往往并不合理。

于是我們也見怪不怪的看到很多人：

• 買了房之后，過幾年發(fā)現(xiàn)小孩子讀書需要學(xué)區(qū)房，于是又（很麻煩的）進行置換；
• 領(lǐng)了offer入了職，發(fā)現(xiàn)公司并未如自己預(yù)期的那么好，然后悻悻的提了離職；
• 通過相親認(rèn)識的小花，奉旨閃婚，結(jié)了婚后才發(fā)現(xiàn)兩人三觀完全不同，根本無法一起生活。

這類案例比比皆是，生活中只要存在選擇，就大概率充斥著后悔。

在這個復(fù)雜的人類社會中，到底有沒有什么方法能夠讓我們后悔的概率更低一些，選擇的合理度更高一些？

今天我們以“B端產(chǎn)品的需求優(yōu)先級選擇”這件事來進行討論，看是否能得出一個科學(xué)的方法。

假如現(xiàn)在客戶提出了一個需求：一家兒科診所，因為面積大、人流量大，導(dǎo)致人工呼叫患者就診的方式效率低下，因此他們需要一套叫號整體軟硬件解決方案，包括綜合顯示屏，診室門口分診顯示屏，自助取號機。

你作為這款產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，該如何分析并做出決策：

1. 該不該做？
2. 該排哪個次序做？
3. 該以怎樣的方式做？
4. 該做到什么程度？

要得到上述靈魂四問的答案，我們需要先理清楚這個需求背后隱藏的影響因子。

這篇文章主要解答前兩個問題：該不該做？該排哪個次序做？即優(yōu)先級問題。

先放一張總圖鎮(zhèn)樓：

01 時間的底層因子

我們常常面臨一些選擇，在做選擇的時候，

有些人只考慮滿足當(dāng)下，有些人會考慮過去的經(jīng)驗，有些人則會為將來著想。

合理的選擇應(yīng)該是基于對過去、當(dāng)下、未來的環(huán)境進行整體綜合性判斷得出的。從過去到現(xiàn)在，從現(xiàn)在到未來，站在時間的延長線上去評估這個選擇題的最優(yōu)解，才能更具有前瞻性，也更能引以曾經(jīng)的失敗為戒。

而往往很多人大都基于當(dāng)下做決策，并不會過多的考慮未來，哪怕是下個月、下個季度。這就會導(dǎo)致很多產(chǎn)品功能在上線后沒多久就因為無法滿足快速變化的需求，開始進入重構(gòu)，或者推翻重做。

這就是沒有預(yù)估未來業(yè)務(wù)需求的變化所導(dǎo)致的糟糕的方案選擇。

在時間這個底層因子的作用下，我們需要明確在未來一段時間內(nèi)，真正影響用戶需求的那些因子們會產(chǎn)生怎樣的變化，包括市場體量的變化、行業(yè)模式的變化、客戶需求的變化、業(yè)務(wù)場景的變化等。

我們可以看到，隨著時間的推移，市場環(huán)境發(fā)生了巨變、行業(yè)模式不斷升級、客戶需求在日益增長、業(yè)務(wù)場景變得越來越多元化和復(fù)雜化，這就要求我們的產(chǎn)品需要預(yù)期到這些趨勢、提前做好準(zhǔn)備，去迎接這些變化，提升產(chǎn)品在未來新商業(yè)環(huán)境中的適應(yīng)性和競爭力，只有這樣才能立于不敗之地。

舉幾個簡單的例子：

（1）曾經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的PC端購物，變成了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的手機購物，這就是典型的隨著時間的推移，技術(shù)更新?lián)Q代，用戶的硬件使用載體發(fā)生了轉(zhuǎn)移，敏銳的洞察這一點，你就能提早布局移動端的產(chǎn)品，從而具備了產(chǎn)品的先發(fā)優(yōu)勢，更大概率抓住這波紅利。

（2）從前餐飲店只需要一套點餐管理系統(tǒng)就能滿足日常門店經(jīng)營需求了，但是隨著時間的推移，外賣平臺的崛起，餐飲店一方面追求直接和外賣平臺打通從而可以讓下單——出單——派送更高效，一方面要求提高內(nèi)部環(huán)節(jié)的效率來增加單位時間的出餐數(shù)，比如將整個后廚標(biāo)準(zhǔn)化，信息化，并打通前后廚。這是外部環(huán)境的變化導(dǎo)致的經(jīng)營模式的變化，如果你能提前洞察在不久的未來，客戶最想要什么，你就提前布局這些產(chǎn)品功能。

因此時間是一個底層維度，當(dāng)我們考慮這些影響因子的時候，我們無法忽略時間賦予他們的變化。

任何一個影響“判斷需求優(yōu)先級”的因子，脫離時間維度去考慮，都將是片面、且不準(zhǔn)確的。

02 市場環(huán)境的外部因子

這里包含市場中的所有信息：

1. 當(dāng)前行業(yè)背景、發(fā)展趨勢
2. B端目標(biāo)客群發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、當(dāng)前的痛點
3. 客群上下游對目標(biāo)客群的影響、變化趨勢
4. 產(chǎn)品競爭對手的情況，及其戰(zhàn)略
5. 政策影響、未來預(yù)期

下面舉些例子，來讓大家更好的理解如何通過外部因子來判斷需求的優(yōu)先級。

比如我所處于的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)醫(yī)療領(lǐng)域為例：

2.1 行業(yè)背景

• 基礎(chǔ)醫(yī)療市場中診所的保有量在19年年中大概有23萬多家，門診量占比卻只有4%左右；
• 整體增長速度基本保持每年1-1.5萬家診所，其中近幾年以西醫(yī)全科、兒科、中醫(yī)診所新開比例最大，且多為中高端診所；前幾年瘋狂增長的牙科和醫(yī)美開始進入競爭淘汰期；
• 未來市場的競爭格局必然會變得更加嚴(yán)峻，新增勢頭將逐漸放緩，存量診所開始接受生存法則，被客戶認(rèn)可的被留下，無人問津的被淘汰，行業(yè)會在3年內(nèi)進入大范圍的洗牌階段；
• ?？苹?、連鎖化、線上線下結(jié)合成為中短期的一種小趨勢。

2.2 目標(biāo)客群

• 首先要錨定你的目標(biāo)客群，比如目標(biāo)客群現(xiàn)在是新型兒科西醫(yī)診所，那就專門去了解這類客群的發(fā)展情況、趨勢、當(dāng)前痛點；
• 診療全周期環(huán)節(jié)的信息化能力依然是當(dāng)前階段大部分診所最為看重的，提供診所從診前、診中、到診后的全流程的功能之外，還需要系統(tǒng)足夠的高效、易用、和穩(wěn)定，這是基礎(chǔ)；
• 隨著市場競爭加劇，診所們必須需要各種第三方的服務(wù)來武裝自己，提升自己的獲客能力、客戶管理能力、服務(wù)質(zhì)量、口碑、成本優(yōu)化能力等
• 未來頭部客群會不斷內(nèi)核化診所“軟硬件”，“軟件”：診療標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、話術(shù)、醫(yī)生培訓(xùn)、患者教育等；“硬件”：一些儀器設(shè)備、人才招聘、藥品采購等

2.3&2.4 我就不舉例了，基本思路類似

2.5 政策

政策這幾年開始密集出臺，鼓勵社會化辦醫(yī)、分級診療，并大力鼓勵中醫(yī)診所開辦。而且正在從部分省份開始推行診所醫(yī)保數(shù)據(jù)必須納入政府監(jiān)管平臺等舉措。

可見市場的進一步放開、以及監(jiān)管的進一步加強。

所以從上述5點外部因子來分析開始的那條需求，答案比較顯然的，叫號會是一個優(yōu)先級非常高的需求。因為它命中了目標(biāo)客群、診療信息化能力、高效、提升C端服務(wù)質(zhì)量、軟硬件配套等重要關(guān)鍵詞。

03 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略&產(chǎn)品戰(zhàn)略的頂層因子

戰(zhàn)略，簡單來講就是：在一定時期內(nèi)，企業(yè)或事業(yè)部全局、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和目標(biāo)。

對于saas業(yè)務(wù)來講，產(chǎn)品離不開銷售團隊的銷售，離不開售后團隊的售后，離不開市場團隊的包裝，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是整條業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略，每個職能部門的戰(zhàn)略都是依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定。

職能部門的戰(zhàn)略即每個部門的發(fā)展方向和目標(biāo)，產(chǎn)品部門會形成相應(yīng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略是協(xié)同于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的，即必須為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的達成提供必要的支持。

而要達成產(chǎn)品戰(zhàn)略，我們要明確通過怎樣的產(chǎn)品迭代路徑，先做什么、后做什么、每個階段要做成什么樣，來實現(xiàn)不同階段的產(chǎn)品目標(biāo)，并最終達成一個大的產(chǎn)品目標(biāo)。

因此產(chǎn)品戰(zhàn)略會成為你解答“需求靈魂四問”的頂層因子。

一切的客戶需求，首先都要分析其是否在產(chǎn)品戰(zhàn)略的范圍內(nèi)。

在，那么就可以進入下一階段判斷，不在范圍內(nèi)則必然不是高優(yōu)先級，甚至是無用需求。

離開產(chǎn)品戰(zhàn)略這個大罩子，去做判斷，就會脫離核心路線。

假如當(dāng)前產(chǎn)品戰(zhàn)略是為診所提供一套全方位的診療系統(tǒng)，那么“叫號”這個需求是不是屬于產(chǎn)品戰(zhàn)略之內(nèi)？

我們定義的診療流程是從客戶預(yù)約看診開始，到診所登記看診，最后收費取藥結(jié)束。而叫號屬于預(yù)約、登記后的下一個環(huán)節(jié)，很顯然他屬于產(chǎn)品戰(zhàn)略中不可或缺的重要組成部分。即這個需求在頂層因子維度上屬于高優(yōu)先級需求。

反例：客戶希望有一個oa系統(tǒng)來管理員工考勤，那么它就不屬于戰(zhàn)略范圍之內(nèi)。

04 業(yè)務(wù)圈層的內(nèi)部因子

對于業(yè)務(wù)圈層的內(nèi)部因子，可按照以下流程依次分析，得出本期最優(yōu)解的“版本需求”。

4.1 客戶等級／提報次數(shù)

在考慮內(nèi)部因子的時候，我們最先應(yīng)該考慮客戶等級，即我們常說的頭部客戶（優(yōu)質(zhì)）、腰部客戶（普通）和尾部客戶（較差）。

每個公司、行業(yè)都對客戶等級有大同小異的區(qū)分，基本來說都是按照客戶后臺數(shù)據(jù)量、客戶活躍度、客戶規(guī)模來劃分等級的。

在符合上述“時間、產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場環(huán)境”的大前提下，優(yōu)質(zhì)客戶，其需求應(yīng)該被優(yōu)先考慮。

此外提報次數(shù)越多的需求，其優(yōu)先級也就越高，這個就比較顯然了，沒什么好說，一個已經(jīng)被提了20次的需求和一個只被提了1次的需求，前者肯定更值得你重視。

4.2 需求的真實性

需求的真實性是內(nèi)部因子的第二層判斷子因子。這點其實作為一個產(chǎn)品，也會偶爾被客戶帶坑里。

這里往往會出現(xiàn)3種大類的判斷失誤：

1. 選擇了錯誤的調(diào)研對象（目標(biāo)人群）了解需求；
2. 客戶表述的與實際需求不符，帶有主觀的偏見；
3. 脫離實際場景，從客戶需求表述轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品需求出現(xiàn)問題。

這里具體不做展開，通過這三大類我們可以基本確定這是不是一個真實的需求。

如果真實，那么就會進入下一個判斷因子；如果不真實，則需要挖掘出隱藏在虛假需求背后的真實需求到底是什么？調(diào)研確定，并進入下一個判斷因子。

4.3 需求的通用性

一個用戶需求，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品功能，并最終上線，決定該功能的通用性的唯一指標(biāo)就是使用率，更準(zhǔn)確的說是以滿足用戶該需求為前提條件的使用率。因為有些時候只是因為沒有其他辦法不得以而使用，實際用起來體驗并不好，并不能完全解決需求。

目標(biāo)用戶對新功能的使用率越高，說明新功能價值越高，該需求的通用性越好。

因此當(dāng)我們在判斷一個需求該不該做？該排哪個次序做？

需要從單一客戶延伸到整個客群，通過調(diào)研來判斷其是不是所有客戶、或大部分客戶都需要。

比如上面那個案例，真的適用于所有客群嗎？

我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)人流量較大的診所都普遍需要叫號來解決給號和排隊問題，而且目前在杭州所有醫(yī)院也都已經(jīng)接入叫號功能，可見其是一個被驗證過的通用化需求。

只要需求在當(dāng)前客群中的通用性足夠強，那么他將繼續(xù)進入下一層判斷因子。

4.4 需求的四象線

這個圖大部分人都知道，具體我就不解釋了，但是我們往往把它作為一個核心依據(jù)去判斷需求優(yōu)先級，但實際上它只是整個判斷體系中的一個環(huán)節(jié)而已。

對于最優(yōu)選擇來說，我們肯定會先做緊急且重要的需求，其次是緊急但不重要的需求，最后才是重要但不緊急的需求。不緊急、不重要的需求咱們就直接過濾就可以了。

案例：比如一個功能閉環(huán)的缺陷，叫號從某個角度講其實就是一個缺失的環(huán)節(jié)，那一定是緊急且重要的。

這是第四層的判斷因子。

4.5 需求的投入產(chǎn)出比

所謂投入產(chǎn)出比，當(dāng)然是投入的資源VS產(chǎn)出的價值。

以我們?yōu)槔?，往往SaaS產(chǎn)品一個版本中涵蓋2-3個較大功能的版本周期差不多是1個月左右（這里不考慮小優(yōu)化、小迭代等）。這樣的人力資源投入其實可以算出來，幾個開發(fā)、幾個產(chǎn)品、幾個測試、多少錢一目了然。

然而我們往往重視了人力成本，而忽視了時間窗口的成本。

當(dāng)我們在決定做一件事的時候，必然會舍棄另一件事，這就及其要求產(chǎn)品經(jīng)理必須盡可能地保證版本需求的“最優(yōu)解”。因為一旦選擇錯了，而你的對手選擇對了，這一來與回的時間窗口的錯失，會讓你的產(chǎn)品處于較為不利的市場處境。長期這樣會導(dǎo)致產(chǎn)品不斷落后，最后失去競爭機會和市場份額。

所以相比人力成本，時間窗口的成本更重要，你需要判斷做了這個需求，你的產(chǎn)品會達到怎樣的競爭力？不做這個需求，你的產(chǎn)品競爭力會喪失多少？

換個角度，這其實也叫“產(chǎn)出價值”。這個功能的價值有多大，是否是客戶強烈需要的，是否因為這個功能提升了核心競爭力，是否很多客戶愿意為此買單并使用。

當(dāng)投入產(chǎn)出比達到一個可接受的范圍時，我們進行最后一步的分析。

4.6 需求的可行性

最后一個是需求的可行性，即從技術(shù)實現(xiàn)角度看實現(xiàn)難度是否很大，大到已經(jīng)難以解決、或者難以承受。

怎么定義難度大？

1. 比如你需要一套基于大數(shù)據(jù)+人工智能的產(chǎn)品解決方案，而公司沒有這類人才和經(jīng)驗；
2. 產(chǎn)品需求跨平臺，多耦合，數(shù)據(jù)的交互方式復(fù)雜，導(dǎo)致實現(xiàn)成本大、可維護性差；
3. 產(chǎn)品方案會導(dǎo)致技術(shù)底層改動很大，影響大量原有業(yè)務(wù)，原有業(yè)務(wù)需要額外再改一遍。

很多時候一個好的產(chǎn)品方案一定是功能結(jié)構(gòu)、功能流程、數(shù)據(jù)路徑非常清晰、耦合度低、可擴展性強的。

如果實現(xiàn)難度評估下來確實過大，且版本工期緊張，那么這個需求也只能被相應(yīng)的延后了。否則則正式進入本期必做的高優(yōu)先級需求清單中。

最后附上一張分析思路總圖作為總結(jié)：

作者：司馬特小隊，丁香園高級產(chǎn)品經(jīng)理。微信公眾號：司馬特小分隊

本文由 @司馬特小隊 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。