2019年11月16-17日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【 2019北京產(chǎn)品經(jīng)理大會】完美落幕。阿里巴巴淘寶PMO帶來主題為“從持續(xù)的需求交付到價值交付”的分享內(nèi)容。

這次立足于業(yè)務整體交付的最大化，和大家聊聊有關(guān)于價值交付的幾點。

一、持續(xù)需求交付的痛點

1. 沒有價值的交付等于沒有交付

隨著敏捷方法的普及，越來越多的團隊引入了敏捷以推動業(yè)務的快速迭代、小步快跑、及時的響應市場變化。在各種敏捷框架的指引下，交付效率得到提升，很容易的就做到持續(xù)的需求交付。

有了高效率的需求交付就一定能拿到業(yè)務結(jié)果嗎？并不盡然，需求的交付集合只代表了功能的完成，并不能與業(yè)務價值劃等號。好比一個簡單的乘法公式：100 x 0 = 0，其中100代表交付效率，0代表業(yè)務價值，兩者結(jié)合的最終業(yè)務成果也一定是0。

因此，只做需求的交付效率是不夠的，還要關(guān)注交付的業(yè)務價值，二者相輔相成缺一不可，共同為業(yè)務結(jié)果保駕護航。

2. 交付的三大痛點

在跑敏捷的過程中發(fā)現(xiàn)，有的團隊本身就有一些和敏捷方法無關(guān)的業(yè)務問題或者組織問題，通過敏捷實踐被暴露和放大，會影響業(yè)務價值的交付，拖累業(yè)務結(jié)果。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

1）沒有戰(zhàn)略目標丟失了業(yè)務主心骨

主要表現(xiàn)為戰(zhàn)略不清晰，目標不聚焦。這是許多公司的通病，往往這類公司有著美好的公司愿景，比如要改變行業(yè)或成為行業(yè)第一，但戰(zhàn)略規(guī)劃是模糊的，也找不準定位和堅持的方向。

戰(zhàn)略是對美好愿景的長遠規(guī)劃，是遠大的目標，是公司活動的綱領和指導思想。正因為戰(zhàn)略是如此的重要，就特別需要管理層弄明白。

2）用堆需求的勤勞掩蓋業(yè)務規(guī)劃的懶惰

團隊引入敏捷之后，就單個團隊而言運轉(zhuǎn)很好，Scrum Team的溝通效率得到了大大的提高，有著非常非常高效的交付。但也出現(xiàn)了新的問題：需求越堆越多，但業(yè)務長遠的規(guī)劃沒有了，各業(yè)務團隊之間的配合也沒有了，“豎井效應”越來越明顯。

正是缺少業(yè)務規(guī)劃，建立不了各業(yè)務之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，導致協(xié)同作戰(zhàn)也越來越遙遠。

3）業(yè)務價值沒挖透卻想著天上掉餡餅

當堆了那么多功能之后，突然發(fā)現(xiàn)競品剛剛推出了一個很火的活動，不是自家剛做過的嗎？我們沒火但為什么競品火了？是自家公司的人不行嗎？是自家的用戶不行嗎？

其實不是！

這里有兩個原因：一是在被誤解的“小步快跑”交付思想下，許多業(yè)務的價值點沒有挖透；二是職能團隊之間沒有形成聯(lián)動，只做了功能的交付和自運營。

試想，一個功能的交付如何打得過一個由產(chǎn)品、運營、PR、市場、渠道等多職能海陸空協(xié)同的業(yè)務交付呢？

價值挖掘不到位，就好比下圖的挖井，明知道下面有水源，但不管換多少個地方挖但總挖不出水來。

3. 找到根因才能解決問題

歸根到底，以上問題的原因有2個。

1. 創(chuàng)新業(yè)務的不確定性。創(chuàng)新業(yè)務在高速發(fā)展階段，本身有許多的不確定性，而管理機制卻不能滿足業(yè)務的需要。
2. 價值挖掘的不充分性。在執(zhí)行時各職能的配合沒有形成合力，例如同一個活動上線，我們靠自增長肯定是拼不過競品的全方位協(xié)同作戰(zhàn)的。

針對以上的問題，我們通過實踐在業(yè)務目標對齊、過程高效交付、組織保障配合三個方面做到持續(xù)價值交付，并促進業(yè)務目標的達成。

二、打造持續(xù)的價值交付

1. 要做好價值交付先要做到業(yè)務目標對齊

1）先把業(yè)務價值交付的思想武裝起來

要做到業(yè)務價值的交付，就要敢于打破常規(guī)，把敏捷的持續(xù)交付從需求領域放大到業(yè)務領域。

如下圖，中間區(qū)域是敏捷方法中經(jīng)典的 Scrum 運作框架（演繹后的叫法略有不同），在此基礎上增加業(yè)務的反饋閉環(huán)，暨在鏈路前端增加半年一度的業(yè)務規(guī)劃和月度的產(chǎn)品規(guī)劃，在鏈路后端也增加了雙月一次的業(yè)務復盤。

業(yè)務復盤也可以固定到月，還可以按需不定期的召集，業(yè)務復盤中還可附帶輕量級的共創(chuàng)，結(jié)果會關(guān)閉一些項目也會新啟動一些新的項目。

業(yè)務規(guī)劃和復盤，注定不是單業(yè)務的單項目的，一定是面向所有業(yè)務和重大項目的，規(guī)劃會上會產(chǎn)生新的共同目標，會有橫向的業(yè)務鏈接和依賴梳理。

業(yè)務型PMO在此時的作用就是：當戰(zhàn)略目標、業(yè)務規(guī)劃不清晰時，要帶領團隊制定戰(zhàn)略目標、弄清楚業(yè)務規(guī)劃、找到各業(yè)務之間的鏈接并拉通。

2）以規(guī)劃會為價值交付的起點

業(yè)務規(guī)劃會是最需要 CEO、HR 打好配合戰(zhàn)的時候，規(guī)劃會、復盤會需要 CEO 現(xiàn)場拍板給結(jié)論做決策，不要拖延。想不清楚的業(yè)務就不要啟動，業(yè)務不具備啟動條件的也不要啟動，要做到恰到好處，即所謂的天時地利人和。

當然，這不是說就停滯不前，想不清楚的還要繼續(xù)想，缺特殊人才的就抓緊時間補人。

HR不但要負責后勤保障，還要一同參與其中（或組織），還要根據(jù)業(yè)務的決策結(jié)果會做組織架構(gòu)的調(diào)整，也還要根據(jù)需要落地招聘。

大的共創(chuàng)會建議放到外部的場地來開，比如沙家浜、井岡山等著名的紅色旅游景區(qū)。一是儀式感非常強，還能做一些集體活動利于打開大家的心扉、放飛自我，為執(zhí)行做好鋪墊；二是避免日常打擾提高大家的參與度，在效率上、產(chǎn)出質(zhì)量上都能有很大的提升。

共創(chuàng)會的開發(fā)有很多種，本文不做詳述。

3）從唐僧團隊看目標原則

西游記的唐僧團隊是一個非常偉大的團隊，不止如此，他們的戰(zhàn)略目標和個人目標的設計、支撐也做得非常好。

唐僧一開口就提戰(zhàn)略目標：“貧僧從東土大唐而來，前往西天拜佛求經(jīng)”，戰(zhàn)略目標清晰，簡單扼要。其實，戰(zhàn)略還有后半句——“取得真經(jīng)，普度眾生”，這與唐僧取經(jīng)的愿景形成了一致，也說明了戰(zhàn)略是分步驟的，不同時期和階段，戰(zhàn)略目標也有差別。

再說唐僧團隊其他人的目標，孫悟空希望護得唐僧順利取得真經(jīng)，把頭上的金箍拿掉好回花果山做他的美猴王，八戒希望取經(jīng)后回到高老莊繼續(xù)做乘“豬”快婿，沙僧和白龍馬則希望通過取經(jīng)這一功德改變自己的生存現(xiàn)狀（告別流沙河和脫胎換骨）。

這四個目標雖然各不相同，但都有共同的目標——護送唐僧取得真經(jīng)，非常完美匹配唐僧第一階段的戰(zhàn)略目標。這就好比一個公司，每個部門可以有自己的小目標，但必須支撐大目標，同時通過達成大目標來成就個人。

我們在制定戰(zhàn)略目標時需要注意4個原則：匹配戰(zhàn)略、階段聚焦、可衡量、并且一致認同。特別要強調(diào)的是，一致認同不但要團隊內(nèi)部認同，也要橫向團隊的認同以便打好跨團隊的協(xié)同和配合戰(zhàn)。

4）里程碑是強者的腳印

戰(zhàn)略目標制定之后，要轉(zhuǎn)化為每個業(yè)務的目標、每個項目的目標，還需要制定階段可衡量的目標以及階段的業(yè)務打法、抓手和策略。所有的拆解顆粒度至少以月為維度，不僅有目標、還要有關(guān)鍵成果的支撐。對于重運營的項目，還要拆解到周、或者是到日。

有個心理學家做過一個實驗，他讓三組人走同樣的路程去不同的村莊。第一組人僅知道村莊的名稱；第二組人知道村莊的名字和路程；第三組人不僅知道村莊的名字和路程，還知道公路旁每一公里處就有一塊里程碑。

由于各組對此了解的情況不同，測試的結(jié)果也不同。第一組人由于對路況一無所知，越走情緒越低落，尚未到達終點隊伍已經(jīng)解散。第二組人因為知道路程，所以當他們情緒低落時，只要有人喊“快到了”大家就又加快了步伐。而第三組人因為目標明確，階段可衡量，于是越走情緒越高漲很快到達終點，而且所花費的時間僅為第二組人的 1/5 。

在項目上，我們不但要拆解好里程碑的目標，還要注意目標下各職能團隊的子目標對總體目標的支撐。

比如12月份要上一個圣誕節(jié)的營銷活動，定了總的目標為活動的總參與人數(shù)、留存。往下拆解到產(chǎn)品團隊就要保證對應的版本要盡早的發(fā)出去，保證營銷活動的 APP 升級率要到達到 80% 。技術(shù)團隊的目標是要保證活動頁面的穩(wěn)定性，包括內(nèi)存使用量，流暢度。而市場團隊也會有相關(guān)的目標，比如內(nèi)容量，分發(fā)量等。

要做就要認真做，不是單點打，要充分調(diào)動各方資源，打海陸空多兵種的配合戰(zhàn)，保障方案落地，充分挖掘項目的用戶價值，讓收益最大化。

下表可以作為目標拆解的參考。

目標明確后，還要靠快速的行動搶占市場，這是一場硬對硬的戰(zhàn)爭，因此在過程交付上我們也要高效起來。

2. 要做好價值交付還要做到過程高效交付

1）明確權(quán)責利萬事有小主

要做到高效交付，必須明確參與人員的權(quán)責利。我們做到了把不同職能、不能角色、不同的活動串聯(lián)到一張寬表，這樣大家能明白在什么階段，是誰對什么結(jié)果負責，應該協(xié)同的團隊有哪些。

如下圖所示，綠色的區(qū)域表示負責人，藍色的區(qū)域表示參與方，紅色的內(nèi)容是卡口節(jié)點（關(guān)鍵內(nèi)容必須經(jīng)過審核確認）。PMO的工作將會貫穿于鏈路的每一個環(huán)節(jié)。

這個圖表是經(jīng)過凝練的粗表，在每個流程下還有更詳細的流程和分工。比如“提測發(fā)布”的下面還會涉及 TC 評審、自測、冒煙、灰度、發(fā)布、線上監(jiān)控和回滾機制等的流程，不但包括負責人，還包括規(guī)則等執(zhí)行細則。關(guān)于流程，每個業(yè)務需要立足于自身的組織特點而設定不同的制度和機制，切勿完全照搬。

2）班車機制帶起業(yè)務節(jié)奏

僅僅有規(guī)則還是不夠的，還需要有節(jié)奏。業(yè)務要有業(yè)務節(jié)奏，項目要有項目節(jié)奏，好比行進中的軍隊，在統(tǒng)一的號令下才能做好多兵種的協(xié)同亮劍。

基于同一個產(chǎn)品的發(fā)布，我們引入了班車機制，每周五做發(fā)布評審，下一個周三正式發(fā)布。一個產(chǎn)品有那么多的業(yè)務團隊集成，點對點的發(fā)布溝通很難做，所謂婆婆太多，眾口難調(diào)。

通過班車機制的建立，我們到點發(fā)車，這樣每一個業(yè)務方和團隊，都能按著這種規(guī)律化的時間自己安排業(yè)務節(jié)奏，好比找人，給了明確的地址以及人員特征，簡單到按圖索驥自行匹配即可。

3）過程透明和高效決策一起跑

在業(yè)務和項目的執(zhí)行中，讓一切透明，讓數(shù)據(jù)說話是管用的法寶。通過數(shù)據(jù)的透明，能讓團隊形成賽馬，也會形成就事論事的溝通方法。

我們的看板不止有電子看板還有物理看板，通過兩種看板的結(jié)合，既有儀式感，也能收集到過程數(shù)據(jù)?？窗鍍?nèi)容除了需求看板外，還有業(yè)務數(shù)據(jù)看板。業(yè)務數(shù)據(jù)的看板會依據(jù)業(yè)務的實際情況，做到每周或者每天更新數(shù)據(jù)。

以上的內(nèi)容，也可以使用電子看板操作，但會配備大屏電視來落地。

為了保障大家的研發(fā)效率，站會通常會選擇在晚餐前開。白天的各種信息可以在這個點進行收斂和同步，其后根據(jù)進展進行趕工，保障對下游的交付。

在站會上，不強調(diào)每個人都講，需要根據(jù)需求交付的最終狀態(tài)的大節(jié)點不同來重點關(guān)注。比如，風險中、阻塞中或者一個狀態(tài)太久沒移動的需求要被重點關(guān)注。有時候存在協(xié)同性高的項目，我需要聽每個站會，就會安排多個站會按順序執(zhí)行。日常的項目，也會通過 SoS 站會來關(guān)注進展和風險。

為了快速響應用戶的問題，建立需求快速決策機制、線上故障的應急機制、為降低用戶使用產(chǎn)品的門檻引入在線客服?？头澈笥袑娜粘Ｖ蛋嘈〗M，由各個職能團隊的小伙伴輪值，這樣既幫助用戶解決問題，又能走進用戶了解用戶痛點。日常值班小組不但解決了突發(fā)情況的快速響應問題，還能保證大家在工作上保持足夠的專注力，避免被頻繁的打斷。

目標明確，高效執(zhí)行的背后是人，這一切離不開組織保障。

3. 要做好價值交付更要做好組織保障

一個團隊的火力猛烈程度取決于團隊的人才優(yōu)勢是否足夠，因此我們建立了員工能力模型，告訴大家我們需要到達什么樣的段位，同時也是對外招人的衡量維度。

只有志同道合，才能萬眾一心。當然，志同道合并不是說要一模一樣，人才也是需要多元化的。

一支軍隊要作戰(zhàn)，還需要士氣，在氛圍營造上我們注意輕量級的儀式感，大部分的內(nèi)容為就地取材加以有意放大。

某個項目的第一次預演會上，一個前端同學出現(xiàn)了多個低級的BUG，每出現(xiàn)一次他都會說：放心，我知道問題，今天搞定。

我抓住機會，把“知道問題”這個詞臨場放大為“什么都知道”，不但緩解了相關(guān)同學的壓力，也讓整個項目氛圍變得很融洽。因此。我要求 PMO 的同學必須有團隊建設的能力，部分原因也是基于這一點。

真正的勝利，是鼓舞心中的希望。通過把看起來無法達成的大目標拆解為一個個踮起腳尖可達成的階段目標，隨著一個個階段目標的達成，大目標也在不知不覺間達成。讓一個個的不可能變?yōu)槟玫浇Y(jié)果，也讓大家感到成就感，證明每一個人的價值。

目標達成，我們不但讓馬兒跑得歡，還要給馬兒草吃，每個季度都會對拿到結(jié)果的優(yōu)秀團隊和優(yōu)秀項目進行激勵。激勵會上還有一個保留的節(jié)目，謝謝身邊同學的一起努力，拉拉手，揉揉肩。為結(jié)果買單，為過程鼓掌。

4. 三個“一”打通業(yè)務價值

通過一系列的活動和機制的運作，最終形成了一張圖、一場仗、一顆心。

一張圖是指業(yè)務一張圖。

通過不斷跨團隊的對齊和拉通，做到了業(yè)務目標朝戰(zhàn)略對齊、團隊和項目的需求朝業(yè)務目標對齊、開發(fā)任務和交付朝需求對齊，建立了目標分解樹，做到了上下有效支撐，左右橫向?qū)R。

一場仗是指行動一場仗。

通過一系列的活動比如業(yè)務規(guī)劃會、需求排期會、站會、班車機制等形成統(tǒng)一指揮，核心圍繞業(yè)務目標，能做到業(yè)務快速調(diào)整，人力部署快速響應，在過程中建立了節(jié)奏感。

一顆心是指團隊一顆心。

通過生產(chǎn)關(guān)系梳理和組織過程結(jié)構(gòu)優(yōu)化，從分散的團隊到弱矩陣再到虛擬的特性團隊，組織上充分授權(quán)，通過透明化的協(xié)作、和一系列大大小小的戰(zhàn)役建立起戰(zhàn)友情，凝聚了整個業(yè)務團隊的戰(zhàn)斗力。

通過半年的努力，相比上一個半年，通過雙周迭代和按需發(fā)布產(chǎn)品版本的發(fā)布頻率降低到10天一次（提升了220%），需求的Leadtime也降低了167%。在業(yè)務結(jié)果上，兩個關(guān)鍵的指標增長超過預期，完成度達到108%，而當初在定目標時沒有人覺得這一目標能達成。

三、持續(xù)價值交付的敏捷價值觀

在持續(xù)價值交付的路上，我對敏捷的四個價值觀也有了更多的理解和補充。

個體和互動就是要打破職能邊界、對齊目標、確保步調(diào)一致。在互動的過程中不過2個事情：讓業(yè)務更清晰更可執(zhí)行，讓過程更透明執(zhí)行更高效。

可工作的軟件不但快速交付真實的用戶價值，還要與客戶協(xié)作共建有價值的產(chǎn)品，交付上，不只關(guān)注研發(fā)效能，也要關(guān)注交付的業(yè)務價值，兩者相輔相成，我們要“在一起”。

響應變化就是提供系統(tǒng)性的項目管理框架，幫助業(yè)務創(chuàng)新、試錯。項目管理的過程中，我們要善用套路和方法，但也不唯方法論。不管碰到什么問題，我們總有辦法解決和克服。

總之，通過持續(xù)、深入的做價值交付，讓業(yè)務目標、項目目標對戰(zhàn)略目標形成有力的支撐并聚焦，橫向團隊做到目標對齊海陸空的協(xié)同出擊。

在執(zhí)行過程中要做到過程透明、數(shù)據(jù)透明，建立日常節(jié)奏和應急機制，快速響應業(yè)務新機會、及時解決用戶碰到的問題。

對于階段結(jié)果，要做到及時激勵，及時復盤，及時修訂。

最終我們要做到業(yè)務一張圖、行動一場仗、團隊一顆心，通過合力持續(xù)交付價值，讓業(yè)務拿到結(jié)果，個體獲得成長。

#相關(guān)閱讀#

《互聯(lián)網(wǎng)下半場，從 “紅利”走向“實力”》

作者：彭鑫（公亮）；公眾號：淘系技術(shù)（ID：AlibabaMTT）；阿里巴巴新零售淘系技術(shù)部。

本文為【2019北京產(chǎn)品經(jīng)理大會】現(xiàn)場分享內(nèi)容，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載，謝謝合作

題圖來自2019北京產(chǎn)品經(jīng)理大會現(xiàn)場