本文筆者將從三個(gè)方面分享下她對知識(shí)管理的理解，講述：初涉To B服務(wù)市場，該如何打造產(chǎn)品有競爭力的知識(shí)管理體系？

不知道你是否經(jīng)歷過這種局面：客戶隔三岔五要資料，資料捧過去手還沒焐熱就開始索要方案、要試用產(chǎn)品、要響應(yīng)需求、要定制化功能……問題頻發(fā)，需求不斷，競爭對手虎視眈眈，客戶的決策遲遲未定。成日埋沒在客戶源源不斷的需求之中，無法衡量團(tuán)隊(duì)的投入產(chǎn)出比，也不清楚如何去評估客戶的價(jià)值。

坦白說，我經(jīng)歷過這種雞飛狗跳的日子，客戶決定要什么也許是一瞬間的事，但對于項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)來說就不那么好捱了。客戶來了，一個(gè)炸彈丟進(jìn)來，我軍于動(dòng)亂中緊急動(dòng)員，磕磕絆絆擠點(diǎn)料出來，危機(jī)暫時(shí)緩解，下一枚炮彈又投過來了，大坑明晃晃地砸在眼前……周而復(fù)始。

我開始懷疑，究竟是哪里出錯(cuò)了？痛定思痛，本文正是基于多次從坑里滾進(jìn)去又爬出來的經(jīng)歷給的一些關(guān)于To B產(chǎn)品服務(wù)的思考。

上篇文我提過服務(wù)管理體系在To B產(chǎn)品業(yè)務(wù)中貫穿始末，是對外交付和項(xiàng)目支持的有力推手，詳見To B路上，除了客戶導(dǎo)向，還要服務(wù)管理。

to B領(lǐng)域博大精深，在此按下不表，我僅從服務(wù)與知識(shí)管理兩個(gè)層面給出單薄的分享。有一點(diǎn)可以確定，在整個(gè)ToB服務(wù)生命周期中，我們都期望能獲得可靠、安全的知識(shí)、信息和數(shù)據(jù)，從而提升服務(wù)質(zhì)量，提高滿意度，降低服務(wù)成本。

進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，信息技術(shù)不斷提升，社會(huì)信息化程度越來越高。在這種大環(huán)境下，對To B產(chǎn)品而言，若想順應(yīng)時(shí)勢高效、健康且可持續(xù)地服務(wù)市場，贏得競爭的勝利和客戶的滿意度，就必須構(gòu)筑屬于自己的、有競爭力的知識(shí)體系。

過去，我們講到企業(yè)的資產(chǎn)管理，通常都會(huì)從“人、財(cái)、物、機(jī)器”等方面入手，但很少會(huì)考慮到知識(shí)體系的布局。即使有企業(yè)把知識(shí)作為資產(chǎn)來管理，也通常停留在專利和發(fā)明上。那么，究竟什么是知識(shí)管理呢？

關(guān)于知識(shí)管理的定義非常多，至今還沒有一個(gè)統(tǒng)一的說法。

美國德爾福集團(tuán)創(chuàng)始人之一卡爾?費(fèi)拉保羅給出的一個(gè)定義是這樣的：

知識(shí)管理就是運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑。

這里面包含三重含義：

1. 個(gè)人知識(shí)集體化，把個(gè)人腦中的知識(shí)變成集體的公共知識(shí)；
2. 隱性知識(shí)顯性化，把個(gè)人或集體長期積累的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化成一個(gè)模式，該模式是流動(dòng)的、可復(fù)制的；
3. 建立共享知識(shí)系統(tǒng)，個(gè)人或集體通過系統(tǒng)的知識(shí)共享平臺(tái)，讓每個(gè)人的能力都通過共享得到放大。

華夏基石的董事長彭劍鋒針對知識(shí)的經(jīng)營也提出了一些洞見：

知識(shí)的經(jīng)營，就是要建立企業(yè)的知識(shí)管理體系?，F(xiàn)在人才的流動(dòng)性越來越強(qiáng)，人會(huì)走，但知識(shí)會(huì)留下來，知識(shí)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)最大的財(cái)富。

知識(shí)管理在對外服務(wù)客戶和對內(nèi)形成企業(yè)文化上都如此重要，那么作為初涉To B服務(wù)市場的我們，該如何打造產(chǎn)品有競爭力的知識(shí)管理體系呢？下面我想從三方面分享下我對知識(shí)管理的理解。

一、知識(shí)的交付對象

在負(fù)責(zé)對外交付工作中，我和商務(wù)、渠道、架構(gòu)師、合作伙伴和客戶都在頻繁地接觸，常有的情況是這樣的：“我要給客戶介紹產(chǎn)品，有沒有產(chǎn)品宣講材料？”“合作伙伴培訓(xùn)，有教材沒？”“要給客戶制定方案，有部署架構(gòu)文檔么？”“客戶要招標(biāo)了，產(chǎn)品控標(biāo)參數(shù)呢？”“準(zhǔn)備擬合同了，合同報(bào)價(jià)模板呢？”……

來自各方的文檔需求應(yīng)接不暇，我不得不懷疑，是不是對于To B業(yè)務(wù)而言，知識(shí)即文檔？

每逢提及知識(shí)管理，首當(dāng)其沖想到的就是文檔的交付。你可能要開始掰手指頭枚舉：產(chǎn)品文檔、技術(shù)文檔、部署文檔、運(yùn)維手冊、測試報(bào)告、解決方案、競品分析文檔、市場調(diào)研報(bào)告、招標(biāo)引導(dǎo)材料、投標(biāo)方案、項(xiàng)目計(jì)劃書……

的確，一開始我們的思路都是這樣的，站在產(chǎn)品自身的角度，我們冥思苦想，客戶到底想要什么，他想看到什么。

然而，在實(shí)際交付的過程中我們發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候，我們連知識(shí)的交付對象是哪些角色都不清楚，更別提交付物了。

1. 交付對象到底是？

是客戶嗎？客戶的決策層？客戶的執(zhí)行層？客戶的服務(wù)商？還是客戶的用戶？

不夠，我們要服務(wù)和交付的對象至少包括：

• 客戶&客戶的服務(wù)商
• 公司合作伙伴（渠道商、服務(wù)合作伙伴、ISV）
• 架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)
• 公司內(nèi)銷售上下游
• 公司內(nèi)其他業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)

不同業(yè)務(wù)面向的群體都大同小異。但從廣義層面上來看，上述的這些交付對象都屬于我們的“客戶”。那么，鎖定這些“客戶”群體，我們要交付什么？

2. 交付物有哪些？

回過頭來，產(chǎn)品文檔、技術(shù)文檔、部署文檔、運(yùn)維手冊、解決方案、競品分析文檔、市場調(diào)研報(bào)告……夠了吧？

不是覆蓋面的問題，是思路上有問題。請擺脫傳統(tǒng)的To C產(chǎn)品思維，站在“客戶”的立場去思考，我想要什么？我想看到什么？

1）for 客戶&客戶的服務(wù)商

以政府客戶為例，從前我們也許是以政府價(jià)值為導(dǎo)向去提供服務(wù)，但站在政府的角度，摸底政府的決策鏈，他們在思考什么？

如今的政府管理正是顧客導(dǎo)向，如何為自己的顧客服務(wù)是他們最憂心的命題。而政府的顧客，一是指產(chǎn)品和服務(wù)的最終使用者（即對外公眾），二是指產(chǎn)品和服務(wù)供給過程中的參與者（即對內(nèi)公務(wù)員）。

它好比一座倒過來的金字塔，將塔尖指向顧客那里——一竿子插到底，政府關(guān)注的焦點(diǎn)對準(zhǔn)顧客的需要，以顧客為導(dǎo)向，以顧客的滿意度作為政府運(yùn)行最大的使命和考量。

基于這樣的背景，政府跟你接洽，他不得不深謀遠(yuǎn)慮：

• 請證明你的產(chǎn)品和技術(shù)實(shí)力，說服我；
• 紙面上的介紹不夠，我要全方位體驗(yàn)下；
• 產(chǎn)品OK，但我要的是一套方案，不是一款產(chǎn)品；
• 方案通過，請做好方案包裝便于我向上匯報(bào)；
• 不夠，我需要相關(guān)測評證書的輔助；
• 匯報(bào)完畢，內(nèi)部準(zhǔn)備立項(xiàng)申請預(yù)算，煩請協(xié)助我提供項(xiàng)目可行性研究報(bào)告；
• 立項(xiàng)通過，我需要公開招標(biāo)；
• 項(xiàng)目計(jì)劃書呢，該簽合同了；
• 我要內(nèi)部大面積推廣，公務(wù)員培訓(xùn)少不了。
• ……

以上對客戶決策鏈的揣摩并非空談，這都是源自我們對客戶銷售漏斗的盤點(diǎn)，每到一個(gè)銷售階段，幾乎可以提前預(yù)判到客戶想要什么，我們能提早做什么準(zhǔn)備。而這些準(zhǔn)備，都源自于我們對知識(shí)的管理。

證明產(chǎn)品和技術(shù)實(shí)力，產(chǎn)品技術(shù)白皮書丟過去；想快捷體驗(yàn)，我給你分配裝修好的樣板房體驗(yàn)帳號(hào)，一個(gè)月時(shí)間你考慮清楚。

你要方案？好啊，結(jié)合你的業(yè)務(wù)需求、服務(wù)商的實(shí)力和產(chǎn)品自身的標(biāo)準(zhǔn)能力，你來評估下；要證書？專利證書、軟著證書、等保三級測評證書、壓測報(bào)告……都準(zhǔn)備好了；要招投標(biāo)，產(chǎn)品控標(biāo)參數(shù)按版本更新好了，標(biāo)準(zhǔn)的投標(biāo)技術(shù)方案也候著呢；要運(yùn)營推廣，沒問題，用戶和管理員的操作手冊都有……

2）for 公司合作伙伴

作為公司的合作伙伴，在此以服務(wù)合作伙伴為例，他們又在想什么？

——利益。

毋庸置疑，服務(wù)商通過與本公司達(dá)成良性合作可以最大化地獲得商機(jī)和利益。一方面通過參與項(xiàng)目的服務(wù)和交付贏得長期收益，一方面也想借此機(jī)會(huì)向客戶兜售自己的產(chǎn)品，獲取客戶機(jī)會(huì)。

那么，服務(wù)商的心路歷程又是怎樣的？

• 我想和你達(dá)成合作，商務(wù)模式、報(bào)價(jià)方面如何？
• 我司人員的考核、認(rèn)證、定級方式是？
• 我要盡快上手，贏得貴司對我交付能力上的認(rèn)可。
• 在項(xiàng)目交付過程中，我與貴公司之間的合作方式是？
• ……

在我們剩下半條命的時(shí)候，我們把另外半條命交給合作伙伴，以此形成一個(gè)生態(tài)圈。與合作伙伴的背靠背合作才能促進(jìn)雙方的共生共贏。在近一年的交付工作中，我組織過不下6次的合作伙伴培訓(xùn)，合作伙伴對上述問題尤為關(guān)注。

商務(wù)模式不清楚，請先閱讀下合作伙伴服務(wù)協(xié)議；人員考核認(rèn)證不了解？培訓(xùn)組織起來，定級面試搞起來；想快速上手，丟給你一捧《合作伙伴養(yǎng)成記》，內(nèi)含產(chǎn)品的來龍去脈、常見問題、運(yùn)維和開發(fā)的文檔說明；交付過程如何背靠背，請閱讀產(chǎn)品服務(wù)目錄……

3）for 銷售上下游

目前我們在對外服務(wù)的過程中，會(huì)與公司內(nèi)多方銷售打交道。商務(wù)興致勃勃地牽線客戶過來，我們?nèi)绾螐娜輵?yīng)對呢？

首先，你要有料。站在商務(wù)角度，他有自己的kpi壓力，他想拿單，這點(diǎn)我們都能理解。那么，我們可以提供什么料給他呢？

• 客戶領(lǐng)導(dǎo)對你們非常感興趣！有沒有宣講材料我丟一份過去？
• 客戶說想詳細(xì)了解產(chǎn)品技術(shù)能力，能約架構(gòu)師面談么？
• 現(xiàn)在客戶在幾家廠商中選型，我們有沒有競品對比材料？
• 客戶提了一堆需求和問題，有人可以幫忙解答下嗎？
• 客戶打算招標(biāo)了，給點(diǎn)兒控標(biāo)建議？
• 打算簽合同了，項(xiàng)目計(jì)劃書給下？
• ……

平心而論，商務(wù)確實(shí)對產(chǎn)品的理解可能不深，我們更多時(shí)候要去儲(chǔ)備FAQ知識(shí)庫，輔助商務(wù)過濾客戶提過來的難題。在明確好客戶商機(jī)后，架構(gòu)師會(huì)與商務(wù)一同負(fù)責(zé)跟進(jìn)客戶。

以此類推，對于其他交付對象，我們需要根據(jù)他們的關(guān)注點(diǎn)，去看到底需要管理什么知識(shí)。

如果非要給知識(shí)做一個(gè)類型上的定義，那么知識(shí)可以是一份通用文檔、一疊參考資料、一棟精打細(xì)作的產(chǎn)品體驗(yàn)樣板房、一次組織有序的培訓(xùn)……

在對外服務(wù)的過程中，知識(shí)可以是各種各樣的，只要能沉淀下來的，可被人重復(fù)使用，降低服務(wù)成本的都是一種知識(shí)。

二、知識(shí)的轉(zhuǎn)化

之前我們在與一位資深的咨詢顧問聊到知識(shí)管理時(shí)，他提到的一個(gè)知識(shí)轉(zhuǎn)化的概念——“DIKW”，即數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)和智慧。在《Knowledge Management in Theory and Practice (MIT Press)》一書里，作者KimizDalkir針對DIKW一一做了解讀。

在現(xiàn)今的大數(shù)據(jù)時(shí)代，我們每天接收到不計(jì)其數(shù)的碎片化數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是離散的，無法在我們腦中成體系，幾乎是過目即忘。但當(dāng)你有目的性地捕獲數(shù)據(jù)時(shí)，你總有能力去對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、綜合，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為信息，這是第一步。

而信息又是什么？

——它來自于為數(shù)據(jù)提供上下文，它通常存儲(chǔ)在半結(jié)構(gòu)化的內(nèi)容中，便于查詢、重用，使得錯(cuò)誤不再重復(fù)，并不會(huì)重復(fù)工作。將信息結(jié)構(gòu)化地進(jìn)行組織，便形成了知識(shí)。

知識(shí)，它是由個(gè)人的隱性經(jīng)驗(yàn)、洞察力和判斷組成的。它并非是基于目前提供的服務(wù)，而是從以往服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，對最近和預(yù)期服務(wù)的認(rèn)識(shí)去做的收集。

而智慧呢，它賦予了物質(zhì)的終極洞察力，具有應(yīng)用和情景意識(shí)，提供強(qiáng)烈的意識(shí)判斷。

從數(shù)據(jù)到信息，再到知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧，形成一個(gè)閉環(huán)，這個(gè)閉環(huán)最終的方向都是指引我們達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。

聽起來像一碗雞湯，還是那種用廉價(jià)雞精沖出來的雞湯?？善鋵?shí)知識(shí)管理的最終目標(biāo)就是讓組織將他們的集體知識(shí)融入到每一個(gè)交付物中，作為他們、他們的合作伙伴和他們的客戶創(chuàng)造價(jià)值的終極方式。

那么，對于To B產(chǎn)品而言，在打入企業(yè)市場時(shí)，簡單地組織團(tuán)隊(duì)成員寫幾篇文檔就OK嗎？這就是To B產(chǎn)品的知識(shí)結(jié)構(gòu)嗎？

前面我們提到，知識(shí)管理是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑。注意，隱性知識(shí)，是高度個(gè)性化且難于格式化的知識(shí)；顯性知識(shí)則是用文字和數(shù)字表達(dá)出來，容易以硬數(shù)據(jù)的形式交流和共享的知識(shí)。

圖片源自Microsoft，已授權(quán)

文檔只是隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)的最常見的形式之一。

除此之外，我們會(huì)將服務(wù)管理體系流程規(guī)范化、表單化；我們會(huì)針對軟件自身的特性搭建樣板房，將本軟件的產(chǎn)品技術(shù)能力顯性表達(dá)，供客戶在一定時(shí)間周期內(nèi)免費(fèi)體驗(yàn)，便于客戶快速地了解本軟件。這都是一種知識(shí)轉(zhuǎn)化。

1）隱性知識(shí)用文檔表達(dá)

在此以政府客戶為例，我們從客戶&客戶的顧客角度去看到底要把哪些隱性知識(shí)用文檔表達(dá)出來。

譬如：

• 從管理層角度，他需要產(chǎn)品技術(shù)白皮書，產(chǎn)品宣講材料，產(chǎn)品解決方案；
• 從中層員工的角度，他需要整體運(yùn)營運(yùn)維手冊，用戶操作指引，開發(fā)集成方案等偏實(shí)操性的內(nèi)容；
• 從基層員工的角度，他關(guān)心如何使用，有什么功能，我能做些什么。

2）隱性服務(wù)用流程表達(dá)

以我之前負(fù)責(zé)的私有化產(chǎn)品為例，我們支持企業(yè)定制化名稱和logo，但在logo的設(shè)計(jì)和尺寸適配上往往漏洞百出，客戶頻繁返工，開發(fā)打包客戶端的時(shí)候叫苦不迭。

一方面，開發(fā)和設(shè)計(jì)同學(xué)清楚什么樣的LOGO合規(guī)；一方面，客戶也自認(rèn)為他理解這一套規(guī)則。

這就造成了信息不對稱，兩邊的成本投入都很大。解決的方式很簡單，把我們想傳達(dá)給客戶的規(guī)范機(jī)制通過流程表達(dá)出來，我們制定LOGO在各終端的物料規(guī)范，圓角、透明度、尺寸、色彩精度、不可侵犯區(qū)域、易錯(cuò)點(diǎn)……一一列舉出來，每個(gè)位置的LOGO均給出對應(yīng)的示例圖。若客戶有一定的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，我們還提供sketch文件，供客戶直接套用尺寸模板。

好了，客戶按我們擬定的標(biāo)準(zhǔn)順利交付LOGO資源包，可以了嗎？不夠，我們還進(jìn)一步提供LOGO的審核標(biāo)準(zhǔn)，便于架構(gòu)師在拿到客戶的反饋后根據(jù)審核規(guī)則快速檢索到其中的坑，盡早暴露出來，再交由客戶改進(jìn)。最終確認(rèn)完畢后再反饋給產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

同樣，在其他流程方面，譬如客戶立項(xiàng)報(bào)備、客戶端打包、POC部署、客戶需求和問題響應(yīng)等方面，為達(dá)到與各方交付對象的信息對稱，我們都一一對這類知識(shí)轉(zhuǎn)化為通俗易上手的流程。

3）隱性能力用樣板房表達(dá)

顧名思義，樣板房是購房者裝修效果的參照實(shí)例。

以企業(yè)IM為例：若客戶自行申請注冊體驗(yàn)，那么初始化的數(shù)據(jù)都是空的，客戶需要導(dǎo)入組織架構(gòu)和人員信息，對接應(yīng)用及接口能力，在管理后臺(tái)做相關(guān)的配置之后，才能真正達(dá)到有效的體驗(yàn)。

因此，在采購本產(chǎn)品前，我們會(huì)引導(dǎo)客戶去體驗(yàn)已功能已裝修完畢的樣板房。根據(jù)客戶的性質(zhì)，模擬不同類型的客戶對應(yīng)的樣板房，分配有限的帳號(hào)，在一定時(shí)間周期內(nèi)讓客戶進(jìn)行體驗(yàn)，到期后便回收帳號(hào)。

通過這種方式，我們將產(chǎn)品的隱形能力通過可視化的方式傳達(dá)給客戶，打破客戶對產(chǎn)品一知半解的懵懂狀態(tài)。

三、知識(shí)的反饋

明白了知識(shí)管理的重要性，明確了知識(shí)的交付對象和交付物之外，就要開始動(dòng)工了。

據(jù)我的觀察以及多次的血淚教訓(xùn)，不得不承認(rèn)，其實(shí)大多數(shù)人都是疏于轉(zhuǎn)化知識(shí)的?！安痪褪菍憘€(gè)文檔嗎？”苦力活，不討好，沒什么績效可言，對我的工作有什么幫助？有這時(shí)間我能打幾千行代碼，有這時(shí)間我能寫好幾個(gè)需求文檔，有這時(shí)間我設(shè)計(jì)稿都出來了……拜托，什么都能做，就是不要讓我寫文檔。

以上腹誹也許有夸大成分，但我相信是很多人的心聲?？勺鳛榻桓秷F(tuán)隊(duì)，我們完全理解。

1. 確保知識(shí)管理可持續(xù)改進(jìn)

我們過往的經(jīng)驗(yàn)是：交付團(tuán)隊(duì)會(huì)承擔(dān)較多的責(zé)任在知識(shí)體系的統(tǒng)籌搭建和管理上，制定計(jì)劃、貫徹執(zhí)行、嚴(yán)格審閱、形成標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)產(chǎn)品的版本迭代持續(xù)地更新資料，補(bǔ)充修正。

Plan→Do→Check→Act，按W．Edwards．Deming的PDCA循環(huán)開展知識(shí)管理：計(jì)劃，選擇和分析問題；執(zhí)行，貫徹解決方案；檢查，改變的結(jié)果；行動(dòng)，解決方案的標(biāo)準(zhǔn)化和反思學(xué)習(xí)。這是一個(gè)不斷重復(fù)的循環(huán)，知識(shí)管理來自于持續(xù)不斷的、增加的戴明環(huán)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

我們會(huì)按交付對象對應(yīng)的知識(shí)交付形成團(tuán)隊(duì)小組，根據(jù)交付對象的優(yōu)先級對知識(shí)進(jìn)行梳理、審核、改進(jìn)，對于未解決的問題留待下一個(gè)PDCA循環(huán)里更新。確保先把面鋪開，再按優(yōu)先級逐個(gè)攻克問題。

2. 知識(shí)管理需要正向激勵(lì)

很多時(shí)候，我們過多地苛求知識(shí)管理者的職責(zé)，而忽視了他的權(quán)益。

以文檔編寫者為例：他將對產(chǎn)品和技術(shù)的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為客戶可理解并接收的顯性資料，這本身是件投入產(chǎn)出比很高的事。但由于文檔編寫者鮮少是文檔的交付者，他無法直接獲取到客戶的反饋，也就因此無從得到激勵(lì)，或可改進(jìn)的建議。

彼得·德魯克也曾說過：

知識(shí)必須不斷地被改進(jìn)、挑戰(zhàn)和提升，否則就會(huì)消失。

在重視知識(shí)誕生的同時(shí)，知識(shí)的存取、分享、使用和反饋都需要同步。對貢獻(xiàn)知識(shí)的人而言，他明白了自己輸出知識(shí)的價(jià)值和不足；對獲取知識(shí)的人而言，他有責(zé)任對知識(shí)給出評價(jià)和反饋。知識(shí)在傳播和使用的過程中，達(dá)到大和諧。

3. 知識(shí)管理的影響需要傳播

前文雖然提到知識(shí)管理，我們給它包裝了一個(gè)稍顯酷炫的外殼，但其實(shí)身在其中的人都知道這差事有多苦。

不僅如此，其實(shí)在To B產(chǎn)品對外服務(wù)本身都是苦澀的。一方面領(lǐng)導(dǎo)要自上而下打氣、鼓勵(lì)并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)或被動(dòng)地進(jìn)行知識(shí)管理，把老底兒掀出來，讓客戶大開眼界；一方面作為交付團(tuán)隊(duì)，最貼近客戶、商務(wù)、架構(gòu)師和合作伙伴的這群人，你們需要把難得的甜頭分享給團(tuán)隊(duì)成員，哪怕這糖里含著玻璃渣兒。

很榮幸參與了公司內(nèi)多款產(chǎn)品的對外交付工作，我目睹了舊產(chǎn)品在對外停止服務(wù)半年后，有存量客戶求助時(shí)我們依然保有充盈的知識(shí)庫，無需耗費(fèi)人力即可滿足客戶需求。

在目前服務(wù)的產(chǎn)品中，我們正持續(xù)改善知識(shí)管理體系，開始按不同交付對象提供不同的知識(shí)，一方面促進(jìn)新人速成，一方面在應(yīng)對客戶刁難時(shí)在某種程度上也會(huì)游刃有余，畢竟料已不在心中，在身上了。

同時(shí)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的申請，我們可以看到團(tuán)隊(duì)內(nèi)申請的專利絡(luò)繹不絕，自2016到現(xiàn)在，我個(gè)人申請過25項(xiàng)專利。

四、總結(jié)

目前全球范圍內(nèi)出現(xiàn)巨大的網(wǎng)絡(luò)通信潮流，全世界的人們都被有形或無形地聯(lián)結(jié)在一起，知識(shí)信息不斷地在全球流動(dòng)。知識(shí)管理，不僅是對外服務(wù)客戶、或是構(gòu)建企業(yè)人才文化的一種手段。

站在To B服務(wù)的視角，有意識(shí)地開始去構(gòu)筑屬于本產(chǎn)品的有競爭力的知識(shí)管理體系，對現(xiàn)有的工作流程和交付手段進(jìn)行再造，順應(yīng)時(shí)勢高效、健康且可持續(xù)地服務(wù)市場，去贏得競爭的勝利和客戶的滿意度；站在自我成長的角度，每天面對網(wǎng)絡(luò)上五花八門排山倒海的碎片化信息，究竟你能吸收多少，能將這些零散的信息轉(zhuǎn)化成顯性知識(shí)嗎？

回到最開始的問題，與其抱著一種與客戶對峙的態(tài)度被動(dòng)地應(yīng)付，不如主動(dòng)出擊，理清服務(wù)脈絡(luò)，冷靜下來思索下：是否可以從知識(shí)管理上著手去突破，繼而殺出一條血路？捕獲“客戶”的關(guān)鍵信息，組織知識(shí)資源，創(chuàng)建知識(shí)地圖，識(shí)別未被滿足的缺口，對知識(shí)體系進(jìn)行再造，讓團(tuán)隊(duì)從重復(fù)的交付活動(dòng)中解放出來。

我們創(chuàng)造知識(shí)，而知識(shí)讓我們走得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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• 伍建喬.構(gòu)筑企業(yè)的知識(shí)競爭力[J].《廣東科技》，2010，21：68-68.

作者：林壯壯，騰訊高級產(chǎn)品經(jīng)理，微信公眾號(hào)：健壯的大姐姐。專注于To B服務(wù)項(xiàng)目管理和行業(yè)分析，歡迎各路好漢一起探討。感謝閱讀，鞠躬。

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