在零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、流量紅利逐漸見(jiàn)頂?shù)漠?dāng)下，傳統(tǒng)零售巨頭永輝超市正經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的變革。從砍掉中間商、推行“裸價(jià)直采”，到學(xué)習(xí)胖東來(lái)的極致服務(wù)，永輝的轉(zhuǎn)型不僅是商業(yè)模式的重構(gòu)，更是對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理角色的重新定義。本文將深入剖析永輝變革背后的商業(yè)邏輯，探討產(chǎn)品經(jīng)理如何從“功能實(shí)現(xiàn)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧虡I(yè)決策參與者”，并分析科技在這一變革中所能發(fā)揮的作用。

在流量紅利見(jiàn)頂、成本高企的零售下半場(chǎng)，一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)正擺在產(chǎn)品經(jīng)理面前：只會(huì)畫(huà)原型、寫(xiě)PRD的“功能型產(chǎn)品經(jīng)理”正在被加速淘汰。

當(dāng)永輝揮刀砍向中間商，當(dāng)胖東來(lái)用極致服務(wù)重構(gòu)人貨場(chǎng)，當(dāng)折扣店用“硬核低價(jià)”顛覆傳統(tǒng)渠道——這些變革的背后，早已不是簡(jiǎn)單的功能優(yōu)化問(wèn)題，而是商業(yè)模型的重構(gòu)。

作為零售供應(yīng)鏈產(chǎn)品經(jīng)理，我們正站在一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)：

• 過(guò)去，我們可能只需對(duì)接業(yè)務(wù)需求，設(shè)計(jì)幾個(gè)庫(kù)存管理界面，優(yōu)化幾條物流路徑；
• 今天，我們必須回答：永輝的“裸價(jià)直采”如何通過(guò)數(shù)字化落地？胖東來(lái)的高滿意度服務(wù)能否被系統(tǒng)規(guī)?；瘡?fù)制？當(dāng)賬期從90天縮短到15天，供應(yīng)鏈重構(gòu)及供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品該如何設(shè)計(jì)？

產(chǎn)品經(jīng)理的價(jià)值，正從“功能實(shí)現(xiàn)者”升級(jí)為“商業(yè)決策參與者”。

這篇文章，我將以永輝變革為切口，拆解三個(gè)維度：

1. 行業(yè)視角：為什么傳統(tǒng)KA模式走向崩潰？渠道費(fèi)用、賬期、腐敗如何形成“死亡螺旋”？
2. 產(chǎn)品視角：供應(yīng)鏈系統(tǒng)如何從“成本中心”變?yōu)椤袄麧?rùn)引擎”？會(huì)員數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)補(bǔ)貨算法、供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)如何重構(gòu)零供關(guān)系？
3. 職業(yè)視角：產(chǎn)品經(jīng)理需要哪些新能力？從財(cái)務(wù)模型理解到商業(yè)敏感度培養(yǎng)，從供應(yīng)鏈全鏈路認(rèn)知到變革推動(dòng)力。

如果你不想只做需求的搬運(yùn)工，而是用產(chǎn)品推動(dòng)一場(chǎng)商業(yè)革命——這篇文章就是你的轉(zhuǎn)型地圖。

我們要做：用產(chǎn)品參與商業(yè)決策的產(chǎn)品經(jīng)理！

我看好永輝的調(diào)改，首先表達(dá)我的個(gè)人態(tài)度，以下內(nèi)容也是圍繞這個(gè)主旨展開(kāi)。

我想通過(guò)本文闡述這么幾個(gè)問(wèn)題：

• 永輝遇到了什么問(wèn)題？
• 科技為什么沒(méi)能救永輝
• 胖東來(lái)調(diào)改到底在調(diào)什么？為什么如此急迫？
• 永輝胖改能成功嗎？
• 科技的力量以什么樣的定位和能力重新參與到這場(chǎng)向死而生又波瀾壯闊變革中？

引言

關(guān)注零售的朋友，想必也關(guān)注了3月29日永輝超市的供應(yīng)商大會(huì)，這篇文章我們就以此為起點(diǎn)講講零售當(dāng)下現(xiàn)狀：

由渠道盈利模型向價(jià)值盈利模型的顛覆性變革 以及永輝變革為什么如此矚目。

自從永輝開(kāi)始學(xué)習(xí)胖東來(lái)，就一直處于風(fēng)口浪尖，他的一舉一動(dòng)都會(huì)被各種自媒體人各種維度解讀，為什么如此矚目？

我想與其大家關(guān)注的是永輝本身，還不如說(shuō)是一份希望， 永輝是從傳統(tǒng)的，連續(xù)虧損4年的，多次轉(zhuǎn)型失敗的全國(guó)綜合性超市向死而生，給零售行業(yè)注入動(dòng)能，而我們也希望從中得到正能量，擺脫陰郁密布的生活氛圍，。

本次大會(huì)葉國(guó)富董事提出：

1. 計(jì)劃完成超200家門(mén)店調(diào)改。
2. 砍掉中間商推行“裸價(jià)直采”，取消對(duì)供應(yīng)商的各類收費(fèi)。
3. 規(guī)劃了孵化100個(gè)億元級(jí)單品、鎖定200家核心供應(yīng)商等長(zhǎng)期目標(biāo)。

單從一次會(huì)議不足以梳理永輝變革的主脈絡(luò)，我們以時(shí)間點(diǎn)及永輝主要事件的方式做梳理：

3 月 17 日股東大會(huì)，葉國(guó)富當(dāng)選非獨(dú)立董事，原 CEO 李松峰落選。永輝系僅剩張軒松、張軒寧兄弟保留席位。

• 改革領(lǐng)導(dǎo)小組成立：葉國(guó)富出任組長(zhǎng)，實(shí)際掌握經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。
• 新高管任命：永輝供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人及其下屬標(biāo)品負(fù)責(zé)人/生鮮負(fù)責(zé)人調(diào)整到位
• 推行門(mén)店業(yè)態(tài)分層：推出 “小店（2000㎡）、中店（2600㎡）、大店（32000㎡）” 三級(jí)模式，聚焦年輕家庭客群。
• 執(zhí)行關(guān)店計(jì)劃：2025 年關(guān)閉 250-350 家低效門(mén)店，門(mén)店數(shù)量從700+，縮減到400+，資源向長(zhǎng)三角、珠三角傾斜，
• 調(diào)改目標(biāo)：2025 年計(jì)劃調(diào)改 200 家門(mén)店，至 2026 年完成所有存量?jī)?yōu)化。

3 月 29 日“供應(yīng)商大會(huì)”提出：

• 聚焦核心供應(yīng)商：首批鎖定 200 家戰(zhàn)略供應(yīng)商
• 聚焦大單品：3 年孵化 100 個(gè)億元級(jí)單品
• 聚焦長(zhǎng)期主義：取消條碼費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等傳統(tǒng)收費(fèi)，推行 “裸價(jià)直采”，目標(biāo)將采購(gòu)成本降低 15%。
• 反對(duì)中間商：砍掉經(jīng)銷商層級(jí)，建立 “工廠 – 永輝 – 消費(fèi)者” 直連模式，首批 200 家核心供應(yīng)商已實(shí)現(xiàn) 100% 直采。
• 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：與供應(yīng)商簽訂 “對(duì)賭協(xié)議”，約定大單品銷售目標(biāo)，超額部分按比例分成。
• 數(shù)字化賦能：開(kāi)放會(huì)員數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商精準(zhǔn)開(kāi)發(fā)區(qū)域定制商品，如為廣東市場(chǎng)開(kāi)發(fā)低糖粵式點(diǎn)心。

從動(dòng)作看目的，從表象看本質(zhì)，我們總結(jié)三點(diǎn)：

1. 調(diào)組織人員：關(guān)鍵人到位
2. 調(diào)組織認(rèn)知：有多大能力干多大活！降門(mén)店數(shù)量，降門(mén)店面積，降門(mén)店運(yùn)營(yíng)品類。將公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模與公司組織能力匹配。
3. 調(diào)商品力和服務(wù)力：商品力對(duì)標(biāo)山姆/COSCO，服務(wù)力對(duì)標(biāo)胖東來(lái)，商品力是一切的根本。

一、永輝遇到了什么問(wèn)題？

以下是2021年到現(xiàn)在的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)及披露的原因：

企業(yè)經(jīng)營(yíng)，波峰波谷，是正常的商業(yè)現(xiàn)象，但是連年持續(xù)虧損是不正常的，相比虧損來(lái)說(shuō)，找不到出路才是主要根因。

我們從用戶購(gòu)物體驗(yàn)展開(kāi)介紹永輝提供的商品力和服務(wù)力

1）無(wú)論何時(shí)都能在永輝買到普通商品

這是小紅書(shū)上一名長(zhǎng)期在永輝購(gòu)物的用戶發(fā)出的感嘆。那么這名顧客為什么覺(jué)得普通，以及為什么永輝只能上這種類型的商品。

顧客眼里的普通有兩層意思：你有的別人也有；一個(gè)人工作生活社交圈子相對(duì)固定，在這個(gè)圈子里零售需求被賣場(chǎng)，便利店，專賣店，線上購(gòu)物渠道所包圍，當(dāng)購(gòu)買飲料時(shí)，不管是便利店還是賣場(chǎng)，都只有那幾個(gè)品牌，那么就歸于普通

顧客感覺(jué)賣場(chǎng)商品“老三樣”：每次進(jìn)入賣場(chǎng)，貨架商品，陳列顧客感覺(jué)都沒(méi)有什么變化，失去新鮮感。生鮮品質(zhì)預(yù)期一如既往的沒(méi)有改變，鄒鄒巴巴，縮水，葉菜發(fā)蔫。

2）店員一問(wèn)三不知

我相信，進(jìn)入大部分的商超賣場(chǎng)（胖東來(lái)除外），顧客都會(huì)有這種感覺(jué)， 不知道！ 店員窮橫窮橫的，問(wèn)配料表，不知道， 問(wèn)制作工藝，不知道，問(wèn)商品怎么吃怎么用，同樣，也不知道。

東來(lái)哥說(shuō)的那樣，一個(gè)店員給他開(kāi)不到4000塊錢(qián)，還要求對(duì)顧客笑，怎么可能辦到呢，他不撂挑子已經(jīng)很不錯(cuò)了。

原因是相互作用的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)暫時(shí)性困難，短期最見(jiàn)效的就是裁員，保證現(xiàn)金流；員工少，那么員工負(fù)責(zé)的坪米就會(huì)變大，負(fù)責(zé)的品類就會(huì)變多。專業(yè)度和工作量要求也會(huì)直線上升，在繁重勞動(dòng)下保證服務(wù)品質(zhì)就是一句空話。

是不是像一個(gè)向下螺旋？服務(wù)差，用戶不來(lái)；用戶不來(lái)，銷量差；銷量差企業(yè)虧損繼續(xù)夸大，繼續(xù)裁員；在職數(shù)量變少，工作量又增加，員工壓力更大；一直螺旋下去。。。。。

3）永輝進(jìn)入了“滯脹階段”

與其說(shuō)是永輝進(jìn)入了滯脹階段：貨架的琳瑯滿目，大而全的商品不是顧客需要的，顧客要的偏偏貨架上又沒(méi)有；顧客找半天勉為其難找到替代品，或者根本就沒(méi)找到。這就是當(dāng)下主要矛盾

應(yīng)該說(shuō)整個(gè)賣場(chǎng)零售行業(yè)，都進(jìn)入了滯脹階段，不止永輝。

上面提到的問(wèn)題是結(jié)果，不是根因，根因是經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展，在討論現(xiàn)在應(yīng)該是什么經(jīng)營(yíng)模式之前，我們需要討論零售和客戶需求發(fā)展的此消彼長(zhǎng).

工業(yè)革命的標(biāo)志是手工勞作被機(jī)械作業(yè)所替代， 電的發(fā)明又極大推動(dòng)了工業(yè)的發(fā)展。從原來(lái)依賴山川河流等勢(shì)能被電能替代，也就是機(jī)械工業(yè)不再受地理位置的局限；

中國(guó)改革開(kāi)放46年，在此過(guò)程中 工業(yè)產(chǎn)能從歐美轉(zhuǎn)移到日本和亞洲四小龍（韓國(guó)、臺(tái)灣、香港、新加坡），隨后進(jìn)入中國(guó)，隨著中國(guó)加入WTO， 24年來(lái)，中國(guó)形成了工業(yè)全門(mén)類，物質(zhì)生產(chǎn)占全世界的14.5%，位居世界第一。中國(guó)人也從吃不飽飯到普遍三高，政府不得不從國(guó)家層面推動(dòng)減肥計(jì)劃

為什么要講工業(yè)革命和中國(guó)規(guī)?；a(chǎn)，以及政府推動(dòng)國(guó)民減肥？ 主要為了佐證 現(xiàn)在是商品極大豐富的時(shí)代，這里的極大豐富是同質(zhì)化商品極大豐富。這是規(guī)模化生產(chǎn)的功勞，這就是為什么顧客在永輝總能買到普通商品原因的基本面

另一個(gè)維度就是當(dāng)下零售業(yè)供商關(guān)系—渠道盈利模型的深度綁定，在講 渠道盈利模型之前，我們前置簡(jiǎn)要的講一下什么叫商業(yè)模型  和經(jīng)營(yíng)模型

零售行業(yè)的商業(yè)模型比較簡(jiǎn)單：低買高賣的利差模型；

經(jīng)營(yíng)方式多種多樣：到家業(yè)務(wù)，到店業(yè)務(wù)，線上商城業(yè)務(wù)等等。其中到店業(yè)務(wù)也就是顧客主動(dòng)到賣場(chǎng)/便利店/專賣店進(jìn)行自主選擇型購(gòu)物，到自助收銀/銀線收銀付款的方式。

可能大家想象的超市售賣的商品是：超市從供應(yīng)商采購(gòu)商品，然后擺上貨架，用戶從貨架取商品并支付金額的方式是吧？ 超市的利潤(rùn) = 顧客的付款金額 – 商品的成本金額 – 超市運(yùn)營(yíng)成本金額。

實(shí)際上不是的，這里重點(diǎn)介紹：渠道盈利模型， 在介紹這個(gè)模型之前，我們講一下這個(gè)模型運(yùn)作的參與方：

品牌商：

擁有商品品牌所有權(quán)，負(fù)責(zé)品牌建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及市場(chǎng)策略，可能自產(chǎn)也可能委托生產(chǎn)。比如元?dú)馍郑鹤灾餮邪l(fā)飲品配方，代工廠生產(chǎn)，通過(guò)便利店、電商等渠道鋪貨。

核心特點(diǎn)：

• 掌握品牌溢價(jià)權(quán)，主導(dǎo)消費(fèi)者心智。
• 不直接參與生產(chǎn)或銷售時(shí)，需通過(guò)制造商和渠道商協(xié)作。

制造商：

實(shí)際生產(chǎn)商品的實(shí)體企業(yè)，可能是品牌商自有工廠，也可能是第三方代工廠。比如富士康：為蘋(píng)果（品牌商）代工iPhone，收取加工費(fèi)。

核心特點(diǎn)：

• 專注生產(chǎn)環(huán)節(jié)，利潤(rùn)依賴訂單規(guī)模與成本控制。
• 可為多個(gè)品牌商服務(wù)（OEM/ODM模式）。

經(jīng)銷商：

從品牌商或上級(jí)經(jīng)銷商批量采購(gòu)商品，獲得區(qū)域/渠道銷售權(quán)，通過(guò)加價(jià)分銷獲利。

分級(jí)模式：

一級(jí)經(jīng)銷商：直接簽約品牌商，負(fù)責(zé)大區(qū)分銷（如省級(jí)）。

舉例：某白酒品牌的一級(jí)經(jīng)銷商“華致酒行”，向二級(jí)經(jīng)銷商批發(fā)茅臺(tái)。

二級(jí)經(jīng)銷商：從一級(jí)經(jīng)銷商拿貨，覆蓋更小區(qū)域（如市級(jí)）。

舉例：市級(jí)食品批發(fā)商，向本地超市供貨。

核心特點(diǎn)：

• 承擔(dān)庫(kù)存、資金墊付、本地推廣等職能。
• 常見(jiàn)于需要深度分銷的行業(yè)（如快消品、汽車）。

供應(yīng)商（Supplier）

定義：廣義指所有商品/服務(wù)提供方，在零售語(yǔ)境中特指直接向零售商供貨的廠商或經(jīng)銷商。舉例：

• 寶潔（P&G）：作為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，直接向其配送洗發(fā)水。
• 本地農(nóng)產(chǎn)品合作社：向永輝超市直供蔬菜，屬于生鮮供應(yīng)商。

零售商（Retailer）

定義：直接面向消費(fèi)者銷售商品的終端渠道，比如實(shí)體店賣場(chǎng)超市，線上電商。

核心特點(diǎn)：

賺取進(jìn)銷差價(jià)或通道費(fèi)，依賴流量與周轉(zhuǎn)效率。

舉例：

• KA賣場(chǎng)：大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪?shù)却笮蜕坛?/li>
• 專業(yè)零售商：蘋(píng)果直營(yíng)店（品牌商自建零售終端）。
• 電商平臺(tái)：天貓（平臺(tái)型）、京東自營(yíng)（采購(gòu)再銷售）。

這幾方的物流流轉(zhuǎn)，以下圖為例：

流通商承接了品牌商1，2，3的商品，負(fù)責(zé)華東區(qū)域的銷售。流通商本身不負(fù)責(zé)銷售，他需要對(duì)接本地的賣場(chǎng)商超（也就是我們說(shuō)的超市），夫妻零售店，便利店，折扣店和專賣店等銷售渠道。

由于賣場(chǎng)商超在本地占有相當(dāng)?shù)匿N售規(guī)模體量，所以被流通商定位為： KA客戶，二者的合作模式即渠道模式。賣場(chǎng)商超的盈利模式即為渠道盈利模式。

我們以下圖為例，說(shuō)明流通商的商品如何在賣場(chǎng)商超中流轉(zhuǎn)：

流通商如果有新品在賣場(chǎng)商超上新，則需要上繳通道費(fèi)，主要通道費(fèi)用構(gòu)成如下：

• 進(jìn)場(chǎng)費(fèi)：流通商產(chǎn)品進(jìn)入賣場(chǎng)需支付的“門(mén)檻費(fèi)”，通常按品類或SKU數(shù)量計(jì)算。
• 條碼費(fèi)：每個(gè)商品條形碼的注冊(cè)費(fèi)用。
• 促銷費(fèi)：包括堆頭費(fèi)、端架費(fèi)（特殊陳列位置）、DM海報(bào)費(fèi)（促銷宣傳），促銷人員成本費(fèi)等。
• 返利：按銷售額比例返還給賣場(chǎng)（如年返、季返）。
• 倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)：部分賣場(chǎng)要求供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存或配送成本，如上圖所示 商超為解決門(mén)店收貨有序，做統(tǒng)一調(diào)配，強(qiáng)制流通商將商品配送零售商倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)過(guò)在庫(kù)揀貨或者直通模式由零售商的物流能力配送到門(mén)店。這其中又分為聯(lián)營(yíng)代管，商品暫存，由此而產(chǎn)生的流通商的倉(cāng)儲(chǔ)揀配的費(fèi)用支出。在促銷檔期結(jié)束，商超退貨也會(huì)收取暫存費(fèi)，流通商支付后再將退貨拉回流通商倉(cāng)庫(kù)。

結(jié)算方式

• 流通商需先支付上述費(fèi)用，賣場(chǎng)再安排商品上架或促銷資源。
• 商品銷售后，賣場(chǎng)采用“賬期”模式（如60-90天）將銷售貨款返還給供應(yīng)商，占用供應(yīng)商現(xiàn)金流，各類通道費(fèi)用占供應(yīng)商成本的15%-20%。「大家記住這一點(diǎn)，整個(gè)利益鏈條最脆弱的地方」。

三角平衡結(jié)構(gòu)：商超-中間商-供應(yīng)商的共生邏輯，穩(wěn)定存在三十年

商超的算盤(pán)：通過(guò)流通商轉(zhuǎn)移資金和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，自身輕資產(chǎn)擴(kuò)張。

流通商的價(jià)值：

• 資金池功能：頭部食品經(jīng)銷商平均墊資規(guī)模超千萬(wàn)元（如河南某乳品經(jīng)銷商年墊資1.2億）；
• 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)密度：華東某休食經(jīng)銷商為200家便利店提供“48小時(shí)補(bǔ)貨+臨期調(diào)換”服務(wù)。

供應(yīng)商的妥協(xié)：中小廠商品牌力弱，依賴流通商進(jìn)入KA渠道，寧可讓利15%-25%。

我們分析這種模式下的利弊關(guān)系：

流通商的作用：

流通商作為資金緩沖者：通過(guò)墊資、分銷，緩解了品牌商（或者供應(yīng)商）與商超之間的資金矛盾。小型供貨商難以直接應(yīng)對(duì)商超的賬期要求，流通商的介入分?jǐn)偭速Y金壓力；墊資和接受長(zhǎng)賬期下的資金擠占是流通商最核心的作用。

區(qū)域服務(wù)整合者：流通商具備區(qū)域配送、售后服務(wù)、客情維護(hù)等能力。尤其在下沉市場(chǎng)，流通商構(gòu)建的本地化網(wǎng)絡(luò)，能更高效地滿足商超的碎片化需求。

風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)者：市場(chǎng)波動(dòng)、商品退換貨等風(fēng)險(xiǎn)，常由流通商與供應(yīng)商共同承擔(dān)。例如，商超促銷后的退貨損耗，中間商往往承擔(dān)了二次分銷的責(zé)任，這里就會(huì)出現(xiàn)流通商在所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)進(jìn)行周轉(zhuǎn)，比如AD鈣奶促銷檔期結(jié)束，從賣場(chǎng)退回后，流通商繼續(xù)將貨流轉(zhuǎn)到夫妻店，便利店等這就是流通商統(tǒng)籌的能力，當(dāng)然也會(huì)竄貨到不是他負(fù)責(zé)的區(qū)域。

供應(yīng)商/流通商與賣場(chǎng)沖突

（1）利益分配不均

• 賣場(chǎng)傾向于提高通道費(fèi)比例，擠壓供應(yīng)商利潤(rùn)，尤其對(duì)中小供應(yīng)商。
• 供應(yīng)商若銷量不佳，可能無(wú)法覆蓋費(fèi)用成本，導(dǎo)致虧損；
• 還沒(méi)有入場(chǎng)就提前繳納通道費(fèi)用，并且上架越多，費(fèi)用越多；
• 銷售不佳極有可能無(wú)法覆蓋通道費(fèi)，但是賣場(chǎng)穩(wěn)賺不賠。

（2）賬期與現(xiàn)金流壓力

• 賣場(chǎng)長(zhǎng)賬期（剛才提到的賬期有可能是60天，甚至90天），占用供應(yīng)商資金，影響其運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)，甚至供應(yīng)商因資金鏈問(wèn)題無(wú)法擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)甚至斷裂而破產(chǎn)。
• 供應(yīng)商可能被迫接受“賒銷”模式，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在小供應(yīng)商，就會(huì)出現(xiàn)脅迫供應(yīng)商事件，話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪白熱化。

（3）促銷資源爭(zhēng)奪

• 賣場(chǎng)要求頻繁降價(jià)促銷，供應(yīng)商利潤(rùn)受損；若拒絕配合，可能被下架；
• 一般情況下賣場(chǎng)是15天一促銷，促銷涉及商品降價(jià)，促銷囤貨，促銷端架/堆頭陳列，促銷員費(fèi)用承擔(dān)，促銷退貨費(fèi)用承擔(dān)，這一系列的費(fèi)用都是供應(yīng)商/流通商承擔(dān)，無(wú)形中的費(fèi)用都在降低供應(yīng)商的利潤(rùn)和日常運(yùn)營(yíng)安排。

（4）數(shù)據(jù)與定價(jià)權(quán)之爭(zhēng)

• 賣場(chǎng)掌握銷售數(shù)據(jù)但未必共享，供應(yīng)商難以精準(zhǔn)規(guī)劃；到目前看零售商的數(shù)據(jù)（零售商自我加工主動(dòng)暴露的數(shù)據(jù)不包括在內(nèi)）都是非常敏感的，不對(duì)外開(kāi)放的，這導(dǎo)致流通商的商品陳列是否滿足合作要求，銷售單據(jù)是否透明合理都有風(fēng)險(xiǎn)
• 賣場(chǎng)可能繞過(guò)供應(yīng)商/零售商直接比價(jià)，壓榨價(jià)格空間；流通商/供應(yīng)商為了保證同一地區(qū)內(nèi)價(jià)格相對(duì)公平，實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)價(jià)或者統(tǒng)一售價(jià)，賣場(chǎng)可能為了自身銷售優(yōu)勢(shì)，直接進(jìn)入比價(jià)從而引發(fā)降價(jià)銷售，從而影響流通商/供應(yīng)商的利潤(rùn)。

這套系統(tǒng)的致命缺陷

• 成本層層疊加：供應(yīng)商商品出廠價(jià)格，比如新品，市場(chǎng)反饋未知，需要流通商首先墊資購(gòu)買這批貨，經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)暫存和運(yùn)輸，配送到流通商本地倉(cāng)庫(kù)，流通商加價(jià)后，通過(guò)和賣場(chǎng)談判各種通道費(fèi)，確定零售商的采購(gòu)成本，零售商加價(jià)后，開(kāi)始陳列并對(duì)外銷售，這就是層層加價(jià)的過(guò)程。零售商一瓶出廠價(jià)3元的飲料，經(jīng)中間商加價(jià)、通道費(fèi)、商超毛利后終端售價(jià)達(dá)6元，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)顑H4.5元。
• 反應(yīng)鏈條遲緩：供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)隔離遠(yuǎn)，無(wú)法通過(guò)準(zhǔn)確及時(shí)的用戶購(gòu)買實(shí)際情況進(jìn)行反饋，方便產(chǎn)品的迭代。中間商環(huán)節(jié)導(dǎo)致市場(chǎng)反饋延遲，某方便面品牌因經(jīng)銷商壓貨錯(cuò)過(guò)口味迭代窗口期。
• 腐敗溫床：永輝有千家供應(yīng)商，其他零售賣場(chǎng)相信也有很多供應(yīng)商，部分供應(yīng)商為了能拿到入場(chǎng)券，陳列面，促銷資源，都會(huì)為了自身利益提高采購(gòu)價(jià)，或者針對(duì)超市管理人員進(jìn)行利益輸送，某外資超市采購(gòu)經(jīng)理受賄案顯示，中間商常通過(guò)“返點(diǎn)”換取排面資源。

針對(duì)渠道盈利模式的打破，為什么現(xiàn)在這么急迫？

渠道盈利模式下的賣場(chǎng)遇到了人財(cái)兩輸?shù)木置?，賣場(chǎng)商品根本不是用戶需要的，所以銷量下降；由于銷量下降，那么在流通商的權(quán)重下降，也就拿不到更好的通道費(fèi)。

那么如果更改賣場(chǎng)商品滿足用戶呢？更改分幾部分：

1. 和周邊競(jìng)品形成差異化：差異化商品就需要特定采購(gòu)，供應(yīng)商，訂貨渠道，銷售風(fēng)險(xiǎn)都是未知；同時(shí)對(duì)供應(yīng)商/流通商提供的新品想必夫妻便利店而言，引入的成本也更大，一旦銷售不及預(yù)期，虧損也更大。所以賣場(chǎng)的思維慣性是規(guī)模，同一商品大量陳列，從而觸發(fā)低價(jià)銷售，這是賣場(chǎng)的核心優(yōu)勢(shì)。

2. 更低的價(jià)格：由于流通商控價(jià)盤(pán)，以及自身的渠道費(fèi)用，導(dǎo)致賣場(chǎng)商品售價(jià)只能比便利店高才能實(shí)現(xiàn)盈利。

3. 更好的服務(wù)，沒(méi)有利潤(rùn)支撐的服務(wù)是不能長(zhǎng)久的，畢竟企業(yè)盈利的前提是生存。

所以在當(dāng)下的渠道盈利模型，各方利益相互沖突又相互綁定，已經(jīng)很難優(yōu)化迭代。

更重要的是：市場(chǎng)環(huán)境變了，這才是渠道盈利模型難以為繼的原因。

首先用戶需求的改變：現(xiàn)在不是吃不飽穿不暖，有就行，能用就行的時(shí)代，而是追求健康，綠色環(huán)保，品質(zhì)的時(shí)代；同時(shí)電商對(duì)賣場(chǎng)的沖擊可謂摧枯拉朽，賣場(chǎng)乃至線下實(shí)體店都毫無(wú)招架之力；電商針對(duì)賣場(chǎng)最大的優(yōu)勢(shì)：無(wú)界的商品陳列，無(wú)限的營(yíng)業(yè)時(shí)間，無(wú)中間商流通商（可供應(yīng)商直接對(duì)消費(fèi)者），電商的劣勢(shì)在于交易時(shí)間和交易空間（冗長(zhǎng)的商品選擇時(shí)間成本，較長(zhǎng)的物流運(yùn)輸時(shí)長(zhǎng)，并由此而衍生出來(lái)，針對(duì)生鮮品的銷售在淘寶京東是沒(méi)有的，這也是線下門(mén)店發(fā)力的點(diǎn)）。

零售新勢(shì)力的誕生（樸樸超市，叮咚買菜，小象超市，7鮮等），社區(qū)零售以及硬折扣店的出現(xiàn)，正在以強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)占據(jù)區(qū)域零售下的市場(chǎng)份額，而賣場(chǎng)到現(xiàn)在依然沒(méi)找到應(yīng)對(duì)之策。賣場(chǎng)走向胖東來(lái)的營(yíng)銷+服務(wù)模式也是無(wú)奈之舉。

在這種前后夾擊下，賣場(chǎng)—經(jīng)銷商—品牌商（供應(yīng)商）這一個(gè)三十年的成熟的商業(yè)模式開(kāi)始土崩瓦解。

所以永輝的自我革命，向死而生的改革氣度和手段與其說(shuō)是自身的變革。還不如說(shuō)是零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式的重構(gòu)。

不僅僅是永輝，是當(dāng)下傳統(tǒng)賣場(chǎng)商超，只要是沿用渠道盈利模型的，都面臨永輝同樣的問(wèn)題。

我們?cè)倩乜从垒x的董事葉國(guó)富先生提出的：

• 聚焦核心供應(yīng)商：首批鎖定 200 家戰(zhàn)略供應(yīng)商
• 聚焦大單品：3 年孵化 100 個(gè)億元級(jí)單品
• 聚焦長(zhǎng)期主義：取消條碼費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等傳統(tǒng)收費(fèi)，推行 “裸價(jià)直采”，目標(biāo)將采購(gòu)成本降低 15%。
• 反對(duì)中間商：砍掉經(jīng)銷商層級(jí)，建立 “工廠 – 永輝 – 消費(fèi)者” 直連模式，首批 200 家核心供應(yīng)商已實(shí)現(xiàn) 100% 直采。
• 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：與供應(yīng)商簽訂 “對(duì)賭協(xié)議”，約定大單品銷售目標(biāo)，超額部分按比例分成。
• 數(shù)字化賦能：開(kāi)放會(huì)員數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商精準(zhǔn)開(kāi)發(fā)區(qū)域定制商品，如為廣東市場(chǎng)開(kāi)發(fā)低糖粵式點(diǎn)心。

是不是就理解他為什么這么做了？

本篇 用6000+ 字解釋了 專題：永輝遇到了什么問(wèn)題？