編輯導(dǎo)語(yǔ)：產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)其所生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品進(jìn)行的全局性謀劃，是企業(yè)營(yíng)銷組合中最基本、最重要的要素，直接影響和決定其他組合要素的配置和管理；本文作者詳細(xì)分享了關(guān)于如何從全局視角謀劃產(chǎn)品發(fā)展，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，我們一起來(lái)了解一下。

產(chǎn)品是企業(yè)的生命，產(chǎn)品是企業(yè)健康發(fā)展的基石，是企業(yè)與代理商、經(jīng)銷商以及消費(fèi)者溝通的橋梁。

產(chǎn)品，一個(gè)至關(guān)重要的經(jīng)濟(jì)要素，通過(guò)產(chǎn)品與貨幣的交換獲取利潤(rùn)，承載著眾多企業(yè)家的夢(mèng)想；可見產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的命脈。企業(yè)是否有好的產(chǎn)品，產(chǎn)品能否適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展和需要，是決定企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展的核心動(dòng)力。

產(chǎn)品不僅要適應(yīng)市場(chǎng)，還要引領(lǐng)市場(chǎng)。企業(yè)要有超前意識(shí)，按市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)不斷開發(fā)新產(chǎn)品；這就需要從全局視角謀劃產(chǎn)品發(fā)展，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略。

一、持續(xù)性創(chuàng)新

在如今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，企業(yè)現(xiàn)狀不容樂觀；當(dāng)所有人都用同一種方法尋求成功時(shí)，你要怎樣殺出重圍，進(jìn)行全新的突破？答案無(wú)疑是“創(chuàng)新”，創(chuàng)新通常分為三類：持續(xù)性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新和開放性創(chuàng)新。

所謂持續(xù)就是延續(xù)，繼續(xù)。持續(xù)創(chuàng)新是一種漸進(jìn)的創(chuàng)新。它建立在現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的市場(chǎng)和現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施之上。它的主要任務(wù)是不斷地改善產(chǎn)品和不斷地專業(yè)化。

如蘋果手機(jī)逐年依次發(fā)布了iPhone 5S、iPhone 6、iPhone 6S、iPhone 7、iPhone 8、iPhone X等一系列升級(jí)產(chǎn)品；再如微軟的操作系統(tǒng)，由最初的Windows 1.0，經(jīng)Windows 95、Windows 98、Windows 2000到Windows XP等，如圖2-15所示。

圖2-15? Windows系統(tǒng)持續(xù)性創(chuàng)新過(guò)程

持續(xù)創(chuàng)新在創(chuàng)新的過(guò)程中，并不完全否定原有的技術(shù)，往往會(huì)借用原有技術(shù)的部分甚至核心要件，在其基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的修復(fù)與完善。實(shí)際上，在持續(xù)創(chuàng)新的過(guò)程中，其對(duì)原有技術(shù)的發(fā)展會(huì)基于現(xiàn)有市場(chǎng)與網(wǎng)絡(luò)的方便之路，迅速地達(dá)到商業(yè)化的目標(biāo)，在獲取利益的同時(shí)留住顧客，也將技術(shù)留在了市場(chǎng)上，讓技術(shù)起到持續(xù)的商業(yè)創(chuàng)造作用。

持續(xù)性創(chuàng)新是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基本組成部分， 它基于市場(chǎng)需求、基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究，或綜合已有的科學(xué)技術(shù)，通過(guò)引入新工藝、新技術(shù)、新管理方法，并引入生產(chǎn)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)迭代升級(jí)，以求持續(xù)地開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)新的市場(chǎng)，從而更好地滿足市場(chǎng)需求。持續(xù)性創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤為常見，比如提升“用戶體驗(yàn)”、“版本升級(jí)”、“新增功能”等都是持續(xù)創(chuàng)新的表現(xiàn)。

注意：以持續(xù)創(chuàng)新的觀點(diǎn)來(lái)看，初始創(chuàng)新者未必能從創(chuàng)新中獲益最大，而模仿者獲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能受益最大，如慧聰網(wǎng)是中國(guó)電子商務(wù)服務(wù)的先行者，而阿里巴巴卻從中獲益更大，這一現(xiàn)象對(duì)我們產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的制定有很大啟示意義。

二、顛覆性創(chuàng)新

相對(duì)持續(xù)性創(chuàng)新對(duì)產(chǎn)品的流程優(yōu)化、功能增加、迭代升級(jí)、體驗(yàn)改善，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。顛覆性創(chuàng)新所指的是引入新技術(shù)、產(chǎn)品或者服務(wù)推動(dòng)變革，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，起到“替代”的作用。

持續(xù)性創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新的不同體現(xiàn)如圖2-16所示。

圖2-16? 持續(xù)性創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新

顛覆性創(chuàng)新案例很多，360免費(fèi)殺毒軟件沖擊了瑞星、金山毒霸、卡巴斯基的按年付費(fèi)模式，從賺用戶的錢到賺廣告費(fèi)這是商業(yè)模式的顛覆性創(chuàng)新；阿里巴巴依托互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)開發(fā)阿里巴巴、淘寶、天貓等電子商務(wù)平臺(tái)從線下商場(chǎng)、代理商、零售商哪里搶占了大量批發(fā)及零售市場(chǎng)份額（2019年上半年達(dá)到24.7%），這是技術(shù)應(yīng)用顛覆性創(chuàng)新。

隨著3G\4G\5G網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的突破及普及應(yīng)用，騰訊的QQ\微信逐步成為了人們最主要的通訊工具，對(duì)移動(dòng)\聯(lián)通\電信的計(jì)時(shí)通話市場(chǎng)造成了巨大沖擊，這是技術(shù)顛覆性創(chuàng)新；在“創(chuàng)新戰(zhàn)略”中我們提到，顛覆性創(chuàng)新不僅來(lái)源于技術(shù)突破式創(chuàng)新，還來(lái)源于商業(yè)模式創(chuàng)新，多數(shù)顛覆性創(chuàng)新是技術(shù)突破式創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新共同作用的結(jié)果。

顛覆性創(chuàng)新雖然可以給企業(yè)帶來(lái)巨大的利潤(rùn)，甚至是主導(dǎo)市場(chǎng)的地位，但是也面臨巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)，一但失敗損失也很大；在巨大的利潤(rùn)誘惑驅(qū)使下，眾多初創(chuàng)企業(yè)卻依然趨之若鶩，我建議創(chuàng)業(yè)者在選擇顛覆性創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)一定要做可行性評(píng)估，特別是“能力”評(píng)估，制定配套的“能力戰(zhàn)略”確保顛覆性創(chuàng)新成果可以落地。中小企業(yè)在采用顛覆性創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)也要慎之又慎。

大型企業(yè)雖然有顛覆性創(chuàng)新的條件，但其自身已在行業(yè)中處于有利位置，缺乏顛覆性創(chuàng)新的動(dòng)力，往往對(duì)顛覆性創(chuàng)新采用的是防范的態(tài)度；然而從市場(chǎng)的實(shí)踐來(lái)看，往往是因?yàn)檫@種傲慢的態(tài)度，使那些采用顛覆式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)有了可乘之機(jī)，上演了一幕又一幕“兔子搬倒了大象”的好戲。

對(duì)大型企業(yè)而言，顛覆性創(chuàng)新意味著員工要迅速適應(yīng)不同的生產(chǎn)開發(fā)或者市場(chǎng)營(yíng)銷方式，常出現(xiàn)“船大難調(diào)頭”的局面。

克萊頓在《創(chuàng)新者的窘境》一書中也指出，大企業(yè)在顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)域困難重重，缺乏環(huán)境基礎(chǔ)，往往以失敗告終。多數(shù)大企業(yè)通常采用開放性創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過(guò)授權(quán)、投資、并購(gòu)的方式來(lái)應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新。

三、開放性創(chuàng)新

20世紀(jì)80年代以前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)遵循的是“撲克規(guī)則”：每個(gè)企業(yè)都對(duì)外保持高度的神秘感，企業(yè)對(duì)研發(fā)信息的保密幾乎上升到了國(guó)家機(jī)密的程度（不知底牌）；只要擁有一項(xiàng)核心技術(shù)，就可以“一招鮮吃遍天”（好牌致勝）。

80年代以后，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)遵循的則是“象棋規(guī)則”：企業(yè)不再神秘，企業(yè)有多少“家底”外界都一清二楚，對(duì)研發(fā)信息沒必要也無(wú)法保密（知道底牌）；每一次競(jìng)爭(zhēng)都可能是致命的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須小心謹(jǐn)慎、步步為營(yíng)，必須準(zhǔn)確把握未來(lái)的態(tài)勢(shì)演變（打法致勝）。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)僅僅依靠?jī)?nèi)部的資源進(jìn)行高成本的創(chuàng)新活動(dòng)，已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場(chǎng)需求以及日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，在這種背景下，“開放性創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)模式；該觀念指出，企業(yè)應(yīng)把外部創(chuàng)意和外部市場(chǎng)化渠道的作用上升到和封閉式創(chuàng)新模式下的內(nèi)部創(chuàng)意以及內(nèi)部市場(chǎng)化渠道同樣重要的地位，均衡協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的資源進(jìn)行創(chuàng)新；不僅僅把創(chuàng)新的目標(biāo)寄托在傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上，還積極尋找外部的合資、技術(shù)特許、委外研究、技術(shù)合伙、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者風(fēng)險(xiǎn)投資等合適的商業(yè)模式來(lái)盡快地把創(chuàng)新思想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)產(chǎn)品與利潤(rùn)。

相對(duì)封閉性創(chuàng)新（常稱之為：內(nèi)部創(chuàng)新），開放性創(chuàng)新的基本原則有者本質(zhì)的不同，如圖2-17所示。

圖2-17? 封閉性創(chuàng)新與開放性創(chuàng)新

開放性創(chuàng)新是將企業(yè)傳統(tǒng)封閉式的創(chuàng)新模式開放，引入外部的創(chuàng)新能力。在開放性創(chuàng)新下，企業(yè)在期望發(fā)展技術(shù)和產(chǎn)品時(shí)，也能夠像使用內(nèi)部研究能力一樣借用外部的研究能力，也能夠使用自身渠道和外部渠道來(lái)共同拓展市場(chǎng)。

這種方式能快速的融合新知識(shí)、新技術(shù)、新能力，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；因此，開放性創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。

四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略——波士頓矩陣

波士頓矩陣，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率—相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)；波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。

市場(chǎng)引力包括整個(gè)市場(chǎng)的銷售量（額）增長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——銷售增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。

企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

銷售增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率既相互影響，又互為條件：市場(chǎng)引力大，市場(chǎng)占有高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場(chǎng)引力大，而沒有相應(yīng)的高市場(chǎng)占有率，則說(shuō)明企業(yè)尚無(wú)足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無(wú)法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場(chǎng)引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場(chǎng)前景不佳。

通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景，如圖2-18所示。

圖2-18? 波士頓矩陣

本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，縱軸表示企業(yè)銷售增長(zhǎng)率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“明星類產(chǎn)品（★）”、“問(wèn)題類產(chǎn)品（？）”、金牛類產(chǎn)品（￥）”、“瘦狗類產(chǎn)品（×）”。

其目的在于通過(guò)產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無(wú)發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問(wèn)號(hào)”、“明星”、“金牛”產(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的4個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策：

1）明星產(chǎn)品

它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。

采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位；發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。

2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品，又稱厚利產(chǎn)品

它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資；因而成為企業(yè)回收資金，支持其他產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。

• 把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；
• 采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其他產(chǎn)品提供資金。

對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度；對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。

3）問(wèn)題產(chǎn)品

它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。

例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問(wèn)題的產(chǎn)品，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略；因此，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。

4）瘦狗產(chǎn)品，也稱衰退類產(chǎn)品

它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。

對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰；其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品；第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

波士頓矩陣應(yīng)用：

核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率，銷售增長(zhǎng)率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長(zhǎng)率，時(shí)間可以是一年或是三年以至更長(zhǎng)時(shí)間；市場(chǎng)占有率，可以用相對(duì)市場(chǎng)占有率或絕對(duì)市場(chǎng)占有率，但是用最新資料。

基本計(jì)算公式為：

本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的市場(chǎng)占有率

繪制四象限圖：以10%的銷售增長(zhǎng)率和20%的市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限；然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的大小，在坐標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。

定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。

波士頓矩陣的應(yīng)用不但提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，同時(shí)還幫助他們以前瞻性的眼光看問(wèn)題，更深刻地理解企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的聯(lián)系，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品投資組合，收獲或放棄萎縮產(chǎn)品，加大在更有發(fā)展前景的產(chǎn)品的投資，緊縮那些在沒有發(fā)展前景的產(chǎn)品的投資。

五、產(chǎn)品市場(chǎng)策略——安索夫矩陣

策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷分析工具之一。

安索夫矩陣是以2×2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來(lái)達(dá)成增加收入的目標(biāo)，如圖2-19所示。

圖2-19 安索夫矩陣

1. 市場(chǎng)滲透

以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。

采取市場(chǎng)滲透的策略，借由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買量等，采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來(lái)加強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度。

同時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)份額總體有所下降時(shí)，縮小規(guī)模和縮減部門成為不可避免的應(yīng)對(duì)措施。

2. 市場(chǎng)開發(fā)

提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。

3. 產(chǎn)品延伸

推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力；通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。

4. 多元化經(jīng)營(yíng)

提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略；其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等核心知識(shí)上取得某種綜效，否則多元化的失敗機(jī)率很高。

安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：弄清你所處的位置，界定你的目標(biāo)，明確為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動(dòng)。這給我們制定產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了良好的指導(dǎo)：先要現(xiàn)在市場(chǎng)中找準(zhǔn)自己的位置，然后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件選擇相應(yīng)的產(chǎn)品發(fā)展及營(yíng)銷策略。

六、產(chǎn)品生命周期——迭代矩陣

產(chǎn)品迭代是指產(chǎn)品快速地適應(yīng)不斷變化的需求，不斷推出新的版本滿足或引領(lǐng)需求，永遠(yuǎn)快于對(duì)手一步；產(chǎn)品迭代是產(chǎn)品生命中非常重要的一環(huán)，好的產(chǎn)品迭代，能夠讓產(chǎn)品結(jié)合市場(chǎng)、用戶需求等因素達(dá)成進(jìn)一步優(yōu)化，達(dá)到延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期，甚至成為一款優(yōu)秀產(chǎn)品。

多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理通常關(guān)注的是產(chǎn)品版本的迭代，而要想做好產(chǎn)品版本迭代首先要做好產(chǎn)品迭代規(guī)劃。

相比產(chǎn)品版本迭代關(guān)注具體需求和細(xì)節(jié)而言，產(chǎn)品迭代規(guī)劃更加宏觀，它通常考慮的是產(chǎn)品全生命周期的迭代策略。在產(chǎn)品的不同生命周期產(chǎn)品迭代的側(cè)重點(diǎn)不同。

憑借多年積累的產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本書為大家提供的產(chǎn)品管理方法，根據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同特點(diǎn)，為大家繪制了“產(chǎn)品生命周期管理策略矩陣”供大家參考，如圖2-20所示。

圖2-20? 產(chǎn)品生命周期管理策略矩陣

每一次的產(chǎn)品迭代跟產(chǎn)品的從0-1一樣，都要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)研究、產(chǎn)品創(chuàng)新、MVP開發(fā)、上市發(fā)布這些關(guān)鍵過(guò)程，并遵循產(chǎn)品戰(zhàn)略和管理規(guī)范；只是在不同的產(chǎn)品生命周期關(guān)注的重點(diǎn)不同，采用的策略不同，選擇的戰(zhàn)略不同。

內(nèi)容摘自：人民郵電出版社《獨(dú)具匠心：做最小可行性產(chǎn)品（MVP）方法與實(shí)踐》專著，作者：長(zhǎng)乘，公眾號(hào)：MVP-PM，歷任兩家世界500強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品專家。

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