業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就是要以客戶為中心，解決客戶需求?！握?/p>

BLM模型將戰(zhàn)略管理分成兩大步，一個(gè)是戰(zhàn)略制定，一個(gè)是戰(zhàn)略執(zhí)行。在制定階段，完成了市場(chǎng)洞察、確定了戰(zhàn)略意圖和創(chuàng)新焦點(diǎn)以后，就要做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)了。市場(chǎng)洞察是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略意圖和創(chuàng)新焦點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)最終是要落在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)上的，可以說，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)。在制作業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的過程中，一定是圍繞客戶展開的，或者說是圍繞解決或者滿足客戶需求展開的。

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)包含6個(gè)方面，分別是：客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取/商業(yè)模式、活動(dòng)范圍、戰(zhàn)略控制和風(fēng)險(xiǎn)管控。

1. 客戶選擇

提到客戶選擇，不能不提“二八定律”，商家80%的銷售額來自20%的商品，80%的業(yè)務(wù)收入是由20%的客戶創(chuàng)造的；美國人威廉·謝登的80/20/30法則認(rèn)為：在頂部的20%的客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，但其中一半的利潤被底部的30%非贏利客戶消耗掉了。也就是說一些優(yōu)質(zhì)客戶給企業(yè)帶來的超額價(jià)值，通常被許多劣質(zhì)客戶給抵消了。甚至于在某些領(lǐng)域：20%的客戶貢獻(xiàn)了300%的利潤，60%的客戶沒有貢獻(xiàn)，剩余的20%客戶則消耗了200%的利潤。

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，所有客戶都同等重要，客戶越多越好，因而盲目擴(kuò)大客戶的數(shù)量，而不注重客戶的質(zhì)量。但是，企業(yè)每增加一個(gè)客戶都需要占用一定量的資源，然而企業(yè)的資源是有限的，這就決定了企業(yè)不可能什么都做或者什么客戶都做。競(jìng)爭(zhēng)者的存在，也決定了任何一家企業(yè)不可能“通吃”所有的購買者。企業(yè)只能選擇那些支付能力強(qiáng)、信用好、與企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)、能力相匹配的客戶。

以華為手機(jī)為例，分成“mate”系列，“P”系列和榮耀系列，mate系列定位商務(wù)人士，主打大屏長續(xù)航，P系列定位是懂科技，又會(huì)玩科技的人，主打拍照；榮耀系列主打年輕人，主打性價(jià)比。各個(gè)系列有著其目標(biāo)人群，目標(biāo)外的客戶被放棄。

對(duì)于to B類的客戶，要關(guān)注以下幾個(gè)方面：

華為經(jīng)歷了3次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在初涉通訊領(lǐng)域的時(shí)候，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、等國際巨頭幾乎壟斷了整個(gè)通訊市場(chǎng)。同時(shí)，任何一個(gè)產(chǎn)品從研發(fā)到占領(lǐng)市場(chǎng)，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)非常漫長的過程，站在客戶的角度，出于產(chǎn)品穩(wěn)定性和品牌公信力的考慮，也不敢輕易使用一家小公司的交換機(jī)。此時(shí)，華為選擇的只能是農(nóng)村市場(chǎng)。

經(jīng)過10年左右的發(fā)展，華為已經(jīng)有了良好的產(chǎn)品體系、人才儲(chǔ)備和管理體系，并有了較好的品牌，開始選擇國際化乃至全球化的電信運(yùn)營商作為其客戶。

公司成立20年左右的時(shí)候，華為產(chǎn)品線、解決方案進(jìn)一步健全，管理體系，品牌影響力，渠道能力，供應(yīng)鏈能力再次大幅提升，于是開始選擇電信運(yùn)營商以外的客戶，包括企業(yè)客戶和消費(fèi)者客戶。

可以說華為的每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都取得了成功，與其準(zhǔn)確的客戶定位與選擇是分不開的。

2. 價(jià)值主張

所謂的價(jià)值主張，又被稱為價(jià)值定位，就是企業(yè)為客戶、市場(chǎng)提供傳遞什么樣的獨(dú)特價(jià)值，或者說就是要給市場(chǎng)和客戶帶來什么樣的獨(dú)特好處、我的產(chǎn)品或服務(wù)為幫助客戶實(shí)現(xiàn)了什么價(jià)值，為什么客戶會(huì)選擇我。

價(jià)值主張的陳述應(yīng)該來自于客戶的角度，而不是企業(yè)自己的角度，也就是說這些價(jià)值要素是客戶感知到的，而非企業(yè)感知到的。價(jià)值主張來自于我們對(duì)市場(chǎng)的洞察，以及由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略意圖。

客戶價(jià)值主張的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競(jìng)爭(zhēng)性差異？

為客戶提供的價(jià)值分別是：

1. 總成本最低，提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)；
2. 產(chǎn)品領(lǐng)先，突破現(xiàn)有的業(yè)績(jī)邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；
3. 全面客戶解決方案，為客戶提供最優(yōu)的解決方案；
4. 客戶鎖定，提供最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本，并且輔助廠商增加價(jià)值。

在華為的多年實(shí)踐中，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)群策群力共創(chuàng)的方式，并且使用藍(lán)海戰(zhàn)略的方法和工具，來輸出價(jià)值主張，是非常有用的。任正非對(duì)滿足客戶需求、解決客戶痛點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值有著極其深厚的理解。以下是他演講部分內(nèi)容：

我們要搞清楚客戶的痛點(diǎn)在哪里，我們?cè)趺磶椭蛻艚鉀Q他的痛點(diǎn)。抓住客戶的痛點(diǎn)進(jìn)行表達(dá)，才能打動(dòng)客戶，讓客戶認(rèn)可我們。我們要讓客戶認(rèn)識(shí)到華為才是他真正的盟友。當(dāng)然除了技術(shù)，未來的商業(yè)模式……等東西也是我們要表達(dá)的內(nèi)容。

我們現(xiàn)在展示應(yīng)該給客戶展示未來，我們不展示歷史?？蛻籼焯旄覀兇蚪坏?，早就對(duì)我們很了解了，為什么還要叫客戶復(fù)習(xí)一遍呢？客戶只是不知道未來會(huì)是什么樣子，我們也不知道客戶的未來是什么樣子。

在蘋果公司推出?iPhone?之前，大家根本想不到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)大大地超過固定互聯(lián)網(wǎng)。所以我們要知道客戶到這個(gè)地方來他關(guān)心什么？人家是來研究自己看不到的未來。

我們從一開始和客戶的溝通，就是共同去探討我們共同痛苦的點(diǎn)，探討未來會(huì)是什么樣子。一上來就要讓客戶感知到這個(gè)就是他想找的，讓客戶看到他的未來，認(rèn)同這個(gè)未來，然后和我們一起去找解，看我們能給客戶提供什么服務(wù)，幫助他走向未來。這樣的溝通和探討才能引人入勝，客戶才會(huì)關(guān)注我們解決這一問題的措施和方案。

只有當(dāng)客戶深刻地認(rèn)識(shí)和理解了我們，他才知道我們這個(gè)戰(zhàn)略伙伴和別人有什么不一樣，才知道我們能提供給他的是什么樣的未來，才會(huì)買我們的設(shè)備，我們才能活下來。

3. 價(jià)值獲取

企業(yè)怎樣通過滿足客戶的需求賺錢？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，服務(wù)，許可證，使用費(fèi)？抑或是產(chǎn)品+服務(wù)？還是知識(shí)產(chǎn)權(quán)銷售？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些？企業(yè)扮演什么角色？

在過去以產(chǎn)品為中心的環(huán)境中，利潤是強(qiáng)大市場(chǎng)份額的結(jié)果。公司關(guān)注的是一個(gè)目標(biāo)：對(duì)那些愿意購買的人，賣得越多越好。至于企業(yè)如何從銷售中盈利，則幾乎是不言而喻的。今天，利潤已經(jīng)不僅僅來自產(chǎn)品的銷售。價(jià)值獲取問題，即“如何讓客戶滿意，持續(xù)花錢”，是企業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的要素之一。

在追求市場(chǎng)份額的年代，只要擁有市場(chǎng)份額，利潤就會(huì)接踵而來。但是在今天，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，考慮獲利能力已經(jīng)變得極為重要了，很高的市場(chǎng)份額不再能夠保證高利潤。而且，高額利潤可以通過許多不同的途徑來實(shí)現(xiàn)。對(duì)企業(yè)來說，清晰地了解自己的贏利模式十分重要。

華為的最初的商業(yè)模式是以銷售產(chǎn)品為主，現(xiàn)在引入了服務(wù)、咨詢、融資、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、網(wǎng)絡(luò)托管等服務(wù)。

華為的產(chǎn)品，最初只有通信設(shè)備，或者說硬件設(shè)備，由于設(shè)備都用盒子封裝起來，戲稱“賣盒子”，隨著盒子越賣越多，其在網(wǎng)上運(yùn)行的設(shè)備自然越來越多，這時(shí)，華為想起來“挖土豆”，既然在網(wǎng)運(yùn)行的設(shè)備很多，我們可以為客戶提供提升網(wǎng)絡(luò)性能的服務(wù)，比如提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，改善最終用戶的體驗(yàn)，降低在網(wǎng)設(shè)備的電力消耗，這些服務(wù)都能為客戶帶來新的價(jià)值，如提高其用戶的滿意度，降低運(yùn)維成本，客戶愿意為此付費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了華為與客戶的雙贏。

隨著華為的業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)的展開，其自身的能力也在不斷的提升，在與全球先進(jìn)運(yùn)營商的合作過程中，華為逐漸形成了自身對(duì)電信運(yùn)營的理解，并開始為運(yùn)營商提供商業(yè)咨詢和網(wǎng)絡(luò)咨詢服務(wù)，以幫助運(yùn)營商提升運(yùn)營水平，進(jìn)一步加深了與運(yùn)營商的關(guān)系，并增加了收入。

4. 活動(dòng)范圍

企業(yè)在價(jià)值鏈上處于什么位置？哪些事情是需要自己完成的？哪些是適合交給產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴的？對(duì)合作伙伴的依賴性有多大？比如渠道合作伙伴和供應(yīng)商。你還開發(fā)了多少其它的盈利模式？對(duì)于每個(gè)其它的盈利模式，合作伙伴有多大興趣？如何拉動(dòng)合作伙伴共同將蛋糕做大？

活動(dòng)范圍應(yīng)該考慮以下幾項(xiàng)內(nèi)容：

• 確定經(jīng)營活動(dòng)中的角色和范圍。
• 哪些外包、外購？
• 與合作伙伴的協(xié)作

談及公司從事的經(jīng)營活動(dòng)、提供的產(chǎn)品和服務(wù)，公司總是在擴(kuò)大或縮小這個(gè)范圍。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的重要問題是：我在業(yè)務(wù)范圍上需要做出什么樣的變化，以留住恰當(dāng)?shù)目蛻簦瑤砀哳~利潤，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制？

有效運(yùn)作業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所需的供應(yīng)商與合作伙伴，以及基于多種原因打造合作關(guān)系，正日益成為許多商業(yè)模式的基石。

下面是華為的合作伙伴戰(zhàn)略，可供大家參考。

華為的服務(wù)合作伙伴已超過900家，合作伙伴服務(wù)銷售收入達(dá)25億，認(rèn)證工程師超過13000人，擁有HCIE（華為認(rèn)證互聯(lián)網(wǎng)專家）證書的超過500人。華為與服務(wù)合作伙伴攜手合作，共同成長，踐行核心價(jià)值觀，把經(jīng)營責(zé)任與社會(huì)責(zé)任有機(jī)地結(jié)合起來，持續(xù)發(fā)展，持續(xù)為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。

5. 戰(zhàn)略控制

巴菲特說，“一家真正稱得上偉大的企業(yè)，必須擁有一條能夠持久不衰的‘護(hù)城河’，從而保護(hù)企業(yè)享有很高的投入資本收益率。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們必定持續(xù)不斷地攻擊任何一家收益率很高的企業(yè)‘城堡’。

因此，企業(yè)要想持續(xù)不斷地取得成功，至關(guān)重要的是要擁有一個(gè)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常畏懼的難以攻克的競(jìng)爭(zhēng)堡壘”，?“我們喜歡持有這樣的‘企業(yè)城堡’：有很寬的護(hù)城河，河里游滿了很多鯊魚和鱷魚，足以抵擋外來闖入者?！?/p>

企業(yè)有許多戰(zhàn)略控制手段：開放標(biāo)準(zhǔn)，專利、品牌、版權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)提前量、明顯的成本優(yōu)勢(shì)、價(jià)值鏈控制、客戶關(guān)系等。在這些領(lǐng)域，華為都已經(jīng)取得長足進(jìn)步。我們僅從開放標(biāo)準(zhǔn)和專利方面予以闡釋。

一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)賣品牌，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，四流的企業(yè)賣苦力。華為在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定方面不遺余力：

1. 華為認(rèn)證體系，采用業(yè)界領(lǐng)先的IPD（集成開發(fā)流程）及ADDIE（系統(tǒng)性培訓(xùn)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展）開發(fā)流程，符合相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)。已與全球最專業(yè)考試服務(wù)公司Pearson VUE合作，考試服務(wù)可覆蓋全球160多個(gè)國家及地區(qū)?。
2. 高清視頻時(shí)代最先進(jìn)的高效視頻編碼（High Efficiency Video Coding）標(biāo)準(zhǔn)，相較于之前的標(biāo)準(zhǔn)有了相當(dāng)大的改善，該標(biāo)準(zhǔn)還支持更高清晰度的4K和8K超高清視頻。華為是該標(biāo)準(zhǔn)的主導(dǎo)者。
3. 全高清音頻編解碼EVS標(biāo)準(zhǔn)。從2010年3GPP就開始啟動(dòng)了EVS全高清音頻編碼器標(biāo)準(zhǔn)工作，華為全面參與到EVS標(biāo)準(zhǔn)的制定中，提交多項(xiàng)技術(shù)提案，并得到標(biāo)準(zhǔn)組織認(rèn)可。
4. 自2010年開始，華為貢獻(xiàn)了最多的標(biāo)準(zhǔn)提案，位居全球第一，正主導(dǎo)著4G以及5G標(biāo)準(zhǔn)的制定和發(fā)展。

在專利方面：

華為在無線通信領(lǐng)域國際標(biāo)準(zhǔn)中擁有2千多件基本專利；?2G領(lǐng)域擁有基本專利占全球總數(shù)的3%。3G領(lǐng)域擁有基本專利占全球總數(shù)的6%；4G領(lǐng)域有超過8百多件基本專利，占全球該領(lǐng)域的15%，位列全球第一。

6. 風(fēng)險(xiǎn)管理

如何保證對(duì)造就成敗的不確定因素的識(shí)別、理解與管理？背后的根本原因是否被理解？管理的風(fēng)險(xiǎn)是獨(dú)立的還是系統(tǒng)的？我們?nèi)绾瓮ㄟ^更好的風(fēng)險(xiǎn)管理增加成功的可能性同時(shí)降低失敗的可能性？我們?nèi)绾卫霉镜钠渌麡I(yè)務(wù)部單元或職能部門更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？

有業(yè)務(wù)就有風(fēng)險(xiǎn)，華為將銷售項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分成了幾個(gè)層級(jí)：環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、客戶風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、以及工程級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)。

環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)又分成政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，政治風(fēng)險(xiǎn)主要包括政局不穩(wěn)、政府部門腐敗、武裝沖突、社會(huì)治安差風(fēng)險(xiǎn)等，華為在項(xiàng)目時(shí)首先要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及嚴(yán)重性，以決定是放棄，還是在投標(biāo)價(jià)格中增加政治風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要是指外匯管制及資金進(jìn)出管理帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在投標(biāo)價(jià)格中增加外匯風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。

客戶風(fēng)險(xiǎn)，是指客戶主觀上以各種理由拖欠、賴賬。應(yīng)對(duì)措施是在付款方式上盡量減少尾款比例，對(duì)于客戶故意推遲驗(yàn)收或尾款很難回收的情況，將尾款回收風(fēng)險(xiǎn)在報(bào)價(jià)時(shí)作為風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。

法律風(fēng)險(xiǎn)是指司法腐敗帶來的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)措施是報(bào)價(jià)時(shí)增加司法腐敗風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，考慮聘請(qǐng)當(dāng)?shù)芈蓭煟⒆龊迷V訟失敗的準(zhǔn)備，以風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金來彌補(bǔ)損失。此外，還有合同條款模糊帶來的風(fēng)險(xiǎn)，需要答標(biāo)時(shí)跟客戶澄清，如果答復(fù)部分滿足/不滿足，則要附加華為的條件。同時(shí)估計(jì)可能意外的發(fā)生，計(jì)入風(fēng)險(xiǎn)金作為補(bǔ)償。

結(jié)語

企業(yè)家在進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)滿足客戶需求的利潤控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答幾個(gè)基本的問題：

1. 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否覆蓋提供80%利潤的客戶；
2. 客戶對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)理念是否認(rèn)同，是否有付費(fèi)意愿；
3. 利潤獲取模式是否有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力；
4. 企業(yè)對(duì)核心利潤點(diǎn)的把握能否適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的變化；
5. 重大風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避。

原標(biāo)題《什么是“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？這6點(diǎn)解決客戶需求》

作者：孫建恒，華夏基石業(yè)務(wù)副總裁兼企業(yè)戰(zhàn)略與并購中心總經(jīng)理，騰股創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人，原華為電信戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人。

來源：騰股創(chuàng)投，微信ID: tengguvc

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