從8·15到6·18，京東經(jīng)歷的內(nèi)生改變能否指引下一個(gè)10年？

今年是劉強(qiáng)東的思考年。

他的確有一段時(shí)間沒有“親自”出現(xiàn)在媒體的視野里了，按照劉強(qiáng)東自己的說法，這個(gè)時(shí)間會(huì)是1～2年——如果放在以前，大家一定會(huì)以為，用不了多久他就會(huì)按捺不住滿血復(fù)活。但在2013年過去的6個(gè)月里，這個(gè)人和這家公司似乎真的發(fā)生了一些變化。

就在上個(gè)月，剛剛結(jié)束京東10周年大促，6月17、18、19三天的“老劉專場”銷量超過700萬單，3天內(nèi)銷售額突破50億元。據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)6月京東持續(xù)盤踞電商流量高位，高峰期達(dá)到所有主流B2C電商流量的55%。相比去年更像是一場“微博公關(guān)戰(zhàn)”的8·15，時(shí)隔10個(gè)月的6·18大促京東釋放出了該有的能量。

更重要的在于，這是一次“沒有老劉”的專場。從6月9日開始，劉強(qiáng)東根本沒有在公司出現(xiàn)，據(jù)說近半年來，他時(shí)常是在美國和歐洲“游學(xué)”狀態(tài)，旅行、學(xué)習(xí)和“見一些人”。

這在以前是完全不可以想象的。從2012年8·15時(shí)的風(fēng)口浪尖，到如今的低調(diào)動(dòng)作，沒有人知道，這是不是劉強(qiáng)東給自己設(shè)定的“強(qiáng)制隔離”。但可以確認(rèn)的是，隨著企業(yè)在不同階段、不同體量、不同位置的改變，這絕不僅僅是一次來自營銷層面的表層變化。尤其當(dāng)一些問題被集中暴露，更需要企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者從高速的運(yùn)轉(zhuǎn)和慣性中跳脫出來，思考該怎么做。

從一個(gè)挑戰(zhàn)者到被挑戰(zhàn)者，劉強(qiáng)東和京東正在面臨什么樣的轉(zhuǎn)換？剛剛過去的10個(gè)月，這個(gè)人和這家公司經(jīng)歷的這個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，將開啟京東的下一個(gè)10年。

為什么要變化

一個(gè)公司最重要的“十年大促”，沒有了曾經(jīng)“激進(jìn)好戰(zhàn)”的老大鎮(zhèn)守，訂單量很大，卻平順度過波瀾不驚——無論對于劉強(qiáng)東還是京東，都是過了一道關(guān)。

過去的9年，京東平均的增長速度超過200%。很多人對京東的認(rèn)識在于，用低價(jià)格積累份額，用各種新聞營銷品牌，用資本支撐“剩者為王”?？梢哉f是一種必然，在如此高的發(fā)展速度下，內(nèi)部不可避免的會(huì)產(chǎn)生一些問題。

尤其是面對外部并不成熟的網(wǎng)購環(huán)境、面對像阿里、亞馬遜、蘇寧等等對手周遭林立，京東的前一個(gè)10年，劉強(qiáng)東的沖鋒陷陣更多像是一種“企業(yè)需要”和“不這樣做不行”。這也是為什么在快速?zèng)_擊規(guī)模的過程中，京東逐漸“被認(rèn)知”為一家營銷導(dǎo)向的電商公司。

于是有人認(rèn)為，如今劉強(qiáng)東的低調(diào)隔離，是近一年來他的性格發(fā)生了變化。其實(shí)劉強(qiáng)東究竟是一個(gè)什么樣的人，從來都是見仁見智。有人說他外圓內(nèi)方，“交互界面”不錯(cuò)，也有人說他愛冒險(xiǎn)，控制欲強(qiáng)，其實(shí)他對外界的聲音根本不在意。

不知有一個(gè)細(xì)節(jié)是否能說明點(diǎn)什么。2013年初，高管團(tuán)隊(duì)做文化梳理的workshop，劉強(qiáng)東全程參與但只被賦予有觀摩權(quán)和一票否決權(quán)。據(jù)很多高管還原當(dāng)時(shí)的場景，現(xiàn)場大家都激烈爭辯，核心價(jià)值觀之一究竟定在“激情”還是“效率”上，一直僵持不下，老劉一拍桌子說，“激情的元素絕不能少，京東一路創(chuàng)業(yè)沒有激情堅(jiān)持不下來?！弊罱K將這一票否決權(quán)用在了這里。

就像一位常接近劉強(qiáng)東的內(nèi)部人士所說，一個(gè)成年人的性格很難在短期內(nèi)真的改變，“老劉”還是“那樣”，只是當(dāng)下的環(huán)境告訴他必須做出一些選擇。

一個(gè)企業(yè)在發(fā)展不同階段，基因和要求是不一樣的，無論產(chǎn)業(yè)環(huán)境的牽引，還是自身內(nèi)生的推動(dòng)，勢必會(huì)面臨著不斷的蛻變，甚至領(lǐng)導(dǎo)層要必須放下一些個(gè)性，“被迫”去做一些相對正確的事情。這個(gè)過程在很多企業(yè)都發(fā)生過。

今年年初，馬云用了一種劇烈的方式，又一次將阿里集團(tuán)的事業(yè)部打散再重構(gòu)。擺脫單純靠KPI考核的成長方式，而是以“失控”的方式突破舊有格局，并以此讓一家大公司產(chǎn)生新的秩序。

差不多的時(shí)間，曾在去年8·15和京東分庭抗禮的蘇寧完成了更加徹底的轉(zhuǎn)型。從公司模式、戰(zhàn)略布局、組織架構(gòu)甚至品牌形象都進(jìn)行了巨幅的重整和升級。原有的矩陣式組織被劃分為事業(yè)群，以“本地化”串聯(lián)打通線上線下兩層業(yè)務(wù)。破釜沉舟的決心震動(dòng)產(chǎn)業(yè)。

面對這些可能不會(huì)有“大問題”但依然主動(dòng)求變的企業(yè)，所有人都在加緊修煉內(nèi)功，并向更有空間的戰(zhàn)略陣地轉(zhuǎn)移，產(chǎn)業(yè)格局瞬息萬變，曾經(jīng)“野路子”“比大聲”的營銷式打法已經(jīng)沒有意義，劉強(qiáng)東該怎么做？

這似乎意味著一家公司進(jìn)入到了一個(gè)巨變的節(jié)點(diǎn)。沒有人比劉強(qiáng)東更加明白，下一個(gè)10年京東更需要團(tuán)隊(duì)組合拳，而不是任何人的單獨(dú)作戰(zhàn)。而在這個(gè)過程中首要且必要的一件事就是，“自主隔離，逐步放權(quán)”。

就像為了進(jìn)一步優(yōu)化管理效率和流程，明確各個(gè)層級上的管理權(quán)責(zé)劃分，京東內(nèi)部最近執(zhí)行的ABC原則。ABC是指匯報(bào)層級，即將整個(gè)公司的權(quán)力分成：人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)，并以ABC的方式逐層匯報(bào)審批。一件事情，只需要向上匯報(bào)兩級即可完成審批處理。“從前有些事情匯報(bào)層級太多，到最后還是匯總到劉總那里，效率不高。”CHO隆雨說，新制度更加扁平，簡單。

其實(shí)稍做回看，京東近一年來關(guān)于“人”的變化確實(shí)不少。剛剛升任CSO趙國慶為副董事長，這是京東史上第一次出現(xiàn)的職位；從優(yōu)購再次“回歸”的市場副總裁徐雷。還有自去年以來，京東引入了數(shù)位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯達(dá)康；投行背景的蕢鶯春現(xiàn)在負(fù)責(zé)POP平臺(tái)；SONY前高管李曦負(fù)責(zé)公關(guān)等等。

在京東，過去的人才管理大多粗放不講究，但這種管理人才方法顯然不適應(yīng)京東的現(xiàn)狀。而且京東一直以來的夢想都不僅是一個(gè)中國企業(yè)。劉強(qiáng)東現(xiàn)在的所有動(dòng)作，都在為走向國際化做足準(zhǔn)備。

京東“只有”劉強(qiáng)東的局面不是輕易能打破的，“老劉”的所謂的放權(quán)是否真的徹底也需要時(shí)間驗(yàn)證。但至少現(xiàn)在看來，劉強(qiáng)東在努力做這件事。京東未來的人才愿景，有一個(gè)“70%內(nèi)部提拔”機(jī)制。而其他的人才，CHO隆雨表示，她經(jīng)常收到郵件，劉強(qiáng)東會(huì)說：“誰誰誰不錯(cuò)，你去把他挖進(jìn)來?！?/p>

相比很多電商公司，外界比較少了解京東的管理哲學(xué)。但是作為一家“有上市預(yù)期”的公司，人才未來的留存率也無疑成為京東的下一個(gè)考驗(yàn)。但一個(gè)偉大公司的進(jìn)化過程，一定是以組織協(xié)調(diào)的方式發(fā)展，這點(diǎn)毫無疑問。

表象背后

目前時(shí)局，外須和戎，內(nèi)須變法。

2013年，在京東的歷史進(jìn)程里，是前面10年的最后一年。從一個(gè)單純的B2C到如今的體量，迅速的擴(kuò)張背后，劉強(qiáng)東也在不斷自省。當(dāng)企業(yè)越來越大，發(fā)展到一定階段是否一定要改變自己？這種改變要怎么改變？

上半年，京東內(nèi)部做了兩件事。

一是團(tuán)隊(duì)文化的梳理。其實(shí)隨著一些新鮮血液的加入，已經(jīng)讓屬于這家公司的性格和文化產(chǎn)生了變化，團(tuán)隊(duì)也越發(fā)向理性遷移。但是環(huán)視周圍的互聯(lián)網(wǎng)大公司，大多都有自己明確的企業(yè)文化。比如騰訊的工程師文化，阿里的小二文化，但似乎在外界的感觀里，京東文化并不非常清晰。

梳理后，新舊兩版的企業(yè)文化并沒有太多“全新”的東西。而是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上更加體系化——一切的核心價(jià)值觀是“客戶為先”，通過“誠信，團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、激情”4個(gè)支點(diǎn)來輔佐支撐這個(gè)價(jià)值觀。

二是做了人才的盤點(diǎn)。年初，京東內(nèi)部引進(jìn)了一套人才管理體系。就是一套像九宮格一樣的管理方法。某個(gè)級別的管理者坐在一起，畫一個(gè)坐標(biāo)，橫軸是能力潛力，縱軸是績效，以此為依據(jù)畫出一個(gè)九宮格。由左下至右上分別為普通到高潛員工的排序。

比如最頂端的“9”代表各方面都最出色的員工，且只能占該團(tuán)隊(duì)的5%。這個(gè)過程大家就會(huì)有PK，這一層的管理者也更加全面地認(rèn)識自己的團(tuán)隊(duì)，區(qū)分出專業(yè)型人才和管理型人才，做到人才的橫向流動(dòng)。

有了以上兩個(gè)基礎(chǔ)，京東調(diào)整的步伐和節(jié)奏，更像是一種更加文明和穩(wěn)定的生長方式。“這次梳理，是京東下一個(gè)10年奔跑的基礎(chǔ)?！甭∮暾f，如今京東已經(jīng)在劉強(qiáng)東之外，有了自己的成長路徑和邏輯。

不過在表層變化背后，真正驅(qū)動(dòng)京東變革的，是來自未來戰(zhàn)略中心的遷移。

如果說前10年的京東，是沿著“賣貨”的電商基因成長，那么未來京東需要并駕齊驅(qū)的另三駕馬車是“物流平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)和互聯(lián)網(wǎng)金融”這是劉強(qiáng)東在2013年公司年華上明確的3個(gè)新業(yè)務(wù)方向。

競爭的焦點(diǎn)變化了。

和京東在上市節(jié)奏上，最重要的參照物阿里，最近動(dòng)作戰(zhàn)略感極強(qiáng)，包括天貓菜鳥網(wǎng)絡(luò)這一大動(dòng)作的落地，彌補(bǔ)了阿里一直缺失的“最后一公里”；阿里金融的余額寶、信用支付和小貸業(yè)務(wù)的顛覆力量，震動(dòng)了傳統(tǒng)的金融行業(yè)。

其實(shí)在美國，很多投資人已經(jīng)能聽懂京東的模式，也能理解京東和阿里的差別。對于劉強(qiáng)東來說，目前的京東最好的狀態(tài)是在保持高速成長的條件下，“不急于盈利”或“保持微利”，并加強(qiáng)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

比如京東的最大強(qiáng)項(xiàng)物流。5月，京東在物流配送上剛剛建立了“新的標(biāo)準(zhǔn)”，推出了可將配送時(shí)間延長至22點(diǎn)的“夜間配”和從下單起3小時(shí)內(nèi)送達(dá)的“極速達(dá)”服務(wù)。據(jù)了解，京東6個(gè)物流中心覆蓋了1188個(gè)區(qū)縣，上海正在建設(shè)的“亞洲一號”一期已經(jīng)封頂，預(yù)計(jì)年底投入使用。

當(dāng)然京東也有明顯的軟肋。在技術(shù)層面，京東仍然沒有達(dá)到數(shù)據(jù)產(chǎn)品化。甚至可以說，京東數(shù)據(jù)還處在很原始的階段，底層架構(gòu)搭建成型，但是對數(shù)據(jù)的技術(shù)應(yīng)用和理解上還有所欠缺。

就像京東的采銷部門，內(nèi)部常調(diào)侃說，京東有3類采銷：一是最好的中關(guān)村采銷，這和起家有關(guān)；二是來自家樂福沃爾瑪?shù)牟射N，這些人擁有賣場思路；但最稀缺的，是互聯(lián)網(wǎng)的采銷思路。“有沒有互聯(lián)網(wǎng)的百貨思路，是否真正理解產(chǎn)品、用戶、流量三者之間的數(shù)據(jù)關(guān)系，通過中間的邏輯，去驅(qū)動(dòng)采銷和數(shù)據(jù)分析，才是未來更加重要的?！备呒壐笨偛眯炖渍f。

“剛剛過去的6·18，京東籌備了2個(gè)多月?！本〇|CMO藍(lán)燁說，從自營產(chǎn)品提前對產(chǎn)品線，提前備貨，到促銷期間市場投放結(jié)構(gòu)變化方案、提前安排好配送員及大促期間住宿，保證倉儲(chǔ)配送的產(chǎn)能 —— 相比2012年突然而起的8·15，這次的大促是一次系統(tǒng)工程，內(nèi)部價(jià)值鏈條需要充分的溝通。

還有更換域名、更換圖標(biāo)，上線生鮮、商超等全新頻道……以上的每一個(gè)動(dòng)作，都是這家公司的加速快跑。以京東的發(fā)展速度，可以預(yù)料未來一定會(huì)有越來越多的項(xiàng)目需要?jiǎng)?chuàng)新，各項(xiàng)資源也會(huì)越來越稀缺。

真正考驗(yàn)這家公司的問題，來自管理層面是否能更加開放，是否能允許更多的試錯(cuò)。事實(shí)上一個(gè)企業(yè)的開放程度創(chuàng)新程度，尤其需要文化和制度的配套支持。敢不敢投入？有沒有允許失敗、鼓勵(lì)創(chuàng)新的價(jià)值觀？做十個(gè)成一個(gè)需要巨大的魄力。

今年，京東的目標(biāo)從成交總額1000億調(diào)整到了1100億。無論劉強(qiáng)東這次的改變是否徹底，是否成功，一個(gè)企業(yè)達(dá)到最好狀態(tài)的基礎(chǔ)，不僅來自內(nèi)在的運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏和方向感，更來自一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家，在不同時(shí)期的“隨機(jī)應(yīng)變”，平衡好什么才該“拿起”和“放下”，在正確的時(shí)間做正確的事情。

尚文｜攝

來源：http://content.businessvalue.com.cn/post/12974.html