新消費的滔天巨浪就要來了，那么該如何抓住機遇，成為最頂尖的“踏浪兒”。

雕爺一篇討論“新消費巨浪來了”的文章，直接刷爆朋友圈。他還重點提到：這次機遇，三十年一遇。

相比于知道機遇，我們更需要知道：“如何抓住機遇”

一、消費品創(chuàng)業(yè)，三十年一遇的大機會

實體經(jīng)濟增長穩(wěn)健，泡沫少、抗經(jīng)濟周期

消費品領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，并不像互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)那樣大起大落，一下變成獨角獸。實體經(jīng)濟領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，增長曲線比較平緩，不是很陡峭，但好處是比較穩(wěn)健。

就拿小米生態(tài)鏈企業(yè)為例，基本營收上億是個基準線，十億以上的企業(yè)也有很多，整體營收比較穩(wěn)健。再看國內(nèi)的一些上市公司，比如我們平時吃的榨菜，涪陵榨菜的凈利潤非常高。再看平時我們吃的鴨脖子，像周黑鴨、絕味鴨脖這些企業(yè)，這些品類冠軍型的企業(yè)基本上營收都在幾十億。

再看美國，以丹納赫和寶潔這兩家巨頭企業(yè)為例，丹納赫的股票從1979年至今持續(xù)穩(wěn)步上升，這家公司是做工業(yè)品的，比如像牙科設(shè)備，檢測設(shè)備非常穩(wěn)，它的投資回報率非常高，寶潔也是一樣。

剛需型的產(chǎn)品，抗經(jīng)濟周期能力很強；畢竟經(jīng)濟再差，老百姓的吃穿住行這些基本需求依然存在。

不要害怕經(jīng)濟形勢不好，只要你能做出好產(chǎn)品就會有市場。實體經(jīng)濟發(fā)展很穩(wěn)健，抗經(jīng)濟周期性很好，而且它很容易形成一個規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)。

人民日益增長的美好生活需求，要用好產(chǎn)品

十九大報告中提到“人民群眾日益增長的物質(zhì)文化生活需求或者美好生活需求”，實際上我們也可以理解為老百姓需要好產(chǎn)品，所以只要你能做好產(chǎn)品，就有機會。

以我們?nèi)粘Ｓ玫拿頌槔郧拔覀兗依锏拿砜赡軙脙扇?，縫縫補補又三年，一批毛巾至少用1年是很正常的情況。但是現(xiàn)在再看，我們發(fā)現(xiàn)毛巾已經(jīng)細分出很多類目了。比如像運動速干巾，運動完以后迅速就能變干；還有女生用的干發(fā)巾、棉柔巾以及隨身帶的壓縮巾等等。

這種變遷的核心是：從粗鄙到雅致。

我們相信中國整體的消費和生活狀態(tài)，未來會向長三角地區(qū)靠攏。有網(wǎng)友調(diào)侃上海人民看其他城市的人感覺都是鄉(xiāng)下人，某種角度是有一定道理的，上海人民的確生活更講究些，整體上我們?nèi)珖鞯仄渌麉^(qū)域會跟長三角看齊，長三角會向日本看齊。

中國的精髓實際上是雅致，如果你能做出雅致的產(chǎn)品，讓人們的生活更加雅致，市場機會就一定存在。毛巾這個產(chǎn)品上有機會，其它領(lǐng)域也皆有機會，因為人民群眾對美好生活的需求是一直存在的。

渠道競爭白熱化，渴望差異化好產(chǎn)品

渠道核心三件事：

• 賣給誰？
• 怎么賣？
• 賣什么？

賣給誰和怎么賣，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)線上形式眾多，社交電商、精品電商、微信小程序等等，線下渠道與線上融合的新零售也發(fā)展迅速，渠道在賣給誰和怎么賣方面，已經(jīng)屬于白熱化競爭的狀態(tài)。最后企業(yè)可能就只是賣什么這個問題，也就是產(chǎn)品端的差異化。

渠道渴望差異化的好產(chǎn)品。

舉個例子，我們孵化的小光仙團隊，這個公司的創(chuàng)始人邵曉宇曾是小米的員工，之后創(chuàng)業(yè)做了一款眼紋撫紋儀，紅光技術(shù)配合水凝膠眼貼，針對都市女性。日常工作繁忙，回到家后把眼紋儀貼在皮膚上就可以輕松護膚了，目前已經(jīng)在小米有品眾籌完成，賣的很好，很多渠道上門來談合作，尤其是女性渠道。

正因為它是差異化的好產(chǎn)品，所以渠道爭相合作。在這一輪渠道方和產(chǎn)品端的博弈中，以前都是渠道為王，但如果產(chǎn)品方拿出差異化的好產(chǎn)品，就能夠反轉(zhuǎn)這種權(quán)利關(guān)系。

渠道白熱化態(tài)勢下拼的是供給側(cè)，也就是產(chǎn)品端的能力。

品牌更替期，創(chuàng)業(yè)者有機會逆襲

目前市場處于品牌更迭期，也即是本土品牌取代洋品牌，本土品牌里邊的年輕品牌取代老品牌。

如果你是個老品牌，跟不上年輕的90后、00后消費者的步伐，可能就會錯失市場機會，甚至面臨被淘汰的危險。因為90后00后不用以前老品牌，但是反過來說，如果你能抓住年輕人的心，符合他們的消費觀念，你就有機會，這樣的品牌更迭期也可以說是屬于“造反有理”的時代。

我們很尊敬第一代的企業(yè)家，改革開放初期創(chuàng)業(yè)非常不容易。但是大家評估一下這一代企業(yè)家的年齡，基本上處于60上下。一個60上下年齡的長輩去理解90后，可能非常困難。

品牌更迭期，初創(chuàng)企業(yè)有逆襲的機會。

制造是中國的比較優(yōu)勢，代工企業(yè)有基礎(chǔ)

中國跟美國相比較的優(yōu)勢很明確，就是我們的制造業(yè)，這些制造業(yè)有賴于我們的代工生意。比如富士康，富士康的很多高管出去之后自立門戶，因為擁有富士康的理念，給蘋果做過代工，自己辦廠做得也很好。這些工廠不僅能用制造電子產(chǎn)品的精度來制造家電產(chǎn)品，還能將你的設(shè)計方案和制造工藝進行優(yōu)化，這樣的工廠其實不在少數(shù)。

消費品創(chuàng)業(yè)在中國是大有可為的，這些制造業(yè)基礎(chǔ)對我們消費品創(chuàng)業(yè)也大有助益。

二、如何抓住消費品創(chuàng)業(yè)的大機遇？

做爆品沒有捷徑，打磨好產(chǎn)品最重要

小米創(chuàng)始人雷軍雷總經(jīng)常講一句話是：要做感動人心，價格厚道的好產(chǎn)品。

但也因此經(jīng)常被攻擊，因為他們認為產(chǎn)品性價比過高攪亂了行業(yè)。我們對此是這樣理解的：

如上圖所示：將感動人心當作分子，價格厚道當作分母；轉(zhuǎn)換一下，感動人心對應(yīng)用戶收益，價格厚道對應(yīng)用戶代價。

當你的用戶收益非常大，但是用戶代價也很大，你的產(chǎn)品力是不行的；而當你的用戶收益很小，哪怕產(chǎn)品售價特別便宜，也是沒有產(chǎn)品力的，老百姓會認為是所謂的“地攤貨”；當你將用戶的收益無限增大、代價無限縮小，你的產(chǎn)品就擁有了產(chǎn)品力，我們認為這就是做好產(chǎn)品的訣竅。

進一步拆解來看，首先用戶收益，是指要解決用戶的問題。今天大家會看到很多小米生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品，它們都很好地滿足了用戶需求，解決了用戶的某種問題。而且產(chǎn)品體驗好、顏值高、品質(zhì)佳，這些統(tǒng)稱為用戶收益。

關(guān)于用戶代價，當然首先是用戶花費要少，不光是金錢，同樣包括時間。讓用戶不用看說明書，直接就能用這個產(chǎn)品，是學習成本低。當然還有認知成本，所以對于有些產(chǎn)品我們很謹慎，比如中醫(yī)相關(guān)的產(chǎn)品，不是認為中醫(yī)不好，而是我們認為中醫(yī)類產(chǎn)品用戶認知成本很高，用戶不容易理解。

做產(chǎn)品其實是沒有捷徑的，努力使用戶收益無限增大，而將用戶代價無限縮小，在這兩端同時發(fā)力做到雙重極致，這也是我們認為小米的很多產(chǎn)品能引爆市場的一個關(guān)鍵所在。

一步一個腳印，從單品爆款到品類冠軍

做硬件創(chuàng)業(yè)不能只一心求快，要踏下心來一步一個腳印去做。需要在單一渠道做單品，爭取先在單一渠道中把單品做到爆品的水平。然后在此基礎(chǔ)之上，可以在多渠道用同一款產(chǎn)品做出成績，或者選擇在單一渠道中增加產(chǎn)品，做到單渠道品類冠軍，最終爭取成為品類冠軍，這是我們認為的一條理想的成長路線圖。

不要試圖一步跳到品類冠軍，同時做很多型號，大家初期是不具備這種能力的。如果一款單品不能做成爆品，就要一次推出五款產(chǎn)品同時上線，戰(zhàn)斗力分散更難達成最終目標。

對于品類冠軍是什么？品類又是什么呢？書面語有很多解釋，我們的解釋很簡單，所謂的品類就是消費者心目中這個產(chǎn)品的類別。

舉個例子來說，廚房電器是不是品類？它不是品類，它是個書面語，油煙機才是品類。建議大家先做品類冠軍，先達成這個目標再去考慮下一步的事情。像前文提到的丹納赫是多平臺的，但每個平臺都是單品冠軍，甚至品類冠軍，它是若干個品類冠軍的組合，最終達到如今幾百億美金市值的規(guī)模。

坦白講硬件創(chuàng)業(yè)的資本價值總是不受認可，對于硬件創(chuàng)業(yè)大家總認為賺錢不值錢，公司能賺錢，業(yè)績不錯，也有利潤，但在資本市場卻總是遇冷。比如在資本市場蘋果的PE倍數(shù)是很低的，比亞馬遜低很多，因為大家認為它是硬件公司。所以只有一種情況，硬件公司能有資本價值，就是做品類冠軍，變成垂直賽道第一名，否則的話就依然得不到資本市場的認可。

麻將牌湊齊，才能和大的

這里要提到“麻將創(chuàng)業(yè)法”，即：我們要把麻將牌湊齊，才能和。

麻將牌大一點，或者湊大一點麻將牌，才能和大的。所以我們每個人都應(yīng)該去參照自身團隊去檢驗，要素不齊備是很難打仗的。

要有好賽道，還要有高效率的團隊，團隊中各崗位成員要齊備，要有產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售、渠道、運營等等。因為現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)分公司全球化的，所以我們的供應(yīng)鏈資源最好也是全球精選的。

例如小米網(wǎng)上的貝醫(yī)生牙刷，他們的刷絲是選自日本東麗，便攜式剃須刀刀頭和刀網(wǎng)是日立萬勝提供的，全球供應(yīng)鏈加上各種新零售渠道，尤其是精品電商渠道。最后是要有糧草，也就是資本加持。

這些要素大家去對照一下，看看自己的麻將牌齊不齊？就創(chuàng)業(yè)而言，如果這里的六個要素，你有四個才可以開始，六個要素只有一兩個的話可能就不適合現(xiàn)階段去創(chuàng)業(yè)。

為什么？因為要素缺太多，這牌和不了，所以通常這種情況我們會勸退大家，謹慎選擇。等到補齊四個要素以后，再補兩個是相對容易的。大家要有打麻將的意識，要把要素湊齊。

不要單打獨斗，要借力借勢

不要單打獨斗，講直白一點，要抱大腿、傍大款。

以小米生態(tài)鏈企業(yè)為例，一方面是生態(tài)鏈企業(yè)自身能力強，另一方面小米的賦能也是不可或缺。這里面方式路徑也很多，被大企業(yè)投資成為生態(tài)鏈企業(yè)當然是最佳的，或者進入大企業(yè)的渠道通路，增加產(chǎn)品的曝光度從而帶動銷售也是很好的選擇。

不要單打獨斗，要學會借力借勢，抱團取暖。

抓銷售抓現(xiàn)金流，融資要落袋為安

做消費品創(chuàng)業(yè)要備足糧草，經(jīng)濟困難的年份，一定要抓銷售和現(xiàn)金流。

有了現(xiàn)金流以后，才能做到手里有糧心里不慌。然后融資要跟投資人明確投資，只有意向是不夠的，最好還是落袋為安。

對于估值不要太過在意，低一點也可以，先保證糧草充沛。就像雷總曾表示最好有2到3年的糧草，沒有的話，至少有一年或者半年糧草，保底是半年糧草。這樣萬一出現(xiàn)問題的時候，團隊還能暫且撐下去尋找出路。

公眾號：谷倉創(chuàng)業(yè)觀察（ID：gucangchanpinjia），內(nèi)部視角看小米生態(tài)鏈企業(yè)做爆品的邏輯

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/vj8gqwabMMWUoMWyGOZveA

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